劉慶慶

經(jīng)營企業(yè)，誰都想著做大、做強(qiáng)，但在過去多年的經(jīng)營環(huán)境中，很多企業(yè)禁不住內(nèi)外部因素的誘惑，不斷上馬更多的項目，招募更多的人員，購置更多的固定資產(chǎn)和能夠讓企業(yè)看起來更美觀的東西，不知不覺中就變成了“胖子”。但隨著近幾年經(jīng)濟(jì)形勢的變化，我們也會發(fā)現(xiàn)，越來越多的優(yōu)秀企業(yè)開始思考，企業(yè)僅體態(tài)“胖”還不行，要在如何“強(qiáng)壯”上下功夫。

2014年8月，寶潔首席執(zhí)行官雷富禮開始了“清理門戶”。這家年銷售超過800億美元的公司用2年時間砍掉了旗下100多個品牌。

經(jīng)過十幾年的全面擴(kuò)張，寶潔已經(jīng)無所不包，從美容用品、剃須刀到電池不一而足。雷富禮認(rèn)為，剝離了100個品牌，以便公司將注意力集中在70-80個收入最高的品牌上。這家全球最大的消費品公司，希望通過“瘦身”來變得更強(qiáng)。寶潔很好地闡釋了一個有些矛盾的模式，那就是“擴(kuò)張”的誘惑和“收縮”的智慧——在不同行業(yè)大大小小的企業(yè)追求增長的過程中都能看到這一點。

每家企業(yè)都被寄望于實現(xiàn)增長、創(chuàng)造價值。這往往會造成企業(yè)為了增長而采用所有可能的手段：延長產(chǎn)品線、擴(kuò)充現(xiàn)有品牌、爭取到更多客戶、進(jìn)入新的市場。每個擴(kuò)張機(jī)會似乎都很誘人，因為它能帶來收入。但并非所有的增長都具有同樣的價值。不顧一切地追求增長就是擴(kuò)張的誘惑。如果公司不為如何增長定下規(guī)矩，它們的業(yè)務(wù)復(fù)雜化速度就會迅速超過收入增長速度。由此產(chǎn)生的結(jié)果是，經(jīng)營變得笨重，重點模糊，成本上升，盈利水平下降。

為什么像寶潔這樣聰明的公司也會讓局勢發(fā)展到這樣的地步才采取行動呢？它為什么會把邊緣品牌保留這么長時間呢？有時候，問題暴露時已經(jīng)太晚。就像過量飲食——吃飽了這個信息從胃部傳遞到大腦需要15分鐘，公司在意識到有問題了也存在延遲。等它意識到時，“贅肉”很可能已經(jīng)堆積起來了。所以，在企業(yè)經(jīng)營過程中，要時刻警惕“贅肉”的產(chǎn)生，徹底貫徹“陶瓷石塊論”的經(jīng)營原則。

那么，具體怎樣做才能有效預(yù)防“贅肉”的產(chǎn)生，讓企業(yè)由“做大”轉(zhuǎn)而“做強(qiáng)”呢？

品牌越成熟，越要克制企業(yè)擴(kuò)展業(yè)務(wù)

企業(yè)逐步發(fā)展，擴(kuò)展業(yè)務(wù)在所難免，但問題是，很多企業(yè)在不具備條件的情況下，盲目走上多元化、不斷擴(kuò)展的道路，最終只會走向失敗。

截至2017年9月，茅臺集團(tuán)就大刀闊斧地把原來的214個品牌2389款產(chǎn)品“瘦身”到59個品牌406款產(chǎn)品。2018年，茅臺醬香酒繼續(xù)清理產(chǎn)品條碼，縮減至50多款。經(jīng)過如此大動作的品牌優(yōu)化，茅臺的經(jīng)營業(yè)績不但未降低反而持續(xù)攀升。

茅臺為提升品牌集群競爭優(yōu)勢，與寶潔公司一樣大刀闊斧地進(jìn)行“瘦身”，將過去經(jīng)營中積攢的“贅肉”去掉，實現(xiàn)了品牌“聚焦”，為長遠(yuǎn)的發(fā)展夯實了基礎(chǔ)。

企業(yè)越發(fā)展，越要嚴(yán)格控制人數(shù)

很多企業(yè)在發(fā)展期，往往喜歡通過擴(kuò)大團(tuán)隊人員來展現(xiàn)企業(yè)的“大”，但其實大并不代表強(qiáng)。

2013年，阿里巴巴進(jìn)入高速發(fā)展期，結(jié)果一下激增了5000名新員工，那時候公司人員規(guī)模不過2萬人，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過正常招人限度。馬云當(dāng)即做了個決定，2014年不再增加新員工，員工出二進(jìn)一。這下大家都“炸”了，斷了糧草怎么打仗？馬云說：“沒有糧草、沒有新兵，你們是不是就應(yīng)該考慮創(chuàng)新的辦法呢？”這叫倒逼。結(jié)果，阿里巴巴2014 年業(yè)績不僅沒有退步，還大幅增長。

在我們服務(wù)的客戶中，L公司2017年下半年針對生產(chǎn)效率提升做攻關(guān)，將生產(chǎn)車間工人減半，結(jié)果產(chǎn)量不僅未降反而完成了歷史最高的生產(chǎn)指標(biāo)。

在發(fā)展中，只一味地要錢要糧，增加兵源，是最初級的辦法，倒逼團(tuán)隊成長，把團(tuán)隊變強(qiáng)，才是跟上企業(yè)發(fā)展的良策。

經(jīng)營越順利，越要嚴(yán)格控制成本

在京瓷公司，采購原材料時只購入當(dāng)月需要的數(shù)量。根據(jù)情況有時不是每個月，而是每天只購進(jìn)當(dāng)天需要的數(shù)量，稻盛和夫稱之為“買一升”，并作為原材料采購的原則。

我們服務(wù)的一家M公司，是一家食品加工公司。2017年以前，原料采購的原則是“便宜”，同時為了滿足市場需求，原料備貨充足，結(jié)果過量采購造成了大量的庫存。比如食品包裝材料，在市場尚未穩(wěn)定時就批量定制了大量的包材，最終因市場無法消化導(dǎo)致這批包材成為呆滯庫存，當(dāng)初因為量大價格便宜而過量采購最終導(dǎo)致了資金的浪費。

通過學(xué)習(xí)京瓷哲學(xué)，M公司現(xiàn)在的采購原則是即買即用，根據(jù)市場的銷售預(yù)測做采購計劃，并根據(jù)采購周期實現(xiàn)采購量的確定。同時，在設(shè)備采購方面盡量采購二手設(shè)備，廠房也停止了盲目擴(kuò)張……M公司的各種舉措在成本控制方面顯現(xiàn)出了良好的效果。

不管是誰，多多少少都有讓人看好自己的愿望。作為經(jīng)營者，如果虛榮心太強(qiáng)，就會給自己“添枝加葉”，結(jié)果就會把企業(yè)弄成滿身“贅肉”。如果要塑造一個本質(zhì)上強(qiáng)壯的企業(yè)，經(jīng)營者就必須具備堅強(qiáng)的意志，借以克服把自己和企業(yè)打扮得比實際情況更好看的誘惑。

過去的三十年，中國的企業(yè)發(fā)展勢如破竹，在做“大”的方面保持著高歌猛進(jìn)的勢頭，但能耗高、成本高、庫存高的“三高”癥狀卻日益凸顯，暴露出一些企業(yè)在產(chǎn)業(yè)升級、轉(zhuǎn)型發(fā)展方面的迫切性。深入推進(jìn)“三去一降一補(bǔ)”，謀劃實施系列舉措，建設(shè)現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)體系，是中國企業(yè)在做“強(qiáng)”方面任重而道遠(yuǎn)的任務(wù)。不管是大型國有企業(yè)，還是中小民營企業(yè)，如果都能由追求做“大”轉(zhuǎn)為以做“強(qiáng)”為目標(biāo)，在新時代下，我國的經(jīng)濟(jì)就能實現(xiàn)新的、持續(xù)健康的發(fā)展。