章斌

【摘 要】近年來，高校后勤社會化改革不斷深入，對高校后勤財務(wù)管理提出了新的要求，特別是全部預(yù)算管理實施，極大地促進了高校后勤公司業(yè)務(wù)發(fā)展和管理水平的提升，但也面臨對全面預(yù)算管理理論缺少全面深入了解，以及預(yù)算管理組織機構(gòu)設(shè)置不合理、預(yù)算編制方法單一，預(yù)算管理考評技術(shù)水平低下等問題。

【關(guān)鍵詞】高校后勤；全面預(yù)算管理；預(yù)算管理組織

全面預(yù)算管理作為一種先進的管理方法已經(jīng)被越來越多公司所執(zhí)行，它將公司經(jīng)營目標(biāo)層層分解并且進行量化，明確各部門責(zé)任，并將每個人的權(quán)、責(zé)、利進行有效統(tǒng)一，通過預(yù)算管理能有效改善公司組織結(jié)構(gòu)、加強各部門協(xié)調(diào)溝通，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、控制日常經(jīng)營活動，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。QS后勤公司服務(wù)于學(xué)?？蒲薪虒W(xué)，通過股權(quán)投資等方式，業(yè)務(wù)范圍涉及物業(yè)管理、綠化、保潔、租賃服務(wù)、汽車維修、駕駛員培訓(xùn)等，多元化業(yè)務(wù)對全面預(yù)算管理帶來巨大挑戰(zhàn)，存在著如下一系列問題：

一、存在的問題及原因分析

1.預(yù)算的前饋控制機制缺失

前饋控制是一種面向未來的控制，根據(jù)未來環(huán)境的變化進行認(rèn)真反復(fù)的預(yù)測，一旦發(fā)現(xiàn)與計劃有變，提早制定相應(yīng)的應(yīng)對措施，改變或修正計劃，使公司經(jīng)營目標(biāo)朝正確的方向?qū)崿F(xiàn)，而不是等已經(jīng)發(fā)生不利事件后再進行調(diào)整。QS后勤公司預(yù)算工作大部門分由財務(wù)部門來完成，包括編制、執(zhí)行、控制、考核等工作，由于財務(wù)人員不能對所有事項都面面俱到，更多依靠基層提供相應(yīng)數(shù)據(jù)信息，對公司業(yè)務(wù)流程了解不夠，從而造成預(yù)算編制可靠性較差，容易導(dǎo)致預(yù)算喪失控制能力。

2.預(yù)算項目編制粗獷、編制方法不夠科學(xué)

QS后勤公司對利潤預(yù)算、成本費用預(yù)算的編制較為明細(xì)，監(jiān)管較嚴(yán)，控制力度較大，但對資本預(yù)算、銷售預(yù)算、其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算的編制較為粗獷，沒有詳細(xì)的責(zé)任分解和預(yù)算控制，從而使公司整體資源沒有得到充分的分配，資源得不到最優(yōu)應(yīng)用，從而不能實現(xiàn)“全員管理、全過程管理和全方位管理”。同時預(yù)算編制方法較為單一，不管什么項目預(yù)算都使用彈性預(yù)算，諸如固定預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算、概率預(yù)算基本不用，而每一種預(yù)算方法都有其自身的優(yōu)勢，使用單一預(yù)算方法，容易導(dǎo)致預(yù)算編制不夠準(zhǔn)確和合理，導(dǎo)致預(yù)算難以執(zhí)行。

3.預(yù)算管理機制不健全，組織管理不到位

全面預(yù)算工作大部分由財務(wù)部門完成，其他職能部門配合財務(wù)部門提供一些資料，消極應(yīng)對，又因缺乏有效協(xié)調(diào)，管理流程不暢，把全面預(yù)算管理與其他專業(yè)管理割裂開來，沒有將預(yù)算與公司管理很好的結(jié)合起來。同時，由財務(wù)人員工作的局限性，各項預(yù)算假設(shè)的前提沒有得到充分的論證，只要通過董事會通過就可，基本沒有其他組織對預(yù)算的編制和執(zhí)行進行監(jiān)管。導(dǎo)致預(yù)算編制與企業(yè)管理有偏差。

4.預(yù)算管理績效評價體系不夠完善

由于預(yù)算管理組織體系設(shè)計缺陷，部門崗位職責(zé)分工不夠合理、員工權(quán)、責(zé)、利不明確，不能建立起科學(xué)合理的責(zé)任會計制度，從而導(dǎo)致無法準(zhǔn)確評價各部門、各人員的績效水平。同時，公司評價指標(biāo)缺少科學(xué)合理的論證，指標(biāo)結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理，財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)選擇不夠嚴(yán)謹(jǐn)，指標(biāo)權(quán)重分配隨意。

5.缺少有效預(yù)算控制和分析機制

企業(yè)信息化水平的高低直接影響著預(yù)算控制能力和分析水平，QS后勤公司盡管已經(jīng)運用諸如用友T3等財務(wù)軟件來幫助財務(wù)人員提高數(shù)據(jù)處理能力，但是還沒能達到ERP系統(tǒng)中財務(wù)集中管理系統(tǒng)水平，與業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)連接存在斷層，信息化控制和分析自然受到限制，因而預(yù)算集中在收入預(yù)算和成本預(yù)算，其他如銷售預(yù)算等沒有包含進行，從而使管理層不能對公司的整體經(jīng)營情況進行預(yù)算。

二、全面預(yù)算管理問題應(yīng)對措施及建議

1.建立預(yù)算管理的前饋控制機制

建立有效的前饋控制機制首先必須理清公司的現(xiàn)有的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和崗位職責(zé)，對于有業(yè)務(wù)交叉，崗位職責(zé)分工不明確，必須劃分清楚，保證各個部門職責(zé)分工明確，定崗定員，科學(xué)合理，其次，要保證信息在各部門之前傳遞有效，如上下之間，平級之間的信息能夠良好傳遞，以及能夠及時溝通協(xié)調(diào)，保證信息的準(zhǔn)確性。

2.明確預(yù)算責(zé)任主體，分解責(zé)任預(yù)算

預(yù)算編制涉及到各個部門，每個部門應(yīng)該根據(jù)自己的業(yè)務(wù)范圍以及涉及到的預(yù)算項目，進行集中統(tǒng)一編制，由部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織相關(guān)責(zé)任人員進行分析預(yù)測，并把預(yù)測的數(shù)據(jù)及相關(guān)資料提交于財務(wù)部門，如工資性支出、培訓(xùn)費由從人事部門牽頭，辦公費、通信費、業(yè)務(wù)招待費、車輛使用費由辦公室牽頭等。預(yù)算編制責(zé)任要層層落實，部門負(fù)責(zé)人為一級責(zé)任人，基層員工是次要責(zé)任人。

3.創(chuàng)新預(yù)算編制模式，采取“多元統(tǒng)一”編制方法

預(yù)算編制的方法很多如零基預(yù)算、滾動預(yù)算、彈性預(yù)算以及概率預(yù)算，每一種方法都有其自身的優(yōu)勢，一個公司單一使用某一種方法，將使預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和可操作性帶來不利，因此必須創(chuàng)新預(yù)算編制模式，預(yù)算方法的選擇應(yīng)結(jié)合的公司經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務(wù)流程等因素，綜合考慮選擇，如部門費用預(yù)算可以采用固定預(yù)算加彈性預(yù)算，采購預(yù)算則采用滾動預(yù)算方式，其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算則采用概率預(yù)算方法進行。同時，為調(diào)動各個層級的員工對預(yù)算編制的積極性，可以在原來從上到下的預(yù)算編制基礎(chǔ)上增加從下到上編制，實現(xiàn)上下結(jié)合預(yù)算編制模式。

4.加強財務(wù)預(yù)算管理組織機構(gòu)建設(shè)

財務(wù)預(yù)算管理組織機構(gòu)建設(shè)關(guān)系到全面預(yù)算管理能否有效進行、經(jīng)營目標(biāo)能否按計劃實現(xiàn)。而一個完善的財務(wù)預(yù)算管理組織機構(gòu)必定能順利的實施財務(wù)預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督職能，而且必須具有權(quán)威性、廣泛性和可靠性，因此必須建立一個相對獨立的組織機構(gòu)即財務(wù)預(yù)算委員會，其成員包括公司總經(jīng)理、財務(wù)部負(fù)責(zé)人、及其它各個部門或者子公司負(fù)責(zé)人，總經(jīng)理作為預(yù)算管理主要負(fù)責(zé)人，領(lǐng)導(dǎo)其他人員一起開展全面預(yù)算管理工作，在公司規(guī)模不大情況下，財務(wù)部可以作為財務(wù)預(yù)算委員會日常工作部門，負(fù)責(zé)組織公司財務(wù)預(yù)算的編制、審查、匯總、上報等工作并跟蹤監(jiān)督財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況。全面預(yù)算管理委員會組織設(shè)置圖如下：

5.建立科學(xué)合理的評價指標(biāo)體系，強化預(yù)算的激勵約束作用

全面預(yù)算管理考核評價指標(biāo)設(shè)計必須從利于公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)和個人利益最大化滿足，并且保證評價指標(biāo)能使部門及個人權(quán)、責(zé)、利高度相關(guān)，指標(biāo)體系設(shè)計應(yīng)充分考慮和借鑒平衡記分卡模式，把財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)結(jié)構(gòu)使用，各個指標(biāo)的權(quán)重比例應(yīng)科學(xué)合理，對剛實施全面預(yù)算管理的公司指標(biāo)可以設(shè)計的少一點，財務(wù)指標(biāo)比重大一點，對已經(jīng)實施全面預(yù)算管理較長的公司在收集大量數(shù)據(jù)后，運用專業(yè)數(shù)據(jù)分析工具來確定評價指標(biāo)和重權(quán)。

6.加強企業(yè)信息化建設(shè)水平和人才隊伍建設(shè)

公司在條件容許情況下，升級現(xiàn)有的財務(wù)軟件，或者獨立開發(fā)一套自己的ERP系統(tǒng)，把公司信息系統(tǒng)進行集成，同時要加強財務(wù)人員隊伍建設(shè)，提高業(yè)務(wù)水平和分析能力。

總之，全面預(yù)算管理對一個公司實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)、提高核心競爭優(yōu)勢具有重要作用，要做好全面預(yù)算管理需要準(zhǔn)確理解其理論基礎(chǔ)，完善預(yù)算管理組織機構(gòu)、科學(xué)設(shè)計各項考核評價指標(biāo)，健全各項管理制度，全過程、全員、全方位參與設(shè)計、實施。

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