榮琦

【摘要】本文以KG公司目前的人力資源培訓(xùn)模式作為研究目標，指出當前模式中存在的問題，樹立培訓(xùn)理念，重新搭建人力資源優(yōu)化培訓(xùn)模式的組織架構(gòu)，制定“量身定做”培訓(xùn)計劃，完善培訓(xùn)效果評估，使公司培訓(xùn)模式更符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需要。

【關(guān)鍵詞】培訓(xùn)模式 培訓(xùn)架構(gòu) 培訓(xùn)計劃 培訓(xùn)效果

一、KG公司人力資源培訓(xùn)模式現(xiàn)狀

KG公司在人力資源培訓(xùn)模式運用上，主要是采用從上到下的模式，即由公司確定培訓(xùn)需求，制定培訓(xùn)計劃，組織員工參加培訓(xùn)。培訓(xùn)方式通常以內(nèi)部培訓(xùn)+外部培訓(xùn)相結(jié)合的方式，內(nèi)部培訓(xùn)經(jīng)常是“和尚念經(jīng)”索然無味，外部培訓(xùn)也是“老生常談”眾口難調(diào)。企業(yè)對人力資源培訓(xùn)不重視，舍不得投入；培訓(xùn)往往流于形式，對培訓(xùn)計劃不進行詳細分析；培訓(xùn)方式單調(diào)，覆蓋面窄。培訓(xùn)越來越邊緣化，企業(yè)喪失了動力，員工丟失了積極性。

二、KG公司人力資源培訓(xùn)模式存在問題

KG公司雖然認識到員工培訓(xùn)工作對公司發(fā)展的重要性，但尚未形成較完善的員工培訓(xùn)體系，缺乏整體性和系統(tǒng)性，而且培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)置不符合企業(yè)的長遠發(fā)展，培訓(xùn)的效果不佳，對培訓(xùn)質(zhì)量和培訓(xùn)結(jié)果的定量和定性分析方面沒有開展深入研究。主要問題有：

（一）培訓(xùn)理念落伍，需求分析滯后

KG公司雖然對人才興企的培訓(xùn)理念已初步形成，但僅僅滿足于當前生產(chǎn)工作的需求，沒有和企業(yè)的戰(zhàn)略目標結(jié)合在一起，沒有充分分析企業(yè)長期的需要，往往是“頭痛醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”。這主要受限于兩個方面：一是企業(yè)對培訓(xùn)工作重視程度不夠、投入??；另一方面，員工知識體系不完善，對培訓(xùn)積極性不夠。

（二）培訓(xùn)計劃的制定和實施不合理

一是培訓(xùn)計劃設(shè)置不合理。KG公司培訓(xùn)計劃的制定是由人力資源培訓(xùn)主管部門負責，各分子公司遵照執(zhí)行，沒有全面調(diào)研和分析各單位對培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)師資、培訓(xùn)時間的需求；二是缺乏創(chuàng)新的培訓(xùn)方式。KG公司的培訓(xùn)方式主要是課堂講授，采取的是“填鴨式”培訓(xùn)，培訓(xùn)人員只是被動的參與，不能充分與企業(yè)實際相結(jié)合，分組討論或者是開展“頭腦風暴”等互動授課環(huán)節(jié)不足；三是缺乏分層培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計。由于崗位不同、認知不同、能力不同的參培人員都參加相同的培訓(xùn)，導(dǎo)致培訓(xùn)不能滿足于各層次需求，影響了培訓(xùn)的效果。

（三）培訓(xùn)評估機制不完善

KG公司僅僅把培訓(xùn)當成一項任務(wù)。對員工培訓(xùn)前的狀況不了解，無法對培訓(xùn)后的效果進行前后對比；在培訓(xùn)過程中出現(xiàn)的問題沒有及時解決，缺乏必要的溝通機制；評價指標不夠具體，不能進行定量或者定性評價；培訓(xùn)完成后，對培訓(xùn)結(jié)果不進行總結(jié)分析，無法對今后開展工作進行有效的指導(dǎo)。

三、KG公司人力資源培訓(xùn)模式的解決辦法

（一）樹立正確的培訓(xùn)理念

近年來，人力資源培訓(xùn)作為企業(yè)提高員工素質(zhì)和工作績效的管理手段被廣泛應(yīng)用，但是經(jīng)過實踐發(fā)現(xiàn)，有極大一部分企業(yè)并沒有享受到人力資源培訓(xùn)帶來的“紅利”，培訓(xùn)需求不準確、培訓(xùn)內(nèi)容不合理、培訓(xùn)老師不優(yōu)秀、培訓(xùn)評估不科學(xué)等等，各種各樣的理由紛至沓來。KG公司經(jīng)過仔細分析認為首先需要樹立正確的人力資源培訓(xùn)理念，以“能力本位培訓(xùn)”為目標，圍繞組織和個人的共同發(fā)展，充分挖掘人的內(nèi)在潛能，把人力資源培訓(xùn)常態(tài)化，而不是缺什么補什么。

（二）重新搭建培訓(xùn)架構(gòu)

成立專門的人力資源培訓(xùn)部門，統(tǒng)籌計劃KG公司所屬多個分子公司的員工培訓(xùn)，由之前的“自上而下”模式轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的“自下而上”的模式，由之前的分散性培訓(xùn)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的集中性培訓(xùn)，即由之前的“各自為戰(zhàn)”轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的“整齊劃一”。各分子公司提出員工培訓(xùn)計劃，由人力資源培訓(xùn)部門根據(jù)各個培訓(xùn)計劃的相似性和不同性合理安排培訓(xùn)時間、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)人數(shù)、培訓(xùn)班次。培訓(xùn)類別具體分為：職業(yè)技能培訓(xùn)、安全類培訓(xùn)、管理類培訓(xùn)、適應(yīng)性培訓(xùn)等，所有培訓(xùn)都由人力資源培訓(xùn)部門組織。人力資源培訓(xùn)總監(jiān)由KG公司任命，直接向總經(jīng)理匯報培訓(xùn)工作；下設(shè)培訓(xùn)計劃部和培訓(xùn)實施部，培訓(xùn)計劃部主要負責各分子公司培訓(xùn)計劃的制定，培訓(xùn)實施部主要負責內(nèi)外聯(lián)系授課講師；在兩個部門下，根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容的不同分設(shè)四個培訓(xùn)小組，各小組負責自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)考核體系的建設(shè)，從培訓(xùn)計劃收集到培訓(xùn)結(jié)果評估，全面參與整個培訓(xùn)過程。

（三）制定“量身定做”培訓(xùn)計劃

主要有兩方面的內(nèi)容，一是個人需求方面，二是企業(yè)需求方面。在個人需求方面，KG公司充分了解員工的興趣愛好、職業(yè)規(guī)劃、工作年限，人力資源部門根據(jù)員工自行提出的學(xué)習內(nèi)容組織培訓(xùn)計劃，這方面的需求比較復(fù)雜，涉及的面比較廣，往往是員工根據(jù)自身的發(fā)展需要和向往提出來的。在企業(yè)需求方面，KG公司根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要有意識的儲備所需人才，選擇對象以專業(yè)技術(shù)和管理方面的員工為主，考慮了長期性和復(fù)合性的發(fā)展需要，由企業(yè)決定培訓(xùn)內(nèi)容、形式和定位。

（四）完善培訓(xùn)效果評估

1.評估達到的目標。企業(yè)首先要明確培訓(xùn)要達到的目標，期望員工通過培訓(xùn)所能獲得的知識和能力，這是整個培訓(xùn)體系建設(shè)的核心，貫穿于整個培訓(xùn)過程。

2.評估參與的人員。涉及兩個層面，包括受訓(xùn)人員和參訓(xùn)人員。其中，受訓(xùn)人員是根據(jù)企業(yè)培訓(xùn)目標而確定的參與者；參訓(xùn)人員是負責評估的人員，可以由受訓(xùn)人員的上級，也可以由專業(yè)的評委擔任。

3.評估采用的方法。根據(jù)評估指標確定評估方法，可以通過問卷、面談、觀察、比較等多種形式，以定量和定性相結(jié)合的方式來評價受訓(xùn)人員。

4.評估培訓(xùn)的結(jié)果。通過部門、子公司的反饋對培訓(xùn)帶來的效果進行評估，對整個培訓(xùn)過程進行總結(jié)，包括培訓(xùn)動機、實施過程、最終結(jié)果，為員工以后的學(xué)習活動進行全面管理和引導(dǎo)。

四、結(jié)語

在知識經(jīng)濟時代，員工素質(zhì)的提升給企業(yè)帶來的就是效益的增長，明確人力資源培訓(xùn)的重要意義，通過對KG公司人力資源培訓(xùn)架構(gòu)調(diào)整，完善培訓(xùn)效果評估，最終達到培訓(xùn)預(yù)期，員工成長的同時KG公司整個人力資源素質(zhì)得到提升，企業(yè)儲備了專業(yè)和管理方面的人才，為企業(yè)長期發(fā)展提供了保障。

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