張靜

【摘要】目前電信業(yè)提速降費成為常態(tài)，網(wǎng)絡維修費作為電信運營商運營成本的主要內(nèi)容，是企業(yè)實現(xiàn)降本增效的重點關(guān)注目標。本文以中移動Y省公司的實際探索和應用為例，探討借助會計核算和管理會計的方法，對網(wǎng)絡維修費進行精細化管理的思路和方法。

【關(guān)鍵詞】電信運營商 維修費 財務精細化管理

一、前言

隨著信息技術(shù)的升級換代，4G與技術(shù)升級建設成本增加，通信行業(yè)整體價值呈逐步下降趨勢，監(jiān)管部門也對電信運營企業(yè)的財務管理提出了越來越高的要求，電信企業(yè)要實現(xiàn)降本增效，就需要提高精細化管理水平，向管理要效益。網(wǎng)絡維修費作為電信運營商成本管理中的重要內(nèi)容，在電信業(yè)提速降費的常態(tài)下，考慮借助會計核算和管理會計的方法，搭建維修費精細化管理標準，通過網(wǎng)絡維修費精細化對標，定位成本效能的薄弱點，探索管理模式的改進措施，從而將精細化管理落到實處，實現(xiàn)控制網(wǎng)絡成本的目的。

二、事前全面審核需求，制定管控標準

（一）對維修費進行分類管理，建立維修成本控制標桿

電信運營商的網(wǎng)絡維修費主要是指公司通信網(wǎng)絡資產(chǎn)（包括租入資產(chǎn)）在日常維護、優(yōu)化及修理過程中發(fā)生的費用，包括日常檢修、技術(shù)服務、代維、測試及優(yōu)化等內(nèi)容。

為了規(guī)范全網(wǎng)網(wǎng)絡維修費科目列支，加強網(wǎng)絡維修費的標準化、精細化管理，企業(yè)內(nèi)部需要從集團層面，根據(jù)網(wǎng)絡維護具體工作的變化以及總部對網(wǎng)絡維修費管理需求，并參考各省的意見和建議，制定統(tǒng)一的維修費分類標準，以規(guī)范全網(wǎng)網(wǎng)絡維修費科目，實施網(wǎng)絡維修費標桿管理，助力成本管控，降本增效。

以中移動為例，集團公司結(jié)合管理報表需求，對網(wǎng)絡維修費科目按網(wǎng)絡類別和費用類別進行了分層分級的劃分。按網(wǎng)絡類別劃分為：無線網(wǎng)、接入網(wǎng)、核心網(wǎng)、數(shù)據(jù)網(wǎng)、傳送網(wǎng)、網(wǎng)絡支撐網(wǎng)、綜合配套、網(wǎng)絡信息安全八個一級分類；按費用類別劃分為：技術(shù)支持服務費、網(wǎng)絡優(yōu)化整治費、網(wǎng)絡檢測測試費、硬件維修費、備品備件費、代維費六個二級分類，以上劃分對應了相應的會計明細科目設置；在此基礎上，結(jié)合集團管理報表的需求，又對一級和二級的每個大類進行了細分，形成網(wǎng)絡四級分類模型。網(wǎng)絡維修費四級分類模型可參見下圖1。集團下屬的省公司按照網(wǎng)絡維修費科目的分類規(guī)范，將網(wǎng)絡維修費納入到常態(tài)化管理中，從預算、執(zhí)行、后評估等全生命周期進行過程管理，實現(xiàn)對網(wǎng)絡維修費全流程管控的機制落地。

（二）運用成本預算管理手段，制定維修成本控制措施

以中移動為例，總部網(wǎng)絡部根據(jù)當年工作重點編制網(wǎng)絡維修費預算指引，各省公司在開展網(wǎng)絡維修費預算中依據(jù)指引，并結(jié)合本省當年網(wǎng)絡維護重點工作和維護工作實際需求，以維修費分類規(guī)范中劃分的四級分類科目的顆粒度制定相應的預算，并組織各維護單位、地市公司，參考總部標桿目標，對網(wǎng)絡維修費的預算進行細化與審核，填報確定當年的網(wǎng)絡維修費預算，以此確保企業(yè)資源能精準投放、合理使用。

在確保運營網(wǎng)絡品質(zhì)的基礎上，Y公司的預算主要從“規(guī)范使用、聚焦重點、精細管理、探索創(chuàng)新”四個方面精細管理和控制網(wǎng)絡維修費的使用，以確保資源投放與公司發(fā)展及網(wǎng)絡維護重點工作相匹配。

1.規(guī)范使用，加強網(wǎng)絡維修費標桿管理。省公司通過分組對標，查找維修費使用存在的問題，推廣最佳實踐，縮小各地市之間的差異。

2.聚焦重點。對當年網(wǎng)絡維修費中每個一級重點費用分類確定具體重點工作內(nèi)容，劃分責任部門，明確工作應達到的預期效果及目標。

3.精細管理。合理控制維修費單價，標準化維修服務內(nèi)容，嚴格衡量和記錄維修的發(fā)生次數(shù)，真正發(fā)揮按次計費的效果；持續(xù)推進故障、性能、優(yōu)化、代維和安全等集中化運維修體制改革，優(yōu)化運維模式，強化網(wǎng)管支撐手段建設，提高效益。

4.探索創(chuàng)新，積極試點推廣維保新模式。對重要性較低的系統(tǒng)，積極探索通過購買第三方維保服務取代原廠服務；加快虛擬化、分布式計算的部署和應用，有效降低設備的維護成本。

三、事中優(yōu)化會計核算流程，實現(xiàn)全面風險防控

（一）建立信息化臺賬系統(tǒng)，實施在線稽核

對大型的電信運營企業(yè)來說，由于其資產(chǎn)規(guī)模較大，設備類別較為專業(yè)和龐雜，企業(yè)通常建立了專業(yè)的資產(chǎn)管理系統(tǒng)對各類資產(chǎn)進行管理。在此基礎上，為進一步推進網(wǎng)絡成本精細化管理，可以借助管理會計的工作思路及管理手段，梳理資產(chǎn)管理系統(tǒng)存量資產(chǎn)信息，開發(fā)和完善現(xiàn)有信息系統(tǒng)的功能，根據(jù)財務管理的要求建立針對網(wǎng)絡維修費的電子臺賬系統(tǒng)。將財務管理的要求嵌入到資產(chǎn)和維修管理的前端，并可以通過信息化臺賬系統(tǒng)監(jiān)控到維修費的來源及明細、開展進度，實際規(guī)模，實時產(chǎn)出管理會計報表，為管理決策提供依據(jù)。

以中移動的代維費管理為例，為落實集團公司對代維費管理的要求，其下屬的Y省公司通過整合原有的資源管理系統(tǒng)，建設了針對網(wǎng)絡代維費的綜合代維管理系統(tǒng)，對代維費產(chǎn)生的具體站點、服務單價、當月服務數(shù)量確認、工作量考核打分、當月代維費用計算都維護到系統(tǒng)中進行固化，使代維費用從產(chǎn)生到考核、確認的全過程都在系統(tǒng)記錄和展示，并且針對管理風險嵌入了全流程的監(jiān)督和考核機制，實施代維費用的在線稽核，實現(xiàn)對代維費用的日常分析管理流程IT化，避免了人為虛報工作量，更改數(shù)據(jù)等做法，從源頭控制了維修費用虛列風險，促進了代維業(yè)務和費用的融合管理。

（二）打通業(yè)務臺賬系統(tǒng)與財務報賬系統(tǒng)，優(yōu)化報賬流程

為實施維修費精細管理，通過系統(tǒng)有效控制代維費用的合理支出，實現(xiàn)財務報賬系統(tǒng)與業(yè)務管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)同步，減少稽核風險，優(yōu)化報賬流程，中移動Y省公司實踐將業(yè)務管理系統(tǒng)與財務報賬系統(tǒng)通過建設系統(tǒng)接口平臺進行打通，實現(xiàn)了代維費用報賬的系統(tǒng)自動導入功能，做到“業(yè)、財”結(jié)合，確保費用支出的準確性。Y公司在代維費管理方面進行的系統(tǒng)導入業(yè)務報賬流程改造模式可參見下圖2。

四、事后發(fā)揮業(yè)財監(jiān)督融合，形成降本增效管理閉環(huán)

（一）建立“業(yè)財”聯(lián)合報表團隊，加強培訓構(gòu)建專家隊伍

“業(yè)財融合”是現(xiàn)代企業(yè)財務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要發(fā)展方向。中移動Y省公司根據(jù)集團業(yè)財融合的戰(zhàn)略要求，針對維修費的精細管理需求，成立了由財務部及網(wǎng)絡部組成的“業(yè)財”聯(lián)合報表團隊，搭建起財務與業(yè)務部門之間的溝通機制，明確信息填報及審核流程的責任分工，縮短了信息校驗和統(tǒng)計周期，保證了財務信息的質(zhì)量，實現(xiàn)財務信息與業(yè)務流程同步高效運行。

Y公司每月組織“業(yè)財”聯(lián)合報表團隊對報賬系統(tǒng)產(chǎn)出的網(wǎng)絡維修費管理會計報表進行審核，核對數(shù)據(jù)準確性及與科目余額報表差異，對審核結(jié)果匯總后統(tǒng)一填報管理報表。團隊每月對數(shù)據(jù)填報的情況進行總結(jié)，查找管理會計報表與科目余額表的差異原因，持續(xù)優(yōu)化業(yè)務臺賬系統(tǒng)和財務報賬系統(tǒng)接口流程，減少數(shù)據(jù)差異。將網(wǎng)絡維修費管理會計報表填報及對標工作由省公司擴展到地市層面，組織業(yè)務人員和財務報賬人員的培訓，識別并鼓勵先進地市，分享管理經(jīng)驗，縮小差異，帶動各地市公司協(xié)同發(fā)展，提高管理報表質(zhì)量，保障了維修費管理流程機制的有效性。

（二）加強費用分析，建立監(jiān)督考核制度，形成閉環(huán)管理

通過前期建立的維修費精細管理標準，中移動Y公司將維修費成本管理目標轉(zhuǎn)換為業(yè)績指標體系，建立了財務監(jiān)督和業(yè)績考核制度，開展維修費的精細對標工作，對維修費管理實施閉環(huán)管理，主要有以下兩方面內(nèi)容：

第一，每個維修項目執(zhí)行完成后，項目參與部門對服務供應商的項目完成情況、達成效果進行驗收評審。并將此評審結(jié)果進行存檔備案，作為該供應商后續(xù)服務的重要依據(jù)，同時根據(jù)評審結(jié)果進行服務驗收結(jié)款。項目考核后評估中應包含：可達成的量化工作目標、超出預期的加分/獎勵標準、違反相關(guān)規(guī)定/制度的扣分標準。

第二，提高財務分析和業(yè)務管理的精度，利用預算管理系統(tǒng)和風控系統(tǒng)，通過業(yè)務和財務部門的互相協(xié)調(diào)，從企業(yè)的外在自然條件、政策環(huán)境、經(jīng)濟發(fā)展水平、公司內(nèi)部管理制度方面分析對維修費的影響，定位成本效能的薄弱點，探索管理模式的改進措施。維修費的管理應由事后核算和監(jiān)督轉(zhuǎn)向以風險管控為導向，向上提供戰(zhàn)略支撐，向下提供經(jīng)營分析，通過資源配置實現(xiàn)集團戰(zhàn)略與經(jīng)營決策向業(yè)務層推進落實，支撐管理決策并最終為企業(yè)創(chuàng)造價值。

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