李旭芬

中圖分類號：C962 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2018）1-000-02

摘 要 隨著我國經濟建設的不斷發(fā)展，我國各大事業(yè)單位的人力資源也發(fā)生了很大的變革，人力資源管理對于現(xiàn)代醫(yī)院來講十分重要，而管理的好壞直接影響醫(yī)院工作的質量和未來的發(fā)展。這不僅僅只是人力資源主管部門的事情，作為醫(yī)院院長更是責無旁貸。

關鍵詞 醫(yī)院 人力資源管理 措施

目前，隨著我國經濟體制改革的不斷發(fā)展，各方面的公共服務設施較之前有了極大的改善，而醫(yī)院作為知識密集型社會服務型單位，人力資源管理對其發(fā)展更是關系到醫(yī)院的醫(yī)療質量、醫(yī)院的品牌提升以及醫(yī)院未來的發(fā)展。人才對于醫(yī)院代表的是醫(yī)院在同行業(yè)中的競爭能力，而一所醫(yī)院的人力資源管理是否有所成效，在很大程度上是取決于醫(yī)院院長對人力資源的理解。在許多醫(yī)院仍然受到傳統(tǒng)的人事管理制度，也存在部門科室之間各種職能交叉和推諉扯皮的現(xiàn)象，導致醫(yī)院內部矛盾重重，浪費了大家的時間和精力，也不適宜引進人才和管理人才，這也制約著醫(yī)院的發(fā)展。歸根結底，是醫(yī)院院長沒有明確地對醫(yī)院人才的職責進行分工，本身醫(yī)院人員的機構設計也有問題。那么，作為醫(yī)院應該如何解決這類問題呢？醫(yī)院的人力資源管理工作應進行改革以適應于社會的發(fā)展需要，只有對醫(yī)院人力這一特殊資源進行有效開發(fā)，合理利用與科學管理，才能提升醫(yī)院的競爭力， 這也是醫(yī)院生命活力所在。

一、我國醫(yī)院人力資源管理問題

（一）忽視人力資源管理的重要性

1.目前我國大多數(shù)醫(yī)院人力資源管理依舊沿用著以往的人事管理模式，主要強調的是合同管理、崗位變動等具體操作性及日常性事務，人力資源管理理念與技術相對落后；

2.多數(shù)醫(yī)院領導者與管理人員沒有認識到人力資源管理具有的重要性，沒有認識到一個高效的人力資源管理對于醫(yī)院未來發(fā)展具有的作用，缺乏一套適合的人力資源管理觀念以及理念來指導醫(yī)院的人才隊伍建設；

3.在許多醫(yī)院存在部門科室之間各種職能交叉和推諉扯皮的現(xiàn)象，醫(yī)院人力資源管理部門職責不夠清晰，有時還擔任行政服務部門這一角色，導致醫(yī)院內部矛盾重重，浪費了大家的時間和精力。再加上理念不夠先進，最終導致醫(yī)院開展人力資源管理工作時效率低下，這很大程度地限制醫(yī)院的發(fā)展。

（二）沒有認識到文化建設在員工管理中具有的作用

目前，我國多數(shù)醫(yī)院領導者沒有意識到一個良好的醫(yī)院文化氛圍所具有的作用，所制定的發(fā)展戰(zhàn)略不夠理想，很難構建起和諧的文化氛圍，從而在思想上無法形成深刻的價值觀，職業(yè)道德建設不到位，員工缺乏與醫(yī)院同發(fā)展的認識，主人翁意識較低，使得醫(yī)院的凝聚力進一步降低，阻礙了醫(yī)院文化建設步伐。

（三）醫(yī)院人力資源管理職能較為滯后

現(xiàn)階段，大多數(shù)醫(yī)院所制定的績效考核評估體系均缺乏完善性，只是將單位內部所有職工的“德、能、勤、績、廉”等方面進行比較籠統(tǒng)概括的考核。無法量化考核標準，考核指標不具備針對性，經常實行主觀評價，很難劃分各崗位人員間的區(qū)別性以及所做的貢獻，考核結果也難以將員工的個人價值全面的反映出來。且缺乏完善的人才晉升機制，加之考核結果無法全面有效的利用，很難將其和員工培訓、薪酬、崗位調整等聯(lián)系在一起，導致績效考核落實不到位，難以調動起職工積極投入到工作中去的熱情。

二、強化我國人力資源管理的具體措施

（一）充分認識到醫(yī)院人力資源管理的特殊性

醫(yī)院人力資源管理存在著較大的特殊性，在管理過程中，不僅要遵循著一般的管理原則，還要結合醫(yī)務人員的特殊要求，全面認識醫(yī)院人力資源管理工作，重視其所有環(huán)節(jié)。而需要切實做好的事項是認真分析醫(yī)院工作、詳細的描述崗位性質，遵循職位明確化的原則，要始終從戰(zhàn)略的角度出發(fā)對醫(yī)院人力資源開發(fā)、組織、培養(yǎng)等詳細的審視，從而激發(fā)出醫(yī)院人力資源工作熱情和主觀能動性。在組織落實的過程中，院長更應站在掌舵人盼角度上組織決策，敢于授權，科學授權，善于溝通，善于解決矛盾。院長應注意求同存異，聽取不同意見但又果斷決斷，充分發(fā)揮掌舵人的作用。另外，還要對人力資源管理工作具有的挑戰(zhàn)性及豐富性加以高度的重視，營造健康的氛圍，促進全員的良好發(fā)展，激發(fā)出他們的潛能，從而實現(xiàn)預期的人力資源管理目標。

（二）不斷引入和擴大醫(yī)院內部競爭機制

當前，我國多數(shù)醫(yī)院在人事工作方面不夠自主性。在這一形勢下，院長作為醫(yī)院盼最高領導者，必須要有長遠的發(fā)展目光，為醫(yī)院盼人力資源和未來發(fā)展指明戰(zhàn)略方向。不僅要加大人事制度改革力度，嚴格按照醫(yī)療改革的實施方案辦事，轉變目前較為封閉和僵化的醫(yī)院人事管理體制，同時，還要不斷的創(chuàng)新，積極的制定有效的措施，以確保人力資源管理水平的提高。

（三）構建公開、平等、擇優(yōu)的人才聘用機制

醫(yī)院的發(fā)展與強大，一定要靠一個凝聚力強且各有所長，精誠合作盼領導班子來支撐，而不是僅僅靠院長一個人的能力，群體的力量才是最強大的，所以選人用人是醫(yī)院人力資源管理的關鍵環(huán)節(jié)。應做到以下3點。

1.公開，就是對于所需要的人才，既要善于內部選拔任用，又要敢于面向社會公開招聘。醫(yī)院在進行內部選拔的過程中，不僅要看到人才已有的成績以及經驗，還應當看到所聘用人員的基本素質、發(fā)展?jié)摿σ约拔磥淼呐囵B(yǎng)價值。在進行社會公開招聘過程中，要廣開用人渠道，敢于打破單位、行業(yè)、地區(qū)界限，增加透明度，為各類不同的人才提供和創(chuàng)造發(fā)展機遇。

2.平等，就是不論內部選拔還是面向社會公開招聘，都要做到一視同仁。只要符合招聘的崗位要求，具備相應的學歷、資歷和工作經驗，都應當為其提供公平競爭的機會。

3.擇優(yōu)就是要允許一個崗位有多人應聘，通過優(yōu)勝劣汰來選拔與崗位達到最佳匹配的人選。

只有構建合理的聘用機制，才能夠對人員整體數(shù)量有效的控制，處理好目前醫(yī)院員工數(shù)量冗余等問題。

（四）健全醫(yī)院人力資源管理職能

1.績效考核工作水平的高低會對醫(yī)院各項工作的效果與質量造成嚴重的影響，因此，應樹立全面績效觀念，將綜合目標責任制貫穿于各環(huán)節(jié)中，健全績效考核管理，確保其是科學合理、公平有效的。根據崗位描述的要求和規(guī)定，應從工作業(yè)績、態(tài)度等方面著手，進行績效考核指標體系的量化，認真執(zhí)行，這樣，全員才會對績效考核的意義全面的了解，對考核結果進行分析與改進。

2.制定一套切實可行的醫(yī)院人才培養(yǎng)計劃；在人才使用方面，應始終遵循著“使用與培訓同等重要”的原則，加強員工培訓、再教育，加強建設學習型組織，以構成良好的終身學習習慣；而作為一位稱職的院長，除了要領導全院，在推動醫(yī)院各項工作前進以及職工不斷學習和進取的同時，也要加強自身學習，不斷開發(fā)自我，超越自我，以博大的胸懷關懷人，以豐富的學識引導人，以高尚的品格感染人，從而形成良好盼醫(yī)院風貌。

3.要構建一套完善的醫(yī)院終身教育制度，積極開展學術交流、研究等活動，不斷增強全員綜合素質水平，強化全員的職業(yè)道德，力爭培養(yǎng)一批有著較高素質、較強能力的醫(yī)院人才隊伍。作為院長，應從自我做起，做好良好醫(yī)德的典范，在愛護醫(yī)生、愛護患者上一定要多花時間和精力，運用不同的技巧與干部及普通醫(yī)生溝通和交流，傳遞新時期的衛(wèi)生機構實踐社會主義道德價值觀和理念，使得職工在工作中，樹立良好的醫(yī)德醫(yī)風，不斷完善服務態(tài)度，本著尊重患者、關愛患者、方便患者、服務患者的人文精神，讓醫(yī)患關系有所改善。

三、結語

綜上所述可知，現(xiàn)我國部分醫(yī)院雖然采用了先進的人力資源管理方法，并取得了相應的成果，但相對于整體而言，我國醫(yī)院人力資源管理仍處于初步發(fā)展階段，還存在著一些問題，醫(yī)院應重視人力資源開發(fā)與管理，提高醫(yī)院人力資源管理水平。而作為醫(yī)院的最高管理者，應該有一種長遠的發(fā)展目光，為醫(yī)院盼戰(zhàn)略目標盼管理爭取更多的人才資源，重視干部的選拔、培養(yǎng)、激勵工作，做宏觀決策盼組織者，實施過程中盼掌舵人，良好醫(yī)德醫(yī)風的精神領袖。

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