丁國杰

【摘 要】 隨著國內(nèi)汽車制造業(yè)的快速發(fā)展，國內(nèi)汽車制造人才隊(duì)伍的變化也是非常顯著。從最早的依賴國外汽車技術(shù)專家，到技術(shù)人才的本土化，再到人才的自主培養(yǎng)；與此同時(shí)，國內(nèi)各大汽車企業(yè)之間的競爭也不再只是品牌影響力、車型新引力等實(shí)體產(chǎn)品的競爭，關(guān)鍵人才的競爭顯得愈發(fā)重要。本文以汽車企業(yè)W的人才流失問題切入，結(jié)合相關(guān)理論，聯(lián)系W企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營現(xiàn)狀、未來人才發(fā)展戰(zhàn)略以及公司現(xiàn)有員工結(jié)構(gòu)等相關(guān)情況，分析W企業(yè)人才流失的情況及其對企業(yè)影響，探究W企業(yè)當(dāng)前的人才發(fā)展、激勵(lì)與保留制度及其存在的不足，并提出了改善W公司人才流失問題的方案設(shè)計(jì)。

【關(guān)鍵詞】 汽車企業(yè) 人才流失 員工保留

W公司成立十多年，是從生產(chǎn)研發(fā)、汽車零件生產(chǎn)和整個(gè)汽車的生產(chǎn)，以及汽車銷售和售后服務(wù)為生產(chǎn)鏈的汽車企業(yè)。截止目前，W公司擁有員工總數(shù)上萬人，計(jì)劃通過創(chuàng)建一系列人力資源戰(zhàn)略舉措，培養(yǎng)大批復(fù)合型、國際化的本地人才，通過打造信息化系統(tǒng)為平臺的人力資源管理體系，成為公司增值和盈利能力的推動(dòng)力。然而，近幾年，W企業(yè)的人才流失卻呈現(xiàn)出明顯的增長態(tài)勢，這對于快速發(fā)展過程中的企業(yè)會(huì)產(chǎn)生不可忽視的影響。

一、W企業(yè)人才流失情況分析

W企業(yè)的管理人才流失特征主要集中在來公司工作2-5年的人員，雖然達(dá)到管理人才的初始崗位，但是由于缺少明確的管理人才評測體系，在管理人才晉升過程中過多參考資歷、人脈和職稱等指標(biāo)，無法滿足具備優(yōu)秀管理潛能的年輕員工的被肯定和被培養(yǎng)發(fā)展的需求，在認(rèn)為遇到不公平待遇或外部機(jī)會(huì)誘惑時(shí)的時(shí)候，極易發(fā)生同行業(yè)和跨行業(yè)的跳槽以及自主創(chuàng)業(yè)的現(xiàn)象。

W企業(yè)的技術(shù)人才流失特征主要集中在來公司工作0-5年的技術(shù)人才，處于技術(shù)晉升發(fā)展通道的第一個(gè)瓶頸崗位薪酬階段，由于沒有及時(shí)的晉升發(fā)展機(jī)會(huì)，在遇到獵頭和其他外部機(jī)會(huì)誘惑時(shí)，極易發(fā)生同行業(yè)內(nèi)跳槽和脫產(chǎn)繼續(xù)深造學(xué)習(xí)的現(xiàn)象。

根據(jù)以上情況，W公司為降低管理類和技術(shù)類人才流失率需重點(diǎn)考慮：一是如何對管理類人才科學(xué)評價(jià)及培養(yǎng)。二是如何合理開拓技術(shù)類人才的晉升發(fā)展通道，最大程度消除發(fā)展瓶頸問題。

二、理論基礎(chǔ)——員工保留理論

從社會(huì)人力資源的大環(huán)境來看，保持一定的人員流動(dòng)是合理的，也是必須的；從一個(gè)企業(yè)的角度來看，員工的優(yōu)勝劣汰也是保持企業(yè)發(fā)展動(dòng)力的一個(gè)必要趨勢。業(yè)績表現(xiàn)普通甚至較差的員工出現(xiàn)流失對于企業(yè)來說未必是壞事，但是，一個(gè)經(jīng)過重點(diǎn)培養(yǎng)與發(fā)展的優(yōu)秀人才的流失，勢必對企業(yè)是一種不可忽視的損失，也會(huì)對企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展產(chǎn)生重要的影響。

從企業(yè)穩(wěn)定良性發(fā)展的角度來看，對于優(yōu)秀人才的保留是必須的。而員工保留的相關(guān)理論也是源自二十世紀(jì)中期的經(jīng)濟(jì)發(fā)展概念。根據(jù)馬斯洛需求模型，組織在實(shí)現(xiàn)大部分的薪酬待遇和福利調(diào)整等保健因素的基礎(chǔ)上，還有很多的因素會(huì)影響到企業(yè)員工的流動(dòng)與流失。也正是由于企業(yè)的存在員工流失率，企業(yè)或組織才會(huì)更加關(guān)注除了上述因素之外的員工保留手段，通過各種努力，不斷得滿足員工的不同需求，實(shí)現(xiàn)員工的保留和企業(yè)的穩(wěn)定。

目前員工保留有如下四大法則：

第一，相融法則。組織或企業(yè)通過建立一致的價(jià)值觀或經(jīng)營理念或行為準(zhǔn)則，形成能夠影響員工日常工作行為的組織文化，深層實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的相融性。

第二，微環(huán)境法則。企業(yè)中員工都是社會(huì)人的屬性，往往員工自身的感性認(rèn)識更能影響其對于企業(yè)或本崗位的忠誠度。而這其中，最為明顯的就是來自員工直接上司的影響。如何通過有效的評價(jià)方式，對一線管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力或領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)進(jìn)行準(zhǔn)確評估和對癥下藥就顯得非常重要。

第三，希望法則。希望即動(dòng)力，企業(yè)中的員工需要能夠及時(shí)看到未來發(fā)展的希望，才能夠最大程度的激發(fā)其當(dāng)下的主動(dòng)工作欲望。企業(yè)通過員工職業(yè)通道和人才儲備體系的建設(shè)，可以形成良性的內(nèi)部人才發(fā)展循環(huán)體系，提高內(nèi)部的人才流動(dòng)，降低向外的人才流失率。

第四，滿意法則。對于企業(yè)而言，從某種意義上來講，員工也是客戶。企業(yè)能否通過薪酬、發(fā)展、感情、文化等綜合手段，讓員工發(fā)自內(nèi)心地滿意，提高企業(yè)員工的整體滿意度，這對于提升員工的工作效率有極大幫助，也是員工保留的重要指標(biāo)與著力點(diǎn)。

三、改善W公司人才流失問題的建議

1、開展W公司人才評價(jià)中心方案設(shè)計(jì)

人才評價(jià)是指在人力資源管理方面的專家在通過已經(jīng)敲定的預(yù)先形成的內(nèi)容指導(dǎo)下對各種需求性人才進(jìn)行評定，并通過等級制度將人才進(jìn)行有序等級評定和認(rèn)可的過程。人才評定的結(jié)果是用人單位對應(yīng)聘者的基本認(rèn)可依據(jù)，用人單位可以通過這種人才評定等級初步判定是否適合自身發(fā)展規(guī)劃等。現(xiàn)階段已存在的人才評定方法有：標(biāo)準(zhǔn)化測試、結(jié)構(gòu)化面試、情景模擬、業(yè)績考核等。

針對W公司目前人才流失的分析，通過設(shè)計(jì)人才標(biāo)準(zhǔn)與評價(jià)中心方案，依據(jù)精確的、切合W公司戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)文化的各層級人才勝任素質(zhì)模型，為人才“選、用、育、留”完善統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)與清晰方向，健全科學(xué)、系統(tǒng)的人才測評體系，進(jìn)一步提高人事決策的準(zhǔn)確性，促使人才選拔工作更加系統(tǒng)化、科學(xué)化和可衡量化，從而實(shí)現(xiàn)有效的人才管理。

針對白領(lǐng)員工年度績效考核，W企業(yè)可以采用戴姆勒集團(tuán)全球統(tǒng)一的LEWD領(lǐng)導(dǎo)力評估與發(fā)展（LeWdership EvWluWtion Wnd Development）系統(tǒng)。該系統(tǒng)從績效管理工具的理論上來看，屬于目標(biāo)管理法。通過明確績效考核的目標(biāo)，確定考核指標(biāo)的不同權(quán)重，將實(shí)際的績效水平與績效目標(biāo)進(jìn)行比較，不斷制定新的績效考核目標(biāo)。與其他績效管理工具相比，目標(biāo)管理法存在一些明顯優(yōu)勢。一方面，它可以更為有效地使各級員工最大限度地將時(shí)間和精力投入到對績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有利的行為中；另一方面，它在啟發(fā)員工自覺性和調(diào)動(dòng)員工積極性的同時(shí)，具體實(shí)施過程更易操作；并且，由于目標(biāo)管理法設(shè)定的指標(biāo)往往都是可量化的客觀標(biāo)準(zhǔn)，因此目標(biāo)管理法較為公正，避免出現(xiàn)過多的主觀偏見。在屬性上來說，LEWD系統(tǒng)既是一個(gè)評價(jià)性工具，也是一個(gè)發(fā)展性工具。在評價(jià)方面，這一工具既評價(jià)員工的過往業(yè)績，也評價(jià)員工往更高崗位的發(fā)展?jié)撡|(zhì)；評價(jià)的內(nèi)容既包括業(yè)績結(jié)果，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)力行為；既有定性、也有定量的評價(jià)。這一工具能夠在公平、透明的環(huán)境下，按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，對員工的業(yè)績和發(fā)展?jié)撡|(zhì)進(jìn)行客觀的評價(jià)。

2、構(gòu)建W公司技術(shù)類人才雙晉升發(fā)展通道

每個(gè)組織中的員工都存在職業(yè)發(fā)展和職業(yè)晉升的路線，這就是所為的職業(yè)晉升發(fā)展通道。它是員工對于自身工作的一種報(bào)酬，同時(shí)也是員工體會(huì)公司對其工作認(rèn)可的一種方式，同時(shí)，也是員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯規(guī)劃目標(biāo)的主要方法之一，員工在自我規(guī)劃后取得組織和公司認(rèn)可后，可跟公司或者組織部門商定等手段獲得機(jī)會(huì)。其中，員工雙晉升發(fā)展通道機(jī)制是在單一的行政等級晉升這一條職位發(fā)展通道上，衍生出來的具有技術(shù)等級晉升通道的新機(jī)制。

雙晉升發(fā)展通道機(jī)制其實(shí)其基本形式即是管理通道和技術(shù)通道，兩條不同的通道以平等的形式接受一樣的發(fā)展待遇和回報(bào)，從而實(shí)現(xiàn)員工的自我價(jià)值。雙晉升發(fā)展通道機(jī)制為部門機(jī)構(gòu)中的技術(shù)專業(yè)型人才提供了良好的同管理人員相同的工作報(bào)酬和整體職業(yè)發(fā)展規(guī)劃機(jī)會(huì)，進(jìn)而為不同種類型人才的發(fā)展需求。而另外一些專攻技術(shù)型人才的員工，提供這樣的機(jī)會(huì)一方面能促進(jìn)其在技術(shù)領(lǐng)域的更加激情的研發(fā)態(tài)度，另一方面也為其在技術(shù)支持上提供最大程度的支援和認(rèn)可。

充分結(jié)合W公司技術(shù)人員流失特點(diǎn)，應(yīng)發(fā)展之需，建議構(gòu)建利于留住企業(yè)人才的管理-技術(shù)類員工雙晉升發(fā)展通道方案，以落實(shí)專業(yè)技術(shù)發(fā)展通道為突破口，通過系統(tǒng)搭建能夠激發(fā)專業(yè)技術(shù)人才活力的長效機(jī)制，不斷明確專業(yè)師定位，以靈活多樣的選拔、使用、發(fā)展、傳承機(jī)制為抓手，為專業(yè)技術(shù)人才指引出一條清晰的發(fā)展之路，充分調(diào)動(dòng)專業(yè)技術(shù)人才創(chuàng)新創(chuàng)造的積極性。

設(shè)置專業(yè)師職務(wù)及匹配的薪酬等級。搭建職務(wù)與薪酬體系架構(gòu)，將技術(shù)一端向上打通，分別設(shè)立主任工程師/管理師、高級主任工程師/管理師、專業(yè)技術(shù)首席專家和公司首席專家，使在技術(shù)通道發(fā)展的人才能夠從職務(wù)與薪酬上獲得與管理通道等同的待遇，從而激勵(lì)更多的技術(shù)人才在專業(yè)通道深耕細(xì)作，向上發(fā)展。設(shè)置專業(yè)及職務(wù)數(shù)量。在設(shè)立專業(yè)師職務(wù)總體架構(gòu)的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司的專業(yè)技術(shù)人才類別、數(shù)量和公司現(xiàn)階段發(fā)展需要，設(shè)立覆蓋W公司全部技術(shù)專業(yè)的專業(yè)師職務(wù)。

建立專業(yè)師評聘的管理制度。明確任職資格標(biāo)準(zhǔn)。專業(yè)師人選需具備對應(yīng)專業(yè)師等級的基本任職資格，由人力資源管理部對報(bào)名人選的基本任職資格進(jìn)行初步審核，審核通過的進(jìn)入正式評審流程。專業(yè)職稱/職業(yè)資格、相應(yīng)專業(yè)工作年限及年度績效評估結(jié)果要求是申請對應(yīng)專業(yè)師等級必要條件。搭建系統(tǒng)的評價(jià)機(jī)制。員工雙晉升發(fā)展通道項(xiàng)目依據(jù)對專業(yè)師業(yè)務(wù)/技術(shù)專家、管理/技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、內(nèi)部導(dǎo)師的角色定位，通過搭建系統(tǒng)、科學(xué)的評價(jià)機(jī)制，選拔出優(yōu)秀人才，同時(shí)通過系統(tǒng)持續(xù)的考核評價(jià)，在發(fā)揮和挖掘?qū)I(yè)師自身價(jià)值潛能的同時(shí)，確保專業(yè)師能上能下與有效激勵(lì)。