杭波

摘 要：預算和連鎖零售早已不是什么新鮮的話題，但隨著社會消費結構的調整，線上和線下銷售結構已逐步發(fā)生變化。自2013年開始電商交易增速逐年放緩，截至2016年增速已低于30%，加上阿里、京東等線上巨頭紛紛布局線下零售，零售這一行業(yè)近期又被推向了資本的風口。然而零售企業(yè)向來都是財務預算管理的重災區(qū)，在粗放化和精細化管理方式上，稍有偏頗都有可能對企業(yè)造成災難性的后果。本文結合連鎖零售行業(yè)特性，分析了傳統(tǒng)預算管理的局限性，并通過對預算編制方案、預算管控方案等事項的梳理，提出了以連鎖規(guī)模效益為中心的連鎖零售行業(yè)全面預算管理思路。

關鍵詞：全面預算 預算管理 連鎖 規(guī)模效益 零售

中圖分類號：F721.7 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）02（a）-001-02

1 傳統(tǒng)全面預算管理模式分析

20世紀20年代，標準成本體系形成后，美國通用電氣、杜邦等公司開始引入全面預算管理模式，這種管理方式很快被作為一種標準作業(yè)程序引入國內，并備受國內廣大明星企業(yè)青睞。全面預算管理在成本費用控制、資源配置、績效考核等方面也切實對企業(yè)的發(fā)展起到了重大的作用，并且隨著企業(yè)管理水平的不斷提升以及數(shù)字信息科技迅猛發(fā)展，各類工商企業(yè)實施全面預算管理已基本不存在門檻，全面預算管理也逐漸的趨向“平民化”，因此被多數(shù)企業(yè)視為經(jīng)營管理的法寶。

然而為實現(xiàn)集團化管控，在實務操作中傳統(tǒng)的全面預算編制大多采用自上而下的程序，其管理模式也多是以銷售為核心、以成本為核心、以利潤為核心和以現(xiàn)金流量為核心四種模式，雖然在提高市場占用率、降低成本、增強預算期間內盈利能力、優(yōu)化資金配置等方面對企業(yè)發(fā)展起到了較大的推動作用，但在資本市場異?；钴S和行業(yè)競爭加劇的今天，企業(yè)組織的管理核心也正由財務控制為導向逐步轉變?yōu)閼?zhàn)略和資本管理，僵化的傳統(tǒng)預算管理程序不但不能適應企業(yè)的迭代速度，甚至還會成為管理創(chuàng)新的障礙，束縛企業(yè)的正常發(fā)展。

2 連鎖零售行業(yè)特性

連鎖經(jīng)營本質上是技術創(chuàng)新以及消費升級下的產(chǎn)物，追求連鎖規(guī)模效益是其基本目標。由于科技發(fā)展的不斷加速，使得多數(shù)行業(yè)成本結構發(fā)生了很大變化，而消費升級又使市場不斷被細分，且由于消費結構的改變使得企業(yè)不得不改變原有供給結構，由基礎的產(chǎn)品供給調整為“產(chǎn)品+服務+X”供給。同時隨著我國城市化進程發(fā)展，多數(shù)城市均呈現(xiàn)“多中心化”的發(fā)展趨勢，客觀上制約了單體賣場規(guī)模的擴張，且當單體規(guī)模發(fā)展到一定程度后，若企業(yè)繼續(xù)加大投資，不僅不能提高效益，還會由于規(guī)模效益遞減規(guī)律的影響，使企業(yè)綜合收益減少。因此采取專業(yè)化經(jīng)營與分散化銷售相結合的經(jīng)營方式，成為零售企業(yè)規(guī)模效益提升的新途徑。

連鎖零售行業(yè)不僅僅是表象上“總部+眾多門店”的經(jīng)營模式，更是以經(jīng)營同類商品或者提供同類服務為基礎，通過其典型的總部管理方式將商品采購、物流配送、營銷宣傳、信息收集、員工培訓、財務管理等職能進行有機整合，形成整體品牌效應，不僅可以攤薄固定成本，更可實現(xiàn)經(jīng)營專業(yè)化、網(wǎng)絡化以及管理標準化、現(xiàn)代化，從而達到實現(xiàn)連鎖規(guī)模效益的目的。

3 以連鎖規(guī)模效益為中心的預算編制方案

現(xiàn)行市場環(huán)境下，不僅像永輝超市、步步高等傳統(tǒng)零售企業(yè)在深耕市場份額，阿里巴巴、京東等互聯(lián)網(wǎng)巨頭也在通過不同方式瓜分零售這塊“蛋糕”，行業(yè)競爭不斷加劇，門店選址、簽約、經(jīng)營模式調整等市場派行為與謹慎性的預算管理思維矛盾已日趨顯著，筆者認為可采取以連鎖規(guī)模效益為中心的預算編制方案來弱化其矛盾。

3.1 經(jīng)營計劃

經(jīng)營計劃是承接企業(yè)戰(zhàn)略實施的具體方式，且是經(jīng)營預算編制的前提。連鎖零售行業(yè)在進行年度經(jīng)營計劃編制時，不僅要充分考慮門店產(chǎn)品組合策略、擬進入城市、簽店數(shù)、開店數(shù)等事項，更要充分結合企業(yè)自身的資本運作能力和產(chǎn)業(yè)布局，提前規(guī)劃未來門店拓展策略，收購、直營、特許加盟、委托加盟等不同的拓展方式對企業(yè)的資產(chǎn)質量、利潤結構和資金利用效率都有直接的影響，反映到預算報表和財務報表上的數(shù)據(jù)也是大相徑庭。

3.2 單店模型

零售行業(yè)，尤其是線下零售行業(yè)，當其擬通過連鎖經(jīng)營的方式來實現(xiàn)規(guī)模效益時，其門店數(shù)量必然已達到了很高的一個數(shù)量級，此時若對每個門店的盈虧情況單獨編制預算，不僅浪費資源，而且由于零售行業(yè)經(jīng)營場所大多需要依靠租賃的方式獲取，其巨大的不確定性也會直接影響預算準確性，因此建立單店標準的模型可有效解決這一難題，當然此處所指的單店標準模型并不一定是唯一的，可根據(jù)企業(yè)擬發(fā)展的城市級次、商圈特性、客戶層次建立多個模型。

（1）單店拓店模型。零售企業(yè)拓店投入是其最大固定支出項，預算編制時不僅需考慮陳列設備、冷鏈設備、電子設備等資產(chǎn)投入以及設計、裝修投入，也需結合擬拓展門店的體量大小，合理預估籌建周期、人員提前到崗時間等因素，以便準確編制開辦費預算。

（2）單店盈利模型。同多數(shù)工商企業(yè)一樣，影響零售企業(yè)盈利狀況的主要因素為收入、毛利及運營費用。單店收入編制預算時，需充分考慮不同銷售方式、企業(yè)成長周期、新開門店實際經(jīng)營月數(shù)及可能產(chǎn)生的增值服務收入；毛利率編制預算時，需將盤虧率、廢棄率一并考慮；門店運營費用則可劃分固定與變動成本，采取據(jù)實預測或銷售百分比的方式進行預算編制。

3.3 總部費用

連鎖行業(yè)具有典型的總部管理特征，其總部和門店的職責劃分也十分明確，建議在編制總部費用預算時除考慮正常的人工成本、行政辦公費、品牌營銷及設備投入外，還需結合企業(yè)自身管理方式，同步考慮人力、財務、信息集中管控及統(tǒng)一進行商品采購、物流配送等因素對總部費用產(chǎn)生的影響。

3.4 經(jīng)營預算及自由現(xiàn)金流

通過上述對經(jīng)營計劃、單店投資模型、單店盈利模型、總部費用預算編制，財務人員可采取信息化的手段模擬企業(yè)整體的經(jīng)營預算概況，并結合賬期等因素測算自由現(xiàn)金流，以便根據(jù)資金缺口提前規(guī)劃債務或權益融資。

4 適應連鎖規(guī)模效益為中心的預算管控方案

決策與控制是預算管理的基本職能，然而這兩項職能又存在內在沖突，過渡強調考核功能，往往會出現(xiàn)“年初搶指標，年末搶花錢”的窘?jīng)r，不僅不利于各職能部門和門店的個性化發(fā)展，而且很容易忽視企業(yè)無形資本的積累，影響企業(yè)持續(xù)、健康的發(fā)展，因此構建適合連鎖零售行業(yè)的預算管控方案則是全面預算管理成敗的關鍵。

4.1 預算控制

4.1.1 單店籌建管控

線下零售行業(yè)小到便利店，大至商業(yè)綜合體，從傳統(tǒng)零售行業(yè)到以盒馬鮮生、超級物種等為代表的新零售，裝修投入、設備投入等拓店支出均為較大的固定支出項目，因此如何有效的管控單店投資直接決定了企業(yè)能否在有限的資金下拓展更多門店，獲取更多市場份額。筆者認為對單店籌建管控可分四步進行，一是根據(jù)門店預計營業(yè)額分級設置不同的工程預算標準，保證投入和收益匹配。二是在連鎖總部成立成本管理中心，結合擬拓展城市特性，對裝修材料、經(jīng)營設備進行集中招采，減低投資成本。三是制定門店籌建時間節(jié)點與資金支出計劃，縮短籌建周期，降低時間成本；四是有效實施門店籌建期預決算機制，客觀反映各門店真實的籌建支出情況，不斷修正預算標準，支撐經(jīng)營決策。

4.1.2 單店盈利管控

除少數(shù)投資者擬通過概念炒作進行資本運作外，連鎖零售行業(yè)企業(yè)價值體現(xiàn)必須依靠單店盈利。實務操作中，連鎖零售企業(yè)可從以下三方面展開，一是加強單店銷售跟蹤，形成銷售預警機制。二是加強統(tǒng)一采購力度，提升對供應商的議價能力，進而提高商品毛利率。三是加強對廢棄、損耗和盤虧的控制，提升單店盈利能力。四是不斷擴大連鎖規(guī)模效益，攤薄連鎖總部費用，實現(xiàn)企業(yè)集團的整體盈利。

4.2 預算分析

預算分析是企業(yè)經(jīng)營者對預算執(zhí)行情況進行評判的重要方式，也是判定企業(yè)經(jīng)營活動是否健康發(fā)展的主要標桿。針對連鎖零售企業(yè)的預算分析，可從以下三個方面展開，一是每月定期對公司整體預算執(zhí)行情況進行分析，保持對數(shù)據(jù)的絕對敏感性，深挖數(shù)據(jù)背后的業(yè)務實質，保證預算執(zhí)行分析能真實、客觀的反映企業(yè)的經(jīng)營水平。二是不定期對拓店質量、庫存狀況、營銷活動、總部人效等關鍵事項性進行專項分析，關注連鎖零售行業(yè)關鍵的業(yè)務環(huán)節(jié)。三是按季度組織經(jīng)營分析會議，由業(yè)務部門與財務部門共同向總經(jīng)理匯報當前的經(jīng)營思路和經(jīng)營成果，以制定后續(xù)的發(fā)展方向。

4.3 預算信息化

預算管理是企業(yè)精細化管理的縮影，為保證預算管理工作的有效開展，推行預算信息化工作勢在必行，但企業(yè)在不同發(fā)展階段所需的信息化工具也不盡相同。企業(yè)發(fā)展初期，規(guī)模較小，業(yè)務也比較單一，簡單的使用Excel表格就能解決預算管理問題，但隨著企業(yè)內外部環(huán)境的不斷調整以及多元化發(fā)展，則必須考慮引入ERP系統(tǒng)中的預算管理模塊、專業(yè)的預算管理軟件或者適合的云平臺。

連鎖零售行業(yè)在選擇推行預算信息化時，可著重從以下四個方面考慮，一是全面預算管理從預算制定與分解、預算編制、預算控制、預算調整到預算考核的“閉環(huán)”特性。二是預算系統(tǒng)是否可以靈活調整和擴展，從支持關聯(lián)數(shù)據(jù)輸入、自動計算到和Excel的無縫集成。三是預算控制和日常審批流程相結合，將不同業(yè)務單元不同的審批流程在預算系統(tǒng)中進行內置。四是充分結合連鎖零售行業(yè)“總部+眾多門店”的經(jīng)營模式，從門店信息化管理出發(fā)，考慮信息化的推行是否能切實解決眾多門店拓店審批、費用報銷、資金支付的難題。

4.4 預算考核

預算管理是為了培養(yǎng)企業(yè)員工在市場競爭中的積極性，從而提高企業(yè)整體競爭力的目標管理手段，因此，如何制定合適的預算考核方式直接決定了預算管理的成敗。預算考核是一種定量的終結考核方式，是對經(jīng)營結果的考核，一切考核都以最終的數(shù)據(jù)、指標完成情況為出發(fā)點。連鎖零售行業(yè)在制定預算考核時首先要與公司整體的經(jīng)營理念以及發(fā)展方向相結合，確定關鍵的考核指標，如簽店數(shù)、拓店數(shù)、銷售額、毛利率、賬期、凈利潤等。其次，由各指標的直接責任部門提出該指標與企業(yè)內部各部門的關聯(lián)程度，并報預算管理委員會審核批準，根據(jù)各部門關聯(lián)程度不同制定不同的考核系數(shù)，形成關聯(lián)捆綁式考核。再次，需采取平衡計分法的方式找出具有相反考核意義、既相互矛盾又相互依存的兩個指標進行綜合考量，以免出現(xiàn)人為操縱指標的情況。最后，需對預算外事項和不可控因素進行理性分析并作出合理評定，以免使全面預算管理進入“杰克·韋爾奇死結”。

5 結語

全面預算管理是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定具體的行動方案。每個行業(yè)、每個企業(yè)在不同的發(fā)展階段均需結合自身實際情況匹配不同的預算管理理念、實施不同的預算管理方式。連鎖零售行業(yè)有其獨特的經(jīng)營模式、多樣化的從業(yè)人員以及瞬息萬變的市場競爭環(huán)境，如果在預算管理時僅僅只是僵化的進行決策與控制，不僅不能提高企業(yè)經(jīng)營管理的水平，反而會制約企業(yè)的發(fā)展。因此，實施靈活而不失原則的全面預算管理方案，最大化地實現(xiàn)連鎖規(guī)模效益將是連鎖零售行業(yè)未來預算管理的大趨勢。

參考文獻

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