蔣雯

摘 要：十三五規(guī)劃中，加快推動第三產(chǎn)業(yè)優(yōu)質(zhì)高效發(fā)展成為重點，而零售業(yè)又是第三產(chǎn)業(yè)的支柱產(chǎn)業(yè)。近年來零售企業(yè)多面臨網(wǎng)絡(luò)市場沖擊，各項成本上升，利潤率下降的艱難困境，如何使零售企業(yè)更好的存活并發(fā)展，其自身的成本管控尤為重要。本文闡述了零售業(yè)企業(yè)成本的概況，并針對其普遍存在的成本管控問題，提出相應(yīng)的解決對策。

關(guān)鍵詞：零售企業(yè) 成本管控 數(shù)據(jù)分析 人工效益 智能化

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）11（c）-001-02

1 零售企業(yè)成本概述

1.1 零售企業(yè)成本的特性

零售企業(yè)是生產(chǎn)企業(yè)與終端消費者之間的橋梁，一方面為生產(chǎn)企業(yè)繼續(xù)分銷產(chǎn)品；另一方面為終端消費者提供集中選擇多種商品的場所，所以零售企業(yè)成本呈現(xiàn)環(huán)節(jié)集中和管控維度分散的特點。

1.2 零售企業(yè)成本的構(gòu)成和分類

按照成本的一般分類，分為直接生產(chǎn)支出、制造費用和期間費用，而根據(jù)零售企業(yè)經(jīng)營的特點，其成本可分為商品采購成本、經(jīng)營成本（零售場所產(chǎn)生的成本，如租金、人工、促銷、損耗等）、倉儲物流成本和管理成本。

1.3 零售企業(yè)成本管控的重要性

在激烈的市場競爭中，成本管控的好壞決定了企業(yè)的興衰存亡。這就要求零售企業(yè)必須做好各環(huán)節(jié)的成本管控，利用成本優(yōu)勢，取得超出平均水平的收益。

2 當前零售企業(yè)成本管控存在的普遍問題和局限性

雖然近些年我國零售企業(yè)，跟隨國際零售巨頭學習、成長，在成本管理理念和模式上進步很快，但是在成本管控的精細化上還有很大提升空間。

2.1 生鮮運營能力不高，效益管理不佳

生鮮是超市的靈魂，生鮮運營的好壞直接決定超市的集客和效益。但由于生鮮商品種類繁多，又涉及供、產(chǎn)、銷等多個環(huán)節(jié)，管理較為復雜，損耗極易發(fā)生。而控制生鮮成本的關(guān)鍵就是“一個源頭，一個終端”，源頭就是控制好生鮮的采購成本，終端就是以相對吸引的價格更快的賣出產(chǎn)品，減少過程的損耗。

首先，在源頭方面，目前傳統(tǒng)的生鮮采購方式是選擇一家或幾家代理商做中間商，其經(jīng)營上多受制于代理商。代理商為了最大化滿足自身利益，經(jīng)營品種選擇大多保守、同質(zhì)化嚴重，難以實現(xiàn)差異化經(jīng)營。經(jīng)過代理商的加價，敏感商品如普通蔬菜，根本沒有價格優(yōu)勢，給顧客留下了高價的印象。某一家或幾家代理商長期把控超市供應(yīng)，形成價格聯(lián)盟，沒有競爭機制與淘汰機制。

其次，在終端方面，沒有根據(jù)自身因素制定合理的生鮮定價策略。為了追求較高的毛利，大部分生鮮商品定價偏高，造成銷量不佳。定價策略中的變價機制不完善，執(zhí)行不到位。有時價格一旦確定，很長時間不會變動，有時又任意變價造成毛利損失。

2.2 促銷理念未與時俱進，活動費效比低

零售市場的競爭不斷變化，但以自我為中心、商品為中心的促銷理念仍未改變。在這種理念下，促銷活動就脫離了顧客的真實消費需求，忽略了顧客的消費體驗。一味追求拓展新客戶，不重視培養(yǎng)客戶度。不同業(yè)態(tài)的促銷方式基本被格式化，不論節(jié)慶促銷，還是特價促銷，促銷模式單一，沒有差異化個性化，選擇的促銷方式亦不合理。

2.3 品類管理粗疏，缺貨成本與庫存成本雙增

品類管理的基礎(chǔ)就是數(shù)據(jù)分析，由于信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析能力有限，無法得到數(shù)據(jù)挖掘方面的支持。進而無法對品類現(xiàn)狀進行評估，無法從多維度對品類管理進行衡量，無法進行對供應(yīng)商、關(guān)聯(lián)單品、分店存貨等深層次的分析。導致了一邊是暢銷品缺貨；另一邊卻是庫存堆積。

2.4 簡單壓縮人工支出，實際成本不降反升

零售企業(yè)目前依然是一個勞動密集型行業(yè)。由于近幾年勞動成本帶給企業(yè)的壓力上升，有的零售企業(yè)通過降低人員配置，降低人均工資的方法來降低成本，最終導致員工滿意度下降。工作積極性不高。服務(wù)意愿不強。也有的零售企業(yè)由于人力資源調(diào)度不合理，在出現(xiàn)拓展新店、應(yīng)急事務(wù)時，人員在不同零售點之間的調(diào)度配置不到位，致使有的零售點人員冗余，有的零售點人員不足，人員安排效率下降，人工成本難以控制，效率降低。

2.5 缺乏物流配送的全面管控能力

很多零售企業(yè)并沒有像沃爾瑪那樣成熟先進的物流體系，目前大多數(shù)的零售企業(yè)都建設(shè)了各自的配送中心，但多是以倉儲為目的，所以其物流配送率和存貨周轉(zhuǎn)率等都與國外先進零售企業(yè)有較大差距。一些大型零售企業(yè)不分析自身的實際情況盲目追求大與全，不斷增購車輛和配送設(shè)備，直接導致固定成本大幅上升。然而由于物流體系建設(shè)和管理水平未跟上硬件投入，所以并沒有實現(xiàn)期望的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，因此物流成本始終居高不下。

3 零售行業(yè)企業(yè)成本管控的對策建議

3.1 加強生鮮的源頭和終端管理，貢獻利潤

首先，源頭環(huán)節(jié)應(yīng)盡量減少中間環(huán)節(jié)，省略代理商，徹底的直接采購。直接進駐大型果蔬批發(fā)市場或某品的種植基地，面對批發(fā)商和生產(chǎn)農(nóng)戶，既能獲得價格優(yōu)惠的貨源，也能保證商品的新鮮品質(zhì)。而新鮮的源頭品質(zhì)恰恰是降 低生鮮損耗的關(guān)鍵。對于個別注重品牌的品類，采用競價制。例如豬肉白條的供應(yīng)商，有雨潤、五豐行、雙匯和地方等品牌，每周固定時間現(xiàn)場報價，價優(yōu)者保證一周的供貨量，通過供應(yīng)商的相關(guān)競爭，保證同品質(zhì)下的生鮮采購成本最優(yōu)。

其次，終端環(huán)節(jié)應(yīng)根據(jù)自身的賣場面積、品項數(shù)量，確定毛利空間大小不同，進而針對不同品類制定合理的定價策略。如：超市賣場面積3000平方米以上，SKU在15000以上，定價毛利率較高，在14%～25%之間；而量販倉儲店，賣場面積5000～15000平方米，品項數(shù)少于超市，定價毛利率較低，在6%～9%之間。同時消費者對商品的敏感度決定價格的變化、毛利率的高低。較不敏感品項（水產(chǎn)凍品、干貨）價格、毛利偏高；較敏感品項（肉、蛋、菜）價格、毛利偏低。對于生鮮商品，定價策略的核心是用較低的毛利來換取銷售量的大幅增加，銷售量增加才能維持產(chǎn)品的新鮮度和周轉(zhuǎn)率，完成對超市的利潤貢獻（商品貢獻度=商品周轉(zhuǎn)率×毛利率）。根據(jù)市場競爭（市調(diào)）、天氣因素（客流）、以及當前商品的庫存和品質(zhì)及時進行變價，變價時須保證不同的變價幅度應(yīng)有不同權(quán)限審批，并履行正常的審批手續(xù)。通過這些方法可以將生鮮整體損耗率降低。

3.2 以顧客為中心精準促銷，增強客戶忠誠與體驗

促銷方式的合理與否直接關(guān)系到促銷效果的好壞，也關(guān)系到進店率和店鋪人氣的高低。

零售企業(yè)要以顧客為中心，取代以自我中心、以商品為中心的促銷理念。要體現(xiàn)真正的以顧客為中心的經(jīng)營理念，其重點就是讓顧客感覺到零售企業(yè)的價值。只有建立在顧客對零售企業(yè)信任基礎(chǔ)上的顧客關(guān)系，才是最穩(wěn)定、最有價值的顧客關(guān)系，才會有顧客的忠誠度。這就更需要準確把握顧客的消費需求，把握顧客的重點關(guān)注，更加重視消費購物的過程體驗，做好一切針對消費者的服務(wù)細節(jié)。同時依托互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)，進行精準消費分析，選擇不同有針對性的促銷手段，如價格促銷、復合促銷、體驗促銷等，使得有限的促銷費用帶來最大的效益。

3.3 加強數(shù)據(jù)分析，進行精細品類管理

加大在資源整合、商業(yè)智能、供應(yīng)鏈管理方面的信息化投入，加強數(shù)據(jù)挖掘和分析，實現(xiàn)精細品類管理。品類管理在各個零售企業(yè)中，因情況（銷售、利潤）、要求（渠道分潤、促銷費用）都不相同，所以對各個供應(yīng)商、各個商品的規(guī)定和要求也就不同。同一家零售企業(yè)不同的零售點，做出的品類管理也會因地域和業(yè)態(tài)的差異，產(chǎn)生不同的效果。即便在同一零售點不同品牌的商品也會有不同的標準。在品類管理中有一個重要的評價指標PSI（Product Signifi cance Index），即產(chǎn)品重要程度指標。PSI是根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和一些預設(shè)值挖掘分析產(chǎn)生，通過商品的PSI、品牌的PSI、供應(yīng)商PSI（這些基本都遵循80-20原則），可以形成不同的品類策略。例如，對于PSI高的產(chǎn)品，在不同區(qū)域、不同業(yè)態(tài)中都要作為首要的SKU布配到分店，并在最優(yōu)的陳列位置。對于PSI低的供應(yīng)商，可以要求其降低售價、提供更多促銷費用，甚至要求他退出賣場。

3.4 優(yōu)化人工效益管控

人工成本管控并不是簡單的減少人工支出，而是合理的配置員工和安排薪資，有效的激勵方法，以發(fā)揮員工最大的意愿，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。引導員工從唯一對薪酬的關(guān)注，逐漸轉(zhuǎn)向?qū)τ谕暾＠?、平臺發(fā)展與工作氛圍的綜合關(guān)注。企業(yè)通過對員工360的分析，從企業(yè)文化、員工綜合福利、職業(yè)發(fā)展與培訓、薪酬獎金等多方面，吸引、保留和激勵人才。并且要充分發(fā)揮員工的積極性與能動性，加強員工成本管控的培訓，設(shè)置激勵機制建立獎懲制度。同時建立人工預警機制，隨季節(jié)、區(qū)域、事件靈活調(diào)度，總部、地區(qū)、零售點積極協(xié)作，完善人力資源的配置優(yōu)化。

3.5 提升物流智能化體系建設(shè)，選擇適合方式

近年來科技進步，物聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)等現(xiàn)代信息技術(shù)，在物流行業(yè)得到廣泛應(yīng)用。大型零售企業(yè)在不斷完善物流體系建設(shè)的同時，根據(jù)自身業(yè)務(wù)規(guī)模與特性，可以將專業(yè)的物流運輸環(huán)節(jié)外包，這樣可以減少運輸設(shè)備的投入和運輸人員的成本。對于那些中小型零售企業(yè)而言，更可以委托專業(yè)的第三方物流公司進行倉儲租賃及零售配送服務(wù)，來減少建立配送中心及組建運輸部門的成本，以達到集中有限的資源，發(fā)展核心業(yè)務(wù)的目的。

參考文獻

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