章斌

【摘 要】近年來，高校后勤社會化改革不斷深入，對高校后勤財務管理提出了新的要求，特別是全部預算管理實施，極大地促進了高校后勤公司業(yè)務發(fā)展和管理水平的提升，但也面臨對全面預算管理理論缺少全面深入了解，以及預算管理組織機構設置不合理、預算編制方法單一，預算管理考評技術水平低下等問題。

【關鍵詞】高校后勤；全面預算管理；預算管理組織

全面預算管理作為一種先進的管理方法已經(jīng)被越來越多公司所執(zhí)行，它將公司經(jīng)營目標層層分解并且進行量化，明確各部門責任，并將每個人的權、責、利進行有效統(tǒng)一，通過預算管理能有效改善公司組織結構、加強各部門協(xié)調(diào)溝通，優(yōu)化業(yè)務流程、控制日常經(jīng)營活動，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標。QS后勤公司服務于學?？蒲薪虒W，通過股權投資等方式，業(yè)務范圍涉及物業(yè)管理、綠化、保潔、租賃服務、汽車維修、駕駛員培訓等，多元化業(yè)務對全面預算管理帶來巨大挑戰(zhàn)，存在著如下一系列問題：

一、存在的問題及原因分析

1.預算的前饋控制機制缺失

前饋控制是一種面向未來的控制，根據(jù)未來環(huán)境的變化進行認真反復的預測，一旦發(fā)現(xiàn)與計劃有變，提早制定相應的應對措施，改變或修正計劃，使公司經(jīng)營目標朝正確的方向實現(xiàn)，而不是等已經(jīng)發(fā)生不利事件后再進行調(diào)整。QS后勤公司預算工作大部門分由財務部門來完成，包括編制、執(zhí)行、控制、考核等工作，由于財務人員不能對所有事項都面面俱到，更多依靠基層提供相應數(shù)據(jù)信息，對公司業(yè)務流程了解不夠，從而造成預算編制可靠性較差，容易導致預算喪失控制能力。

2.預算項目編制粗獷、編制方法不夠科學

QS后勤公司對利潤預算、成本費用預算的編制較為明細，監(jiān)管較嚴，控制力度較大，但對資本預算、銷售預算、其他業(yè)務收支預算的編制較為粗獷，沒有詳細的責任分解和預算控制，從而使公司整體資源沒有得到充分的分配，資源得不到最優(yōu)應用，從而不能實現(xiàn)“全員管理、全過程管理和全方位管理”。同時預算編制方法較為單一，不管什么項目預算都使用彈性預算，諸如固定預算、滾動預算、零基預算、概率預算基本不用，而每一種預算方法都有其自身的優(yōu)勢，使用單一預算方法，容易導致預算編制不夠準確和合理，導致預算難以執(zhí)行。

3.預算管理機制不健全，組織管理不到位

全面預算工作大部分由財務部門完成，其他職能部門配合財務部門提供一些資料，消極應對，又因缺乏有效協(xié)調(diào)，管理流程不暢，把全面預算管理與其他專業(yè)管理割裂開來，沒有將預算與公司管理很好的結合起來。同時，由財務人員工作的局限性，各項預算假設的前提沒有得到充分的論證，只要通過董事會通過就可，基本沒有其他組織對預算的編制和執(zhí)行進行監(jiān)管。導致預算編制與企業(yè)管理有偏差。

4.預算管理績效評價體系不夠完善

由于預算管理組織體系設計缺陷，部門崗位職責分工不夠合理、員工權、責、利不明確，不能建立起科學合理的責任會計制度，從而導致無法準確評價各部門、各人員的績效水平。同時，公司評價指標缺少科學合理的論證，指標結構設計不合理，財務指標和非財務指標選擇不夠嚴謹，指標權重分配隨意。

5.缺少有效預算控制和分析機制

企業(yè)信息化水平的高低直接影響著預算控制能力和分析水平，QS后勤公司盡管已經(jīng)運用諸如用友T3等財務軟件來幫助財務人員提高數(shù)據(jù)處理能力，但是還沒能達到ERP系統(tǒng)中財務集中管理系統(tǒng)水平，與業(yè)務部門的數(shù)據(jù)連接存在斷層，信息化控制和分析自然受到限制，因而預算集中在收入預算和成本預算，其他如銷售預算等沒有包含進行，從而使管理層不能對公司的整體經(jīng)營情況進行預算。

二、全面預算管理問題應對措施及建議

1.建立預算管理的前饋控制機制

建立有效的前饋控制機制首先必須理清公司的現(xiàn)有的組織架構、業(yè)務流程和崗位職責，對于有業(yè)務交叉，崗位職責分工不明確，必須劃分清楚，保證各個部門職責分工明確，定崗定員，科學合理，其次，要保證信息在各部門之前傳遞有效，如上下之間，平級之間的信息能夠良好傳遞，以及能夠及時溝通協(xié)調(diào)，保證信息的準確性。

2.明確預算責任主體，分解責任預算

預算編制涉及到各個部門，每個部門應該根據(jù)自己的業(yè)務范圍以及涉及到的預算項目，進行集中統(tǒng)一編制，由部門負責人負責組織相關責任人員進行分析預測，并把預測的數(shù)據(jù)及相關資料提交于財務部門，如工資性支出、培訓費由從人事部門牽頭，辦公費、通信費、業(yè)務招待費、車輛使用費由辦公室牽頭等。預算編制責任要層層落實，部門負責人為一級責任人，基層員工是次要責任人。

3.創(chuàng)新預算編制模式，采取“多元統(tǒng)一”編制方法

預算編制的方法很多如零基預算、滾動預算、彈性預算以及概率預算，每一種方法都有其自身的優(yōu)勢，一個公司單一使用某一種方法，將使預算編制的準確性和可操作性帶來不利，因此必須創(chuàng)新預算編制模式，預算方法的選擇應結合的公司經(jīng)營目標、經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務流程等因素，綜合考慮選擇，如部門費用預算可以采用固定預算加彈性預算，采購預算則采用滾動預算方式，其他業(yè)務收支預算則采用概率預算方法進行。同時，為調(diào)動各個層級的員工對預算編制的積極性，可以在原來從上到下的預算編制基礎上增加從下到上編制，實現(xiàn)上下結合預算編制模式。

4.加強財務預算管理組織機構建設

財務預算管理組織機構建設關系到全面預算管理能否有效進行、經(jīng)營目標能否按計劃實現(xiàn)。而一個完善的財務預算管理組織機構必定能順利的實施財務預算編制、執(zhí)行、監(jiān)督職能，而且必須具有權威性、廣泛性和可靠性，因此必須建立一個相對獨立的組織機構即財務預算委員會，其成員包括公司總經(jīng)理、財務部負責人、及其它各個部門或者子公司負責人，總經(jīng)理作為預算管理主要負責人，領導其他人員一起開展全面預算管理工作，在公司規(guī)模不大情況下，財務部可以作為財務預算委員會日常工作部門，負責組織公司財務預算的編制、審查、匯總、上報等工作并跟蹤監(jiān)督財務預算的執(zhí)行情況。全面預算管理委員會組織設置圖如下：

5.建立科學合理的評價指標體系，強化預算的激勵約束作用

全面預算管理考核評價指標設計必須從利于公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)和個人利益最大化滿足，并且保證評價指標能使部門及個人權、責、利高度相關，指標體系設計應充分考慮和借鑒平衡記分卡模式，把財務指標和非財務指標結構使用，各個指標的權重比例應科學合理，對剛實施全面預算管理的公司指標可以設計的少一點，財務指標比重大一點，對已經(jīng)實施全面預算管理較長的公司在收集大量數(shù)據(jù)后，運用專業(yè)數(shù)據(jù)分析工具來確定評價指標和重權。

6.加強企業(yè)信息化建設水平和人才隊伍建設

公司在條件容許情況下，升級現(xiàn)有的財務軟件，或者獨立開發(fā)一套自己的ERP系統(tǒng)，把公司信息系統(tǒng)進行集成，同時要加強財務人員隊伍建設，提高業(yè)務水平和分析能力。

總之，全面預算管理對一個公司實現(xiàn)其經(jīng)營目標、提高核心競爭優(yōu)勢具有重要作用，要做好全面預算管理需要準確理解其理論基礎，完善預算管理組織機構、科學設計各項考核評價指標，健全各項管理制度，全過程、全員、全方位參與設計、實施。

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