陳曉紅

摘 要：人力資源管理是企業(yè)管理的重要組成部分，而人力資源管理水平在很大程度上取決于人力資源績效管理體系是否具有科學性、可行性和有效性。本文就從企業(yè)人力資源績效管理的基本含義入手，就人力資源績效管理體系的構建對企業(yè)發(fā)展的重要作用進行分析，對構建該體系的原則和在實際管理中出現(xiàn)的問題展開討論，并提出一些在構建該體系過程中需要注意的細節(jié)。

關鍵詞：企業(yè)人力資源 績效管理體系 構建

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）03（b）-189-02

人力資源作為整個企業(yè)資源的重要組成部分，企業(yè)要致力于思考如何更好的構建績效管理體系，充分發(fā)揮人力資源管理的效用，助力企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略性發(fā)展目標。在社會經濟不斷發(fā)展和市場競爭日益激烈的過程中，有效的人力資源績效管理體系的構建顯得越來越重要。

1 企業(yè)人力資源績效管理的基本含義與理論

1.1 企業(yè)人力資源績效管理含義

隨著市場經濟發(fā)展的不斷完善，人力資源績效管理對企業(yè)整體發(fā)展的重要性愈加凸顯。就企業(yè)人力資源績效管理基本含義而言，可以將其看作一個持續(xù)交流的過程，績效管理是為了保證企業(yè)日常工作順利運轉，部門管理者和員工之間達成的一種協(xié)議，在這份協(xié)議的基礎上開展績效管理工作，是后期工作更加明確化，讓企業(yè)管理者、領導者與員工之間建立充分的連接。在這一理論初期發(fā)展階段中，常常把績效管理、績效考核和考評混為一體，沒有對其進行明確的區(qū)分。隨著研究的不斷深入，績效管理被認為是與企業(yè)各方面有著緊密聯(lián)系的整體性工作，而績效考評是相對孤立、片面的工作，盡管兩者之間有一定的區(qū)別，但還是有聯(lián)系的。

1.2 企業(yè)人力資源績效管理理論

近年來，國內外許多學者就績效管理和企業(yè)組織戰(zhàn)略之間、績效管理和企業(yè)組織文化之間的關系進行了深入地研究。就理論角度而言，人力資源績效管理屬于一個科學全面的管理系統(tǒng)，由多個部分組成，包括績效溝通和輔導、績效計劃和目標、績效診斷和反饋等；就企業(yè)人力資源績效管理和企業(yè)發(fā)展的理論關系而言，該領域內的學者一致認為要保持管理方式和企業(yè)發(fā)展所處發(fā)展階段的需求相適應，績效管理是整個企業(yè)管理模式的一種體現(xiàn)，所以其需要根據企業(yè)動態(tài)的發(fā)展作出協(xié)調性地改動[1]。

2 企業(yè)人力資源績效管理體系構建的意義

對某些管理方式不是很成熟的企業(yè)而言，其在人力資源績效管理過程中都是將績效考核和員工薪酬待遇直接關聯(lián)起來，這在一定程度上會刺激到企業(yè)員工對工作的積極性。從績效管理考核制定者的角度出發(fā)，最重要的是績效考核的觀念，即通過績效考核所體現(xiàn)出來的勞動價值和工作表現(xiàn)，這方面東西的體現(xiàn)才能為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供計劃性的參考。與此同時，在對績效管理體系不斷優(yōu)化和調整的過程中，考核對象以及被考核對象之間的績效逐步實現(xiàn)均衡性提升，這是非常有利于企業(yè)管理者和領導者在工作統(tǒng)籌和安排上凝聚員工的團結力的。

構建有效的人力資源績效管理體系有利于企業(yè)最大限度地對人的因素進行控制，最直接的目的就是提高員工績效，促進企業(yè)發(fā)揮。企業(yè)通過有效的人力資源績效管理體系對員工的工作表現(xiàn)進行實時控制，從而更加有針對性地采取措施激勵員工提升績效，尤其是多勞多得的薪酬制定原則能最大限度地激發(fā)員工自身的潛能，增強團隊協(xié)作力和凝聚力，從而通過有效人員管理來形成屬于企業(yè)內部的競爭力，助力于實現(xiàn)企業(yè)健康長遠的發(fā)展，發(fā)展一種以績效為導向的企業(yè)文化。

3 構建企業(yè)人力資源績效管理體系的基本原則

企業(yè)人力資源績效管理是一個動態(tài)的過程，而構建管理體系的主要內容就是將員工的工作表現(xiàn)和成果與企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展目標銜接起來。某個階段人力資源管理的過程就是通過績效考核的結果來體現(xiàn)，而這一結果也為人力資源管理下一階段管理的方向提供了參考。構建企業(yè)人力資源績效管理體系應遵循以下五個原則：第一，保持企業(yè)管理和發(fā)展的統(tǒng)一性，將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展計劃作為人力資源績效管理體系的基礎；第二，以自上而下為原則構建人力資源績效管理體系，充分考慮企業(yè)多個部門不同指標的復雜性；第三，以量化性為原則，保證人力資源績效管理體系的科學性、客觀性和權威性，避免人力資源績效管理體系在后期實施過程中出現(xiàn)含糊不清的情況，影響管理的效率[2]；第四，人力資源績效管理體系中要充分體現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展和薪酬變化，人才的成長和發(fā)展是提升企業(yè)競爭力的重要因素；第五，人力資源績效管理體系中考核標準的設置要更加精細化，具有一定的針對性，主要是不同層級的員工在工作和個人成長上有不同的要求，以此來保證人力資源績效管理的公平性?？偠灾瑯嫿ㄓ行У娜肆Y源績效管理體系有利于企業(yè)管理層及時地發(fā)現(xiàn)日常生產經營中的不足和問題，并在第一時間進行調整和改進，促進企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展。

4 企業(yè)人力資源績效管理的常見問題

4.1 對人力資源績效管理的理解存在偏差

大部分企業(yè)都將人力資源績效管理視為績效評估的另一種方式，就是單純的將評價員工工作狀態(tài)和工作成果的結果作為依據來確定員工職位的高低和薪酬的多少。但實際上績效管理包括了整體性的組織績效和局部性的部門績效，對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略性發(fā)展目標有著更加全面科學的推動作用。從目前大多數(shù)企業(yè)的部門職責劃分情況中不難看出，在企業(yè)高層領導者眼中，績效管理屬于企業(yè)人力資源的分內事，甚至于將其視為簡單的年終績效評價表格的填寫過程。由于對人力資源績效管理理解上存在偏差，導致后期工作的開展存在很多的阻礙，讓企業(yè)在激烈市場競爭發(fā)揮不了人力競爭的優(yōu)勢。

4.2 人力資源績效管理指標設置不合理

就大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有的人力資源績效管理體系，其在考核指標的設置上沒有企業(yè)總體發(fā)展目標保持一致，導致績效考評和企業(yè)組織目標脫離，在這樣的情況下員工難以對評價指標做到準確的把握，加之員工自身操作管理水平的不足，導致人力資源績效管理工作在實際開展過程中過于隨意，沒有同意的方向和目標[3]。由于在具體的指標設置上與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展計劃不掛鉤，進而影響企業(yè)不同部門之間和協(xié)作關系，相關指標的設計缺乏有效性，績效考評結果也失去了權威性。企業(yè)人力資源績效管理指標設置不合理，一方面降低了員工對工作的積極性，另一方面造成了大量的企業(yè)資源浪費，不利于企業(yè)踏上良性競爭道路。

4.3 管理體系的考評反饋工作落實不到位

人力資源績效管理是一個良性循環(huán)的整體性過程，對考核主體的分析、對考核指標的制定、對績效管理方式的選擇等都是為了得出一個公正合理的考核結果，而對考核結果的及時反饋是人力資源績效管理最后的關鍵環(huán)節(jié)。目前，大部分企業(yè)在績效管理考評反饋環(huán)節(jié)都嚴重缺乏客觀性，進而讓很多員工對績效管理產生抵觸情緒?，F(xiàn)存與績效考核反饋中的問題主要表現(xiàn)在以下兩個方面：第一，由于相關人員對績效管理的認識不到位，加之溝通能力上的不足，無法順利開展績效反饋工作；第二，由于多種人為性的主觀因素綜合影響，考核者不愿公布考評結果?？荚u反饋工作落實不到位直接降低了績效管理的價值，人力資源難以有針對性地進行工作調整，員工也無法直觀地面對自身的不足，潛能得不到有效地激發(fā)。

5 企業(yè)人力資源績效管理體系構建的流程

對績效管理而言，最核心的內容就是績效考核，但就人力資源績效管理而言，績效考核只是其中的一個組成部分，其更重要的是如果對績效考核過程進行管理和控制，并對考核結果進行充分利用?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，也可以被看作是管理者和員工溝通的過程，在構建企業(yè)人力資源績效管理體系中有以下方面需要特別注意。

5.1 合理制定績效考核計劃和標準

為了讓員工和管理人員在后期工作開展中對管理與考核的目的與意義更加明確，需要保證績效考核計劃和標準的合理性，從考核方式、權值分配、選定參考人員和標準要求等各方面入手。通常情況下，企業(yè)都是在崗位說明的基礎上建立績效管理指標卡，而指標卡的內容需要做到細致化，具體到不同部門不同階段，團隊或者個體需要完成的工作任務，績效管理順利實施是建立在合理的考核計劃基礎上的，因為其能讓績效管理有章可循、有法可依，并且是公正、客觀、科學合理的規(guī)章。

5.2 堅持做好績效提升指導工作

不管是從企業(yè)利益的角度出發(fā)還是從員工個人成長的立場進行分析，績效水平的基本達標和績效的提升都有必要實施一些指導性的工作。首先需要管理者在落實績效管理過程中與員工建立良好的溝通關系，以便對計劃的進展和員工工作的開展進行實時地監(jiān)控、了解和記錄；其次一旦遇到任何問題要及時的給予針對性的改善措施，盡可能優(yōu)化績效結果，除此以外如果在實際情況中發(fā)現(xiàn)績效管理方案有不合理的地方，可根據相關規(guī)章制度進行適當?shù)恼{整；最后要正確引導員工對績效管理作用和意義的認識，以便提高員工積極性，促進企業(yè)效益和員工效益的同增長[4]。

5.3 順利實施人力資源績效考核

有效開展績效考核的方法有很多，目前比較常用、可行性很高的并且能取得不錯效果的主要有以下三類：第一，360度考核法，就是從考核者工作關系中的不同對象中，包括上級領導、平級同事、下級員工和客戶等方面收集關于被考核者工作內容的所有環(huán)節(jié)，包括工作態(tài)度、工作業(yè)績、業(yè)務能力和職業(yè)素養(yǎng)等，實現(xiàn)對被考核者的全方位式評估，與之相對應的考核結果數(shù)據填寫至考核評分表當中，通過得分匯總以及指標比率比值的方式進行員工登記的劃分，從而確定與之相對應的績效考核結果；第二，關鍵事件法，即評估員工在企業(yè)發(fā)展過程中工作貢獻的程度或者對企業(yè)利益的損害程度；第三，平衡積分卡法，即將崗位晉升、薪資福利、教育培訓等方面的內容以合理的架構安排形成完整的平衡積分卡考核指標，并以此為基礎構成一套循環(huán)式的管理模式。

5.4 保證績效考核結果反饋工作的質量

人力資源績效管理體系是否在企業(yè)管理過程中起到了促進企業(yè)發(fā)展作用，主要在于是否做好了對績效考核結果的確認、衡量和反饋。就企業(yè)各個部門職能而言，由于銷售部門是企業(yè)產生利益的源頭，其業(yè)績能直接被量化式處理，因此大部分企業(yè)只對銷售部門績效考核結果進行衡量指標的管理方式，但是隨著銷售市場的變化，比如不同銷售區(qū)域市場開發(fā)途徑差異性和市場開發(fā)程度等，都會給銷售人員工作業(yè)績造成不同程度的影響，因此對考核結果一味的量化式衡量反饋是不太合理的，還是需要綜合多方面因素開展反饋工作；另外，針對非銷售部分的考核結果反饋工作應將重點放在過程上，對于這部分難以量化考核的內容，其考核結果可以采取面談的方式來告知員工，如果出現(xiàn)超過一半的員工都對結果不認同，就需要人力資源部相關人員通過收集各方面信息對現(xiàn)有的績效管理體系和方法進行適當?shù)恼{整。

6 結語

總而言之，較高的人力資源管理水平是形成企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎，尤其是在當下市場競爭日益激烈的背景下，要想獲得持續(xù)健康的發(fā)展，就要構建科學合理的績效管理體系作為支撐企業(yè)內部正常運行的支撐。

參考文獻

[1] 張昕.企業(yè)人力資源績效管理體系的構建[J].卷宗，2017（34）.

[2] 孫雙進.企業(yè)人力資源績效管理體系的構建策略探討[J].全國流通經濟，2017（1）.

[3] 沈艷.如何建立有效的人力資源績效管理體系淺析[J].人才資源開發(fā)，2016（18）.

[4] 王慧君.人力資源績效管理體系構建——勝任力模型視角[J].山西農經，2017（3）.