葉大旅

【摘 要】事實證明，全面預(yù)算管理是一種非常全面有效的管控方法，可有效優(yōu)化資源配置，提升集團企業(yè)的綜合競爭力。本文通過對Y集團企業(yè)全面預(yù)算管理的實例分析，以點帶面，重點研究集團企業(yè)總部與各子公司的資源配置問題，揭示集團企業(yè)全面預(yù)算管理中普遍存在的管理模式選擇盲目、預(yù)算制度執(zhí)行僵化、全員參與不足、與戰(zhàn)略目標(biāo)背離等問題。從制度環(huán)境、人員水平、技術(shù)發(fā)展等方面分析影響因素，并引入集權(quán)與分權(quán)理論、戰(zhàn)略管理理論、平衡記分卡考評體系等相關(guān)研究，提出改進建議。我們認(rèn)為，集團企業(yè)應(yīng)根據(jù)集團企業(yè)自身的經(jīng)營特點選擇合適的預(yù)算管理模式，執(zhí)行全面預(yù)算管理制度要剛?cè)岵?，培育與合理分配預(yù)算管理人力資源，實現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向、平衡記分卡考評與全面預(yù)算管理的一體化。未來需要進一步考慮不同預(yù)算管理模式下全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建差異問題。

【關(guān)鍵詞】集團企業(yè)；預(yù)算管理；戰(zhàn)略導(dǎo)向；平衡計分卡

一、前言

隨著集團企業(yè)的快速擴張與多元化發(fā)展，許多集團企業(yè)內(nèi)部管理機制中的缺陷日漸暴露，迫切需要找到一種行之有效的全面而又精細(xì)化的管理工具，幫助集團企業(yè)將總體戰(zhàn)略落實到實處。本文所談的全面預(yù)算管理正是這樣一種管理體系。如何在集團企業(yè)中應(yīng)用全面預(yù)算管理理論，仍值得研究。

本文以y集團企業(yè)為例，以點帶面，聚焦集團企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的若干共性問題，分析其產(chǎn)生的原因，并提出優(yōu)化建議。本文的研究有利于提高集團企業(yè)的經(jīng)營管理水平，優(yōu)化資源配置，增強集團企業(yè)執(zhí)行力、抗風(fēng)險能力及綜合競爭力。

二、Y集團企業(yè)全面預(yù)算管理的特點

1.預(yù)算的差異性、統(tǒng)一性與全面性

y集團企業(yè)產(chǎn)業(yè)復(fù)雜多樣，橫向?qū)?、縱向深，這也是國內(nèi)大型集團企業(yè)的一個比較普遍的特征。集團內(nèi)各企業(yè)由于生產(chǎn)經(jīng)營的特點各異，其預(yù)算目標(biāo)存在差異性；但它們也需要圍繞一個共同的目標(biāo)，因此也需要統(tǒng)一性。y集團企業(yè)將所有經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動均納入預(yù)算，因此預(yù)算也具有全面性的特征。

2.預(yù)算績效考核的科學(xué)性與復(fù)雜性

張梓熳、蘇孟鋒（2013）認(rèn)為，在集團企業(yè)預(yù)算管理工作中，人的行為的影響不容忽視。

y集團企業(yè)預(yù)算管理中人的行為因素影響也很突出，委托代理問題、預(yù)算松弛現(xiàn)象常見，預(yù)算績效考核體系體現(xiàn)出復(fù)雜性的特征，在績效考核指標(biāo)的設(shè)定上，更加要注意其科學(xué)性。

3.預(yù)算制度的穩(wěn)定性與靈活性

y集團成立20多年來快速發(fā)展，成為中國民營500強企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍擴展至全國市場和部分海外市場，尤其是yJ股份上市之后，y集團迅速走向多元化。y集團的全面預(yù)算管理自2011年實施以來，面臨著既要保證預(yù)算制度相對穩(wěn)定，又要滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要具備靈活性，這也是很多快速發(fā)展中集團企業(yè)共同的一個問題。

三、Y集團企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及存在的問題

1.預(yù)算管理模式選擇失當(dāng)

y集團組織架構(gòu)采取集權(quán)化的管理方式，對戰(zhàn)略與發(fā)展決策、投融資決策、財務(wù)管控、人力資源管理、品牌及文化管理、法律風(fēng)控等重要管理職能均集中在集團總部，相應(yīng)地y集團企業(yè)預(yù)算管理模式也是集權(quán)型的。由于y集團業(yè)務(wù)分五大板塊，板塊間既有一定的聯(lián)系，又各具特點，行業(yè)跨度大，地域分布廣，這種過于集權(quán)的預(yù)算管理模式，由于信息不對稱等因素的存在，會降低子公司的能動性，不利于子公司快速地應(yīng)對市場變化及時做出正確地反應(yīng)。

2.預(yù)算管理制度執(zhí)行僵化

y集團企業(yè)全面預(yù)算制度的執(zhí)行過于剛性，缺乏必要的柔性。比如：對于超月度預(yù)算的支出必須經(jīng)集團總裁審批，超年度預(yù)算的支出必須經(jīng)集團董事長審批。該條規(guī)定對超預(yù)算支出未設(shè)置一個合理的區(qū)間，也未區(qū)分金額的大小及性質(zhì)的輕重，既未考慮外地公司辦事不便的客觀因素，也未考慮相關(guān)審批人外出等情形的替代程序，簡單粗暴，激化了預(yù)算監(jiān)管者與預(yù)算申請者的矛盾。這反映出y集團企業(yè)預(yù)算管理制度設(shè)計存在缺陷，執(zhí)行僵化，缺乏靈活性。

3.全員參與不足與工作量分配失衡

y集團企業(yè)普遍認(rèn)為全面預(yù)算管理只是財務(wù)部的工作，董事會、全面預(yù)算管理委員會未能發(fā)揮決策者應(yīng)有的職能，各預(yù)算主體只負(fù)責(zé)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的擬定工作，預(yù)算管理主體工作由財務(wù)部完成。預(yù)算管理未能發(fā)動全員參與，工作量分配嚴(yán)重失衡，導(dǎo)致預(yù)算分析與監(jiān)督不夠精細(xì)與深入、預(yù)算編制過程偏長、預(yù)算體系改進慢、與各預(yù)算主體間關(guān)系緊張及財務(wù)部員工離職率高等一系列問題。

4.預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與總體目標(biāo)背離

在預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定上，集團總部與各子公司博弈激烈，“本位主義”思維泛濫，大局觀淡薄；在預(yù)算編制過程中，由于預(yù)算工作量大、時間緊迫，而預(yù)算工作量分配嚴(yán)重失衡，零基預(yù)算、滾動預(yù)算、作業(yè)成本法等先進但較費時的方法罕有人用，而固定預(yù)算、增量預(yù)算等簡單的方法使用泛濫。在預(yù)算差異分析、績效考核指標(biāo)分析等方面，也存在類似的劣法驅(qū)逐良法的現(xiàn)象；在績效考評方面，“本位主義”依然嚴(yán)重，預(yù)算松弛現(xiàn)象常見，為了考核而人為扭曲業(yè)績，年末突擊消費、銷售訂單故意延后或提前等現(xiàn)象屢禁不止。這些環(huán)節(jié)的多重扭曲，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果與總體目標(biāo)漸行漸遠(yuǎn)。

四、影響Y集團企業(yè)全面預(yù)算管理的因素分析

1.管理理念

全面預(yù)算管理理念是否到位，直接影響著全面預(yù)算管理的推行效果。只有上至董事長，下至每一位普通員工，對全面預(yù)算管理有正確的認(rèn)識，才能全員參與，上下一體。反之，如果理念不到位，對全面預(yù)算管理的重要性、全員參與的特性等了解不充分，就不可能積極參與到全面預(yù)算管理工作中去，可能會片面地認(rèn)為全面預(yù)算管理只是財務(wù)部的工作，甚至可能會認(rèn)為全面預(yù)算管理限制了他們的工作，從而產(chǎn)生抵觸情緒，容易犯“本位主義”的毛病，缺乏全局觀念。y集團企業(yè)屬于理念不到位的一類，也因此犯了預(yù)算制度不完善、全員參與不足、分工不合理、預(yù)算松弛等一系列問題。

2.人才觀

康熙說，治國者，以人才為藥。治國如此，治理公司也是如此，尤其對于大型的集團企業(yè)來說，人才的重要性不言而喻。y集團在培訓(xùn)方面投入不菲，但遺憾的是培訓(xùn)重形式，不重實質(zhì)，培訓(xùn)花樣繁多但針對性不足，培訓(xùn)效果不理想。y集團重培養(yǎng)，但忽視了最重要的留人機制和淘汰機制，在識人用人方面并沒有做到人盡其才，也沒有相應(yīng)的薪酬及崗位跟進，能上不能下，官僚主義橫行，導(dǎo)致優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重，高端人才得不到施展。

3.預(yù)算管理技術(shù)

時代在發(fā)展，全面預(yù)算管理的技術(shù)也必須適應(yīng)時代的要求，與時俱進。否則，全面預(yù)算管理將無法適應(yīng)集團企業(yè)現(xiàn)代化管理的需要。

y集團預(yù)算編制方法跟不上時代的發(fā)展需要，在實際工作中預(yù)算編制方法基本采取固定預(yù)算、增量預(yù)算，零基預(yù)算、滾動預(yù)算等比較先進的但較費時的方法遭廢棄，預(yù)算編制方法整體落后，影響預(yù)算的準(zhǔn)確性和科學(xué)性，無法有效抑制預(yù)算松弛等現(xiàn)象的發(fā)生。y集團雖然在2016年開始通過用友NC軟件將預(yù)算管理推行信息化，但沒有從制度的根本上進行改進，反而因操作人員對操作系統(tǒng)不熟悉而影響工作效率。

五、改善Y集團企業(yè)全面預(yù)算管理的對策

1.采取折中型的預(yù)算管理模式

預(yù)算管理模式有集權(quán)型、分權(quán)型和折中型之分，劉凌冰、張?zhí)礻弧㈨n向東認(rèn)為，應(yīng)根據(jù)集團企業(yè)自身的經(jīng)營特點選擇合適的預(yù)算管理模式，如當(dāng)集團企業(yè)的總體特征符合戰(zhàn)略控制型時，應(yīng)選擇折中型的預(yù)算管理模式。

y集團企業(yè)既具多元化的特征，各板塊之間又有一定的關(guān)聯(lián)，但關(guān)聯(lián)程度又不是很緊密，故符合戰(zhàn)略控制型集團企業(yè)的特征，適合選擇折中型的預(yù)算管理模式。若采用集權(quán)型預(yù)算管理模式，由于行業(yè)跨度較大，給集團集權(quán)管理帶來很大的困難，不利于發(fā)揮各子公司的主觀能動性，市場的應(yīng)變能力較差；若采取分權(quán)型的預(yù)算管理模式，各子公司容易各自為政，不能貫徹集團企業(yè)的整體戰(zhàn)略思想，對整個集團企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展不利。

2.執(zhí)行全面預(yù)算管理制度要剛?cè)岵?/p>

在全面預(yù)算管理制度的執(zhí)行過程中，如何平衡控制的松緊度，程新生、羅艷梅、馬競超、李宏飛（2011）認(rèn)為，緊控制與松控制相比，可有效提高預(yù)算值，減少預(yù)算松弛現(xiàn)象。

y集團企業(yè)在執(zhí)行全面預(yù)算管理制度的過程中，過于剛性，而柔性不足，執(zhí)行僵化，不能適應(yīng)集團企業(yè)快速發(fā)展的需要，影響部分公司的快速應(yīng)變能力。但如果只注重柔性而否定剛性也是行不通的，沒有剛性，預(yù)算調(diào)整過于隨意，就失去了預(yù)算監(jiān)控的作用，預(yù)算管理制度將淪為一紙空文。故預(yù)算管理制度的執(zhí)行應(yīng)以剛性為主，柔性為輔，根據(jù)集團企業(yè)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的現(xiàn)實需要，適當(dāng)設(shè)置一些預(yù)算調(diào)整的觸發(fā)條件及其彈性，如特殊情況下的預(yù)算調(diào)整流程，避免預(yù)算執(zhí)行過于僵化是影響企業(yè)的健康發(fā)展。

3.培養(yǎng)與合理分配預(yù)算人才資源

晉杰、常麗英認(rèn)為，建立集團企業(yè)全面預(yù)算管理制度，不但需要具備全局意識和市場意識的專門的決策人才，也應(yīng)該在一線財務(wù)工作人員及新人中選擇佼佼者，進行系統(tǒng)化、專門化的訓(xùn)練，建立一支高素質(zhì)的預(yù)算人才隊伍4。

y集團企業(yè)預(yù)算管理工作分配失衡，全員參與不足，過于集中在財務(wù)部，不利于預(yù)算管理的貫徹落實。故須糾正預(yù)算管理的理念，引導(dǎo)全員參與，打造一支能力匹配的預(yù)算人才隊伍，合力完成戰(zhàn)略部署。

4.實現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向、平衡記分卡考評與全面預(yù)算管理的一體化

集團企業(yè)的總體戰(zhàn)略是全面預(yù)算管理的起點與基石，全面預(yù)算管理是總體戰(zhàn)略得以實施的有效途徑5。

全面預(yù)算管理具有強大的監(jiān)控、執(zhí)行和評價能力，但如果方向錯了，南轅北轍后果不堪設(shè)想，故預(yù)算目標(biāo)應(yīng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。但集團企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)往往是方向性的、高度概括性的，甚至是抽象性的，而預(yù)算目標(biāo)則是具體的財務(wù)指標(biāo)體系，兩者之間存在較大的差異?？傮w戰(zhàn)略目標(biāo)除了具體的財務(wù)指標(biāo)，也囊括了一些重要的非財務(wù)指標(biāo)，從顧客的維度、內(nèi)部營運的維度、學(xué)習(xí)與發(fā)展的維度綜合考慮，如客戶滿意度、市場占有率、人力資本等，這些非財務(wù)指標(biāo)對集團企業(yè)的發(fā)展意義重大，可以有效彌補單純財務(wù)指標(biāo)考核體系的片面性，能夠有效避免集團企業(yè)的短視行為。因此，總體戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)如何有效銜接非常關(guān)鍵，否則戰(zhàn)略目標(biāo)將無法有效落地。

而平衡記分卡恰恰是這樣一種被證明是行之有效的溝通工具，它可以將集團企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解成財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，達到總體平衡，其中財務(wù)指標(biāo)便成為預(yù)算目標(biāo)的總體要求，通過全面預(yù)算管理體系具體落實。在績效考核階段，以平衡記分卡考評體系，綜合考慮財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)給出相對科學(xué)、客觀的評價，并注意賞罰分明，從而將集團企業(yè)的全體員工凝聚成一個統(tǒng)一的有機體，極大地提升集團企業(yè)的綜合競爭力。

六、結(jié)論

總之，應(yīng)根據(jù)集團企業(yè)自身的特點選擇合適的預(yù)算管理模式，預(yù)算管理模式?jīng)]有最優(yōu)，與自身經(jīng)營特點相匹配才是關(guān)鍵；預(yù)算管理制度的執(zhí)行要把握剛性和柔性的平衡，以剛性為主，柔性為輔；預(yù)算管理應(yīng)重視人才，發(fā)動員工全員參與，合理分工，重視預(yù)算管理人才的培養(yǎng)與穩(wěn)定機制，為全面預(yù)算管理提供強大的人才保障；預(yù)算管理應(yīng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以平衡記分卡考評體系為紐帶，將總體戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，落實到實處，在全面預(yù)算管理執(zhí)行末尾，又與平衡記分卡考評體系銜接進行績效考核，并對下一年度的經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)提供重要的參考依據(jù)，防止戰(zhàn)略嚴(yán)重脫離實際而出現(xiàn)致命失誤，引導(dǎo)戰(zhàn)略制定及其落實進入良性循環(huán)。

由于本文只針對y集團企業(yè)一個案例，未能充分揭示不同預(yù)算管理模式下全面預(yù)算管理體系構(gòu)建的差異問題及其優(yōu)化方案，這是未來需要進一步考慮的。

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