姚立文
摘 要:在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下,擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益是企業(yè)不斷擴(kuò)張的根本動(dòng)力,而企業(yè)集團(tuán)就是為應(yīng)對(duì)這種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境而產(chǎn)生的組織形式。企業(yè)集團(tuán)利用產(chǎn)權(quán)作為紐帶,實(shí)現(xiàn)不同企業(yè)主體之間的溝通,從而建立從屬的利益關(guān)系,即母公司和子公司。但是由于發(fā)展環(huán)境的差異,企業(yè)集團(tuán)母公司和子公司之間經(jīng)常會(huì)存在利益沖突。基于此,本文從企業(yè)集團(tuán)母、子公司利益沖突的主要表現(xiàn)出發(fā),對(duì)相應(yīng)的協(xié)調(diào)對(duì)策進(jìn)行分析,以確保企業(yè)集團(tuán)整體利益的最大化。
關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán) 母公司 子公司 利益沖突 協(xié)調(diào)對(duì)策
中圖分類號(hào):F276.4 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):2096-0298(2018)02(a)-168-02
企業(yè)集團(tuán)是指由多個(gè)法人組成的,以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基本紐帶形成的多層次組織。通常來講,企業(yè)集團(tuán)是實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)主體多元化經(jīng)營(yíng)、以及跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的主要經(jīng)濟(jì)組織形式。由于產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的關(guān)系,母公司不僅要負(fù)責(zé)自身的經(jīng)營(yíng)管理,還應(yīng)該對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行控制,以確保二者在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上相一致。從目前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)制度來看,母公司與子公司在日常經(jīng)營(yíng)中相互獨(dú)立,互不干涉,并通過獨(dú)立的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)決策與日常管理的控制。當(dāng)然,從本質(zhì)上來講,母公司與子公司之間雖然在整體經(jīng)營(yíng)上以獨(dú)立的法人實(shí)體存在,但是依然存在著嚴(yán)格的責(zé)任隸屬關(guān)系,如在成立子公司的時(shí)候,為保證經(jīng)營(yíng)的整體性,母、子公司之間會(huì)簽訂責(zé)任書,以明確規(guī)定雙方的權(quán)利與責(zé)任,這樣才能保證母公司在重大決策過程中對(duì)子公司的控制,以及在年終考核的時(shí)候?qū)ψ怨窘?jīng)營(yíng)效益的監(jiān)督與督促。但是,正是由于二者在經(jīng)營(yíng)上的獨(dú)立性,經(jīng)常會(huì)在治理結(jié)構(gòu)、利益分配、人員管理等方面存在一定的沖突,而如何妥善處理這些利益沖突,則成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)效益最大化的基本要求。
1 企業(yè)集團(tuán)母、子公司利益沖突的主要表現(xiàn)
1.1 企業(yè)文化的認(rèn)同感低,母、子公司在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上存在沖突
企業(yè)文化是企業(yè)精神建設(shè)的內(nèi)核,是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部矛盾,構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部氛圍的重要因素,對(duì)企業(yè)集團(tuán)來講,在解決母、子公司利益沖突的過程中,不僅要在硬件上進(jìn)行管理,更應(yīng)該在軟件上進(jìn)行協(xié)調(diào),但是目前在企業(yè)集團(tuán)建設(shè)中,企業(yè)文化的發(fā)展并不樂觀,母公司作為企業(yè)文化的建設(shè)主體,其更關(guān)注的是整體的經(jīng)營(yíng)效益,而忽視了子公司的個(gè)體利益,因此,企業(yè)集團(tuán)文化難以讓子公司產(chǎn)生共鳴,并對(duì)“我們”“整體”這些概念缺乏踐行的意識(shí)。例如在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)計(jì)的過程中,子公司會(huì)利用母公司的品牌進(jìn)行市場(chǎng)推廣,但是由于缺乏對(duì)品牌效益的維護(hù),在市場(chǎng)擴(kuò)張中出現(xiàn)了一些違規(guī)甚至違法操作,導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體陷入了質(zhì)量危機(jī),使得消費(fèi)者對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的評(píng)價(jià)大打折扣。這種“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的利益關(guān)系,使得子公司在獨(dú)立經(jīng)營(yíng)中,缺乏對(duì)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的認(rèn)識(shí),導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)利益受損。
1.2 財(cái)務(wù)管理制度不完善,母、子公司在利益分配上存在沖突
財(cái)務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)母公司控制子公司的主要手段,利用資產(chǎn)分配、資金流動(dòng)在不同企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)資源的優(yōu)化配置是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基本目標(biāo),但是對(duì)企業(yè)整體而言,其在發(fā)展中依然缺乏完善的財(cái)務(wù)管理制度,尤其是在預(yù)算管理方面的缺失使得母公司與子公司之間的利益沖突不斷。如在融資、籌資方面,母公司占據(jù)著絕對(duì)的主動(dòng)權(quán),子公司由于在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上的差異,對(duì)籌資與融資缺乏動(dòng)力,甚至在資金使用過程中存在虛報(bào)、瞞報(bào)等行為,造成會(huì)計(jì)信息失真,影響了企業(yè)集團(tuán)籌資、融資決策的科學(xué)性;母公司對(duì)子公司的資金流動(dòng)缺乏日?;芾泶胧?,預(yù)算控制不到位,使得流動(dòng)資金調(diào)動(dòng)缺乏安全檢查,為一些財(cái)務(wù)人員以及子公司的管理層攫取個(gè)人利益留下了空子;在利益分配的過程中,子公司與母公司缺乏利益兼顧,常常出現(xiàn)母公司拿走了大部門子公司的經(jīng)營(yíng)成果,或者子公司瞞報(bào)利潤(rùn)等問題,從而影響了各自的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
1.3 企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理,母、子公司在監(jiān)督控制上存在沖突
集權(quán)與分權(quán)一直是企業(yè)集團(tuán)在解決母公司與子公司利益沖突過程中需要面對(duì)的主要問題。過度集權(quán),子公司就會(huì)喪失自主經(jīng)營(yíng)的權(quán)利,而其內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)也形同虛設(shè),董事會(huì)缺乏決策權(quán),監(jiān)事會(huì)監(jiān)督不力,管理層束手束腳,子公司在人力、財(cái)力、物力上成為母公司的附庸。缺乏對(duì)自身發(fā)展的具體規(guī)劃,必然會(huì)造成經(jīng)營(yíng)動(dòng)力的缺失,從而限制其參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)積極性。過度分權(quán)也會(huì)造成許多問題,例如子公司對(duì)母公司滲透的企業(yè)文化缺乏認(rèn)同感,甚至認(rèn)為母公司的干預(yù)只會(huì)對(duì)自身參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)造成阻礙,對(duì)母公司的監(jiān)督行為敷衍塞責(zé),大量的會(huì)計(jì)信息造假使得母公司難以了解子公司真正的經(jīng)營(yíng)狀況,子公司在制定投資決策的過程中我行我素,缺乏對(duì)母公司負(fù)責(zé)的意識(shí)等。由此可見,如何協(xié)調(diào)集權(quán)與分權(quán)的分寸則成為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中面臨的主要問題。
1.4 人力資源管理不合理,母、子公司在人員培養(yǎng)上存在沖突
在現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,人才成為企業(yè)贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素,但是對(duì)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展而言,其在人才培養(yǎng)方面的沖突,使得整個(gè)企業(yè)的人力資源管理難以發(fā)揮真正的作用,例如母公司復(fù)合型人才不足,缺乏能夠合理應(yīng)對(duì)與子公司利益沖突的管理人才,使得母子公司在發(fā)展中矛盾不斷,嚴(yán)重影響了整體經(jīng)營(yíng)效益;子公司人力資源管理差異妨礙集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同,母公司在對(duì)子公司進(jìn)行人事安排的時(shí)候,不僅會(huì)遇到薪酬待遇不對(duì)等的問題,還會(huì)破壞接收人才的子公司的人力資源管理環(huán)境,引發(fā)員工之間的沖突,導(dǎo)致各環(huán)節(jié)工作缺乏合作;母公司對(duì)于子公司人才的吸引,造成了子公司利益的流失,甚至一些子公司成為母公司人才培養(yǎng)基地,這樣如果出現(xiàn)利益協(xié)調(diào)矛盾,必然會(huì)增加子公司的不滿,降低其人才培養(yǎng)的積極性。
2 企業(yè)集團(tuán)母、子公司利益協(xié)調(diào)的相關(guān)對(duì)策
2.1 建設(shè)企業(yè)文化,協(xié)調(diào)母、子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)
針對(duì)企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展利益,其在企業(yè)文化建設(shè)中也應(yīng)該發(fā)揮整體作用,即不僅要將母公司作為企業(yè)文化滲透的主體,還應(yīng)該將子公司的發(fā)展利益納入其中,從而提高子公司對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感,進(jìn)而強(qiáng)化其踐行整體發(fā)展目標(biāo)的責(zé)任。企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展中,首先應(yīng)該從整體利益考量,對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行完善,子公司在獨(dú)立發(fā)展中會(huì)在整體企業(yè)文化中延伸出新的文化內(nèi)涵,而母公司在不斷完善企業(yè)文化的過程中,應(yīng)對(duì)子公司的企業(yè)文化精髓進(jìn)行吸收,使其成為企業(yè)整體文化中不可或缺的一部分,這樣才能在保證整體利益的前提下,體現(xiàn)子公司的價(jià)值取向;其次,注重企業(yè)文化在子公司的滲透,在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,母公司與子公司共同代表著自身的市場(chǎng)形象,因此,指標(biāo)保證、誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、服務(wù)全面應(yīng)作為其發(fā)展的基本準(zhǔn)則,尤其是對(duì)自公司而言,即使是在監(jiān)督相對(duì)弱化的情況下也應(yīng)該利用企業(yè)文化約束自己,以配合母公司共同完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo),提高企業(yè)發(fā)展的整體效益。
2.2 加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理,協(xié)調(diào)母、子公司的利益分配
在企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展過程中,母公司是投資、融資、決策中心,而子公司則是利益控制中心,因此,二者在獨(dú)立經(jīng)營(yíng)過程中,應(yīng)該把共同盈利作為根本目標(biāo),利用健全的財(cái)務(wù)管理制度實(shí)現(xiàn)整體經(jīng)營(yíng)效益。全過程預(yù)算是企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)整體發(fā)展的重要依據(jù),也是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制的重要模式,它利用資金協(xié)調(diào)信息、人才、資產(chǎn)等市場(chǎng)資源的配置,從而反映企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展整體需求,為科學(xué)的戰(zhàn)略決策提供必要支持。目前在企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展過程中,要想利用預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)母公司與子公司之間的利益協(xié)調(diào),首先要做好投資管理,即根據(jù)公司集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展要求確定投資目標(biāo)和投資項(xiàng)目,并對(duì)子公司對(duì)項(xiàng)目的落實(shí)情況進(jìn)行全過程監(jiān)督,對(duì)預(yù)算超支的行為進(jìn)行嚴(yán)格的審核,以保證資金管理的規(guī)范化;其次,對(duì)母、子公司的資金營(yíng)運(yùn)進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào),通過定期檢查,要求子公司上報(bào)日?,F(xiàn)金流量,保證資金運(yùn)行的安全;最后,制定公平合理的利潤(rùn)分配方案,在保證子公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的前提下,提取部分利潤(rùn),以用于母公司的整體發(fā)展。
2.3 完善產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu),協(xié)調(diào)母、子公司的監(jiān)督控制
如何在保證子公司發(fā)展積極性的前提下,對(duì)其發(fā)展過程進(jìn)行有效的監(jiān)督控制則成為企業(yè)集團(tuán)整體管理過程中的關(guān)鍵點(diǎn)。在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過程中,首先要完善內(nèi)部管理框架,不僅要建立母公司的內(nèi)部管理規(guī)范,還應(yīng)該針對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行監(jiān)督,利用市場(chǎng)手段對(duì)母子公司的管理權(quán)責(zé)提出明確規(guī)定,優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu),在整體經(jīng)營(yíng)框架內(nèi)化解母子公司之間的利益沖突;其次,對(duì)分權(quán)與集權(quán)應(yīng)做好明確處理,對(duì)直接關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)核心戰(zhàn)略利益的內(nèi)容,母公司應(yīng)該保證權(quán)力集中,對(duì)子公司的提倡管理應(yīng)給予其足夠的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)利,以激發(fā)經(jīng)營(yíng)活力,保證經(jīng)營(yíng)的靈活性;最后,加強(qiáng)監(jiān)督管理,母公司應(yīng)利用審計(jì)管理,對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理效果進(jìn)行全面監(jiān)督,以及時(shí)了解子公司的經(jīng)營(yíng)實(shí)況,并根據(jù)完整、可靠的經(jīng)營(yíng)信息提高決策的科學(xué)性和整體性。
2.4 重視人才培養(yǎng),協(xié)調(diào)母、子公司的人才管理
在企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展過程中,母子公司應(yīng)協(xié)調(diào)人力資源管理制度,首先,做好人力資源規(guī)劃,利用嚴(yán)格的人才培養(yǎng)制度,控制招聘、選拔、培訓(xùn)、考評(píng)等各項(xiàng)工作的內(nèi)容,以滿足母公司與子公司發(fā)展的共同需求;其次,加強(qiáng)人才招聘管理,在集團(tuán)發(fā)展的需求推動(dòng)下,建立人才庫,母公司應(yīng)發(fā)揮整體管理責(zé)任,確定人才管理范圍、標(biāo)準(zhǔn)和程序,并利用人才信息系統(tǒng)對(duì)人才信息歸類、整理、建檔,以確保母、子公司在人才管理中的統(tǒng)一配置;再次,加強(qiáng)人力資源培訓(xùn)管理,母公司應(yīng)建立培訓(xùn)平臺(tái),設(shè)置培訓(xùn)課程,明確培訓(xùn)內(nèi)容,子公司在人力資源管理過程中一方面要根據(jù)母公司的整體要求,對(duì)人才進(jìn)行培養(yǎng);另一方面還應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展,制定個(gè)性化培養(yǎng)策略;最后,加強(qiáng)薪酬管理,母子公司共同構(gòu)建具備一定激勵(lì)作用和約束作用的薪酬體系。
3 結(jié)語
總之,企業(yè)集團(tuán)的管理是一個(gè)系統(tǒng)工程,其涉及不同法人主體之間的利益協(xié)調(diào)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,企業(yè)集團(tuán)母公司與子公司之間的利益沖突是不可避免的,但是如何利用制度的建設(shè)、文化協(xié)調(diào)利益主體之間的矛盾,以保證整體經(jīng)營(yíng)效益的最大化,則成為企業(yè)集團(tuán)在獲取整體利益過程中需要集中思考的問題。從上面的分析中我們發(fā)現(xiàn),企業(yè)集團(tuán)在管理控制中,母公司與子公司之間的矛盾與沖突的主要原因主要表現(xiàn)為治理結(jié)構(gòu)的差異、財(cái)務(wù)監(jiān)督不到位、企業(yè)文化的認(rèn)同感低等方面。基于此,企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過程中,應(yīng)該“對(duì)癥下藥”,從制度到文化、從資產(chǎn)管理到人力資源管理建立完善的體系,以明確母公司與子公司之間的權(quán)利與責(zé)任,這樣才能將矛盾與沖突控制在一定范圍內(nèi),并利用共同目標(biāo)引導(dǎo)其實(shí)現(xiàn)利益協(xié)調(diào)。
參考文獻(xiàn)
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