胡浩

摘 要：本文以價值管理理論為指引，闡述了財務(wù)分析定位和功能，討論了財務(wù)分析總體思路，結(jié)合發(fā)電企業(yè)實(shí)際情況，進(jìn)一步討論了財務(wù)分析重點(diǎn)環(huán)節(jié)和分析內(nèi)容。

關(guān)鍵詞：價值管理 財務(wù)分析 發(fā)電企業(yè)

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）11（b）-129-02

1 價值管理與財務(wù)分析的職能定位

價值管理理論（Value Based Management，VBM）是以“價值”為控制目標(biāo)和評價對象的管理體系，通過“價值”把戰(zhàn)略與運(yùn)營有效銜接；而經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added，EVA）提出，將“價值”指標(biāo)化、可度量化，成功替代了基于“利潤中心”導(dǎo)向的管理價值觀，成為目前主流的管理控制體系。在價值管理體系下，企業(yè)的財務(wù)分析職能被大大提升，從“輔助管理”向“戰(zhàn)略執(zhí) 行、決策引導(dǎo)”轉(zhuǎn)型，切實(shí)發(fā)揮了財務(wù)管理“決策支持”的核心職能。

傳統(tǒng)管理體系下，財務(wù)分析往往扮演“輔助管理”的角色，側(cè)重于數(shù)據(jù)統(tǒng)計和基礎(chǔ)分析，其核心工作流程是：（1）企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動數(shù)據(jù)信息的搜集、整理；（2）識別基本錯誤進(jìn)行修正；（3）匯總信息，按照各個職能部門需求，進(jìn)行機(jī)械統(tǒng)計、對比分析、趨勢分析。在“輔助管理”角色下，財務(wù)分析結(jié)果往往停留在指標(biāo)和數(shù)字層面，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)層面的因素分析往往過去粗淺，還需要職能部門進(jìn)行“經(jīng)驗(yàn)判斷”，難以支撐企業(yè)管理決策。

價值管理體系下，財務(wù)管理轉(zhuǎn)換為“戰(zhàn)略執(zhí)行、決策引導(dǎo)”角色，成為企業(yè)戰(zhàn)略管控體系運(yùn)行的“中樞”，承擔(dān)了“戰(zhàn)略目標(biāo)”與“績效管理”銜接作用。財務(wù)分析的信息觸角直接覆蓋到企業(yè)各層級的業(yè)務(wù)活動中，財務(wù)分析工作也從傳統(tǒng)職能流程豐富為多流程交織的“管理系統(tǒng)”，核心職能包括：（1）識別企業(yè)經(jīng)營活動的特點(diǎn)，搭建財務(wù)分析整體框架，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）目標(biāo)，選取、設(shè)計相匹配的財務(wù)分析指標(biāo)體系和相應(yīng)的分析模型；（2）通過指標(biāo)體系，動態(tài)跟蹤戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）環(huán)境變化趨勢、戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）目標(biāo)執(zhí)行效果；（3）運(yùn)用分析模型，深入尋找導(dǎo)致戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）目標(biāo)執(zhí)行存在偏差的實(shí)際業(yè)務(wù)活動內(nèi)在因素，判斷該因素主客觀性；（4）深入洞察企業(yè)內(nèi)部情況的基礎(chǔ)上，就相關(guān)管理因素，提出解決或改善管理建議，形成考核激勵意見，提交管理層；（5）深入洞察全球、本國宏觀、行業(yè)、競爭對手情況，判斷戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）執(zhí)行內(nèi)外部環(huán)境變化，提出戰(zhàn)略修正建議，與管理層共同商定下一步戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）方向、進(jìn)度、速度，進(jìn)一步分解、細(xì)化形成經(jīng)營管理的具體執(zhí)行方案。

2 基于價值管理的財務(wù)分析的總體思路

價值管理體系下的財務(wù)分析，緊緊圍繞“戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）”展開工作，通過識別戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）內(nèi)外部環(huán)境變化以及衡量戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）執(zhí)行的效果，分析查找出企業(yè)存在的管理問題，同時制定績效考核意見，提出管理決策改進(jìn)建議。財務(wù)分析總體思路應(yīng)包含以下關(guān)鍵步驟。

（1）衡量戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）執(zhí)行情況。全面介紹分析周期內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）執(zhí)行效果，KPI指標(biāo)、經(jīng)營業(yè)績、重要事項(xiàng)的完成情況。

（2）判斷戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）內(nèi)外部環(huán)境變化。從宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)政策、競爭對手等方面，分析外部環(huán)境變化趨勢，從企業(yè)運(yùn)營、組織體系、企業(yè)文化等方面分析內(nèi)部環(huán)境變化，判斷對企業(yè)戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）執(zhí)行邊界條件的影響。

（3）分析戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）執(zhí)行偏差原因。結(jié)合已構(gòu)建的財務(wù)分析指標(biāo)體系和分析模型，對戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）執(zhí)行偏差原因進(jìn)行深入分析，查找影響因素要追溯到具體經(jīng)濟(jì)活動，對造成該項(xiàng)活動的管理流程開展評估和判斷，識別存在的管理缺陷，制定改進(jìn)意見。

（4）提出考核激勵方案。結(jié)合對戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）執(zhí)行偏差原因分析，提出具體考核激勵方案，供管理層深度決策。

（5）綜合戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）內(nèi)外部環(huán)境變化判斷、戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）執(zhí)行偏差分析及管理改進(jìn)意見，研究制定下一步戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）方案（方向、進(jìn)度、速度）。

（6）下一步戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）方案待與管理層共同商定后，進(jìn)一步分解、細(xì)化形成經(jīng)營管理的具體執(zhí)行方案。

3 發(fā)電企業(yè)財務(wù)分析的重點(diǎn)環(huán)節(jié)和主要內(nèi)容

發(fā)電企業(yè)經(jīng)營活動主要表現(xiàn)為以下特點(diǎn)：一是，技術(shù)、資 金密集、發(fā)電類型多樣；二是，產(chǎn)品單一，不可儲存，產(chǎn)供銷同時完成；三是，社會屬性強(qiáng)，處于中游環(huán)節(jié)，受政策和市場波動雙重影響。在發(fā)電企業(yè)財務(wù)分析中，應(yīng)注意以下重點(diǎn)環(huán)節(jié)和 主要內(nèi)容。

（1）關(guān)注戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）重心。戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）重心是財務(wù)分析的對象，抓住戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）重心，需要對企業(yè)的經(jīng)營活動特點(diǎn)充分掌握。隨著技術(shù)發(fā)展和環(huán)保政策要求，發(fā)電企業(yè)形式也從原先傳統(tǒng)的“火電”“熱電”“水電”拓展到“風(fēng)電”“光伏”等清潔能源領(lǐng)域。由于各種能源利用形式不同，經(jīng)營特點(diǎn)也差別較大，戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）中心不同，財務(wù)分析重點(diǎn)也各不相同：第一，火電隨著煤炭實(shí)現(xiàn)市場化交易、電量市場化逐步深入推進(jìn)，火電戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）側(cè)重于“抓好電力和煤炭市場，提升發(fā)電保障能力”；第二，熱電企業(yè)產(chǎn)品為供熱（氣），產(chǎn)品社會屬性強(qiáng)，熱電戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）側(cè)重于“拓展熱用戶，提高供熱效率”；第三，“水電”“風(fēng)電”“光伏”等清潔能源發(fā)電，電量受氣象條件影響較大，電價受國家政策影響較大，戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）側(cè)重于“提高發(fā)電設(shè)備可靠性水平，加速電費(fèi)及補(bǔ)貼回收力度”。

（2）關(guān)注分析指標(biāo)體系和分析模型。在衡量戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）執(zhí)行、判斷戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）內(nèi)外部環(huán)境、分析戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）執(zhí)行偏差等步驟，都需要依靠財務(wù)分析指標(biāo)體系和分析模型。指標(biāo)體系和分析模型是財務(wù)分析的基礎(chǔ)，通常包括內(nèi)外部環(huán)境分析、盈利與發(fā)展能力分析、產(chǎn)能與營運(yùn)能力分析、費(fèi)用與預(yù)算執(zhí)行分析、現(xiàn)金流量與償債能力分析等五方面分析模塊，再需要根據(jù)戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）重心，選擇分析指標(biāo)，構(gòu)建財務(wù)分析體系。以火電企業(yè)為例：第一，內(nèi)外部環(huán)境分析關(guān)注電力、煤炭、資本等與企業(yè)相關(guān)市場邊界條件變動趨勢分析，研究電力市場、資本市場政策和煤價市場變化趨勢，是否符合戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）執(zhí)行邊界，是否需要進(jìn)一步調(diào)整戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）；第二，盈利與發(fā)展能力分析關(guān)注利潤、EVA、總資產(chǎn)報酬率及其影響因素完成情況，包括電力市場與電價分析，電量、電價結(jié)構(gòu)，通常分析指標(biāo)有發(fā)電市場占有率、平均上網(wǎng)電價；煤價市場分析，包括煤炭價格、煤場倉儲損失等；第三，產(chǎn)能與營運(yùn)能力分析，關(guān)注產(chǎn)能利用率分析、機(jī)組設(shè)備運(yùn)行可靠性、經(jīng)濟(jì)性水平等，包括設(shè)備平均利用小時、等效利用小時數(shù)、可利用率、供電煤耗、綜合廠用電率等；第四，費(fèi)用與預(yù)算執(zhí)行分析，關(guān)注成本費(fèi)用發(fā)生是否與戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）保持預(yù)計一致水平，包括修理費(fèi)用、委托運(yùn)行費(fèi)用、大宗材料費(fèi)、其他管理費(fèi)用等費(fèi)用類事項(xiàng)發(fā)生與預(yù)算執(zhí)行情況；第五，現(xiàn)金流量與償債能力分析，關(guān)注資金回收、資本運(yùn)營效率及償債風(fēng)險能力，包括電費(fèi)回收率、應(yīng)收賬款回收期、資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率等。

（3）關(guān)注內(nèi)在管理問題識別與管理決策建議。財務(wù)分析的結(jié)果需要提供管理決策建議，決策建議的依據(jù)是存在的內(nèi)在管理問題。根據(jù)財務(wù)分析偏差，能夠有效識別出內(nèi)在管理缺陷，是財務(wù)分析工作的重點(diǎn)也是難點(diǎn)。往往需要財務(wù)人員較高的管理經(jīng)驗(yàn)和能力，能夠充分洞察企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，包括企業(yè)管理水平、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等方面與戰(zhàn)略目標(biāo)是否匹配；以導(dǎo)致戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）執(zhí)行偏差的內(nèi)外部因素為目標(biāo)，全面排查相關(guān)的管理流程和業(yè)務(wù)模塊，發(fā)現(xiàn)相關(guān)流程和模塊存在的缺陷，并判斷相關(guān)缺陷影響程度，與相關(guān)管理人員共同制定改進(jìn)措施，提交管理層進(jìn)行決策。與此同時，財務(wù)分析人員還應(yīng)幫助企業(yè)有效總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、及時查漏補(bǔ)缺，需要盤點(diǎn)各業(yè)務(wù)部門在戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）執(zhí)行中是否發(fā)揮應(yīng)有效用，積累成功經(jīng)驗(yàn)、吸取失敗教訓(xùn)，開展員工經(jīng)驗(yàn)積累分析，包括技能水平提升、操作準(zhǔn)確率等，盡快完成學(xué)習(xí)曲線。

4 結(jié)語

本文分析了在價值管控體系下財務(wù)分析角色轉(zhuǎn)換和職能定位，從“戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）”角度闡述了基于價值管理的財務(wù)分析的總體思路，總結(jié)了發(fā)電企業(yè)經(jīng)營活動主要特點(diǎn)，提出發(fā)電企業(yè)財務(wù)分析應(yīng)關(guān)注戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）重心、關(guān)注戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）重心、關(guān)注戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）重心等重點(diǎn)環(huán)節(jié)和主要內(nèi)容。為財務(wù)分析在價值管理體系下管理價值提升提供了思路。

參考文獻(xiàn)

[1] Kaplan.R.and D.Norton.Putting the Balanced Scorecard to Work[J].Harvard Business Review，1993（9）.

[2] 池國華，鄒威.基于EVA的價值管理會計整合框架——一種系統(tǒng)性與針對性視角的探索[J].會計研究，2015（12）.