蘇劉艷

摘要：在市場競爭越來越激烈和監(jiān)管日漸完善的背景下，很多企業(yè)引進了戰(zhàn)略發(fā)展和全面預算管理來提高自身競爭力。然而，部分企業(yè)因為經(jīng)驗匱乏、人力資源以及管理模式不夠完善，所以戰(zhàn)略發(fā)展和全面預算管理二者得不到很好的結(jié)合，也沒能有效發(fā)揮保持企業(yè)良性循環(huán)發(fā)展的促進作用。此篇文章主要根據(jù)企業(yè)進行全面預算管理過程中存在的不足，從實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的角度出發(fā)，對如何有效實施全面預算管理和實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標提出幾點建議。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略導向；全面預算管理；發(fā)展戰(zhàn)略；責任主體

一、企業(yè)管理中的全面預算管理

企業(yè)全面預算管理是企業(yè)對某段時期內(nèi)經(jīng)營、投資、財務等活動進行預算安排，對企業(yè)強化全面預算管理的風險管控有指引和規(guī)范的作用，有利于企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。全面預算管理涉及了人力、財力、物力各個方面，除了經(jīng)營、投資、財務等活動，還有供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)，其是由經(jīng)營、投資和籌資等分項預算組合起來的全方位預算體系。全面預算管理包含了企業(yè)各項經(jīng)濟活動事前的預算編制、事中的分析和調(diào)整、事后的考核整個過程。此外，實行全面預算管理需要全員參與，這不僅僅是由財務部門和企業(yè)領(lǐng)導者來編制的安排實施，還需要各部門加強合作，全員參與。

實行全面預算管理有三大好處：一是可以有效降低風險。制訂全面預算管理就是依據(jù)數(shù)據(jù)來確定年度經(jīng)營計劃，企業(yè)在實行的過程中采用量化的工具，讓企業(yè)所生存的市場環(huán)境和掌握的資源能夠與企業(yè)發(fā)展目標保持動態(tài)平衡；為企業(yè)在經(jīng)營過程中能夠及時發(fā)現(xiàn)和規(guī)避各種大大小小的風險。二是能夠使企業(yè)年度經(jīng)營目標與發(fā)展戰(zhàn)略相一致。實行全面預算管理把發(fā)展戰(zhàn)略細分到年度經(jīng)營目標中，將企業(yè)的年度經(jīng)營活動與發(fā)展戰(zhàn)略處于同一方向上。三是使企業(yè)資源能夠有效配置和合理利用。全面預算管理以企業(yè)的經(jīng)營目標為導向，整合、監(jiān)管和控制企業(yè)的資金、人力等資源，使企業(yè)能夠充分合理利用資源來增加企業(yè)的收益。

二、全面預算管理實踐過程中的不足

（一）企業(yè)負責人不能很好認識發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略發(fā)展缺乏能動性和積極性

發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)通過全面分析目前企業(yè)所處的狀態(tài)，對未來的發(fā)展方向作出合理的預測，制定和實施的長遠的發(fā)展目標和統(tǒng)籌規(guī)劃。發(fā)展戰(zhàn)略決定了企業(yè)整體的發(fā)展方向，在管理的過程中，通常會存在以下問題：首先，上到企業(yè)高管，下至普通職員沒有戰(zhàn)略發(fā)展的意識；其次，企業(yè)全體工作人員對發(fā)展戰(zhàn)略沒有一致的認識，大部分人覺得戰(zhàn)略發(fā)展是企業(yè)高層管理者應該思考的，認為與自己無關(guān)；除此之外，最關(guān)鍵的一點是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方向只掌握在極少數(shù)的高管手里，企業(yè)內(nèi)部并沒有進行宣傳。沒有發(fā)展戰(zhàn)略目標作為導向，各個責任主體都想爭取更多的資源，所以在制訂年度預算時往往不能全面考慮整個企業(yè)的發(fā)展，導致全面預算管理不能有效發(fā)揮作用。

（二）制訂全面預算管理時不夠嚴謹，不能很好地與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)起來

在企業(yè)實施全面預算管理的過程中，大部分企業(yè)有以下通?。阂皇瞧髽I(yè)進行年度預算時沒能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標和當前的內(nèi)外部環(huán)境進行綜合分析，進而作出科學合理的年度發(fā)展目標，而僅僅是對財務數(shù)據(jù)進行簡單的總和；二是各責任部門不能夠考慮到企業(yè)的整體發(fā)展，往往只是以小集體的利益為出發(fā)點，為了獲得更多的資源而加大上報的預算額，使企業(yè)資源不能夠合理配置和實現(xiàn)資源利用最大化。三是沒能夠考慮企業(yè)長遠的可持續(xù)發(fā)展，預算方案與發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度低，眼光短淺，過分強調(diào)單一的凈利潤。四是太過看重領(lǐng)導的個人意志，往往所做的決定比較片面，在編制預算方案時無法與企業(yè)的實際發(fā)展戰(zhàn)略保持同一方向。

（三）績效考核體系尚未完善

企業(yè)在設(shè)計預算考核體系時，通常存在三個方面的問題：首先，預算考核指標單一。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略沒有獲得重視，沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標來設(shè)定指標，過分強調(diào)單一的凈利潤或是主營業(yè)務收入，最終將導致無法發(fā)揮預算考核的作用。其次，不能及時快速下達指標值，削弱責任主體的積極性。某些中小型企業(yè)受內(nèi)部績效考核機制和自身水平條件的限制，績效指標值的設(shè)定需要經(jīng)過各主管部門的重重審批，決策會很長，可能下達時已經(jīng)是第三季度，甚至是第四季度了，這使得預算考核的激勵作用沒能發(fā)揮出來。最后，指標含義模糊。指標含義模糊使考核時只根據(jù)自身最大利益來加以解釋，導致各個責任主體的不滿，最終使考核結(jié)果失去說服力，影響預算考核的權(quán)威和效果。

三、戰(zhàn)略導向視角下的企業(yè)全面預算管理建議

全面預算管理是戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵，要使戰(zhàn)略得到具體的實施，必須要全員參與。

（一）努力打造與戰(zhàn)略發(fā)展目標相一致的全面預算管理環(huán)境

一個企業(yè)要想獲得成功，不僅要明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略還要有完備的組織管理架構(gòu)，保證能夠有效地安排實施。首先要根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略目標來完善組織管理架構(gòu)，設(shè)置專門的預算管理部門來統(tǒng)一規(guī)劃全面預算管理；其次，企業(yè)要將發(fā)展戰(zhàn)略滲透于各部門，強化發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳力度，讓企業(yè)的全體員工都意識到戰(zhàn)略發(fā)展的重要性；此外，各責任主體要根據(jù)自身業(yè)務的特點來設(shè)置專門全面預算管理部門或確定專門的負責人來全權(quán)負責，統(tǒng)籌安排規(guī)劃各部門的預算編制、執(zhí)行和考核，保證企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展在各責任主體的貫徹落實。

（二）制訂年度預算方案要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有高度的關(guān)聯(lián)性

第一，企業(yè)在制定年度預算方案時不能脫離發(fā)展戰(zhàn)略目標，必須要掌握預算編制的各個環(huán)節(jié)：從發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，制訂長期的計劃、短期計劃，完成預算的初稿，再進行審批，最后就是預算下達。第二，企業(yè)要圍繞發(fā)展戰(zhàn)略確定長遠的計劃，在實際的發(fā)展過程中根據(jù)動態(tài)的運營狀態(tài)來調(diào)整資金的規(guī)劃和安排，優(yōu)化資源配置。第三，將長期的長遠計劃分解為各個可變動的短期計劃，短期計劃的變動往往是因為資本變動、往期經(jīng)營結(jié)果和預期結(jié)果的影響。第四，確定短期目標的完成指標，將影響短期目標的各因素歸入預算方案中。

根據(jù)國內(nèi)情況的特殊性，全面預算編制使用混合式的預算方法更為妥當。由上級到下級溝通戰(zhàn)略發(fā)展目標，同時反向進行匯報審查，這樣不僅能夠使最高級管理者掌控好預算編制的執(zhí)行，還能調(diào)動各部門的積極性。

（三）完善績效考核體系

1.完善預算考核機制

預算考核機制的完善從以下三個方面進行：首先，要采用縱向考核，逐級逐層進行，考核時不能跨部門，應是上級人員考核直系下級；與此同時，要保證全員參與考核，無論是最高級管理層還是一線的生產(chǎn)員工都需要參與考核。其次，不同等級應該有不一樣的考核周期，例如，針對一線的員工應該采用月或季為考核周期，而高層管理者則以年為周期進行考核。最后，要保證考核的透明度、公正度和及時性。企業(yè)要及時公開發(fā)布預算考核的標準、獎懲機制以及考核結(jié)果等一切關(guān)于考核的信息，并且按時兌獎或懲罰，樹立考核的權(quán)威，營造出良好的共同進步的氣氛。

2.科學制定預算考核指標

預算考核指標的科學性體現(xiàn)在以下三個方面：第一，量化指標的同時進行定性考核。指標的量化不僅能夠使責任主體清楚需要努力達成的目標，避免做無用功，而且有利于營造統(tǒng)一、公平公正的考核環(huán)境。第二，考核指標不但要與戰(zhàn)略發(fā)展目標相一致，還要明確被考核對象的授權(quán)控制范圍。如果考核指標超過了被考核對象的責任受控范圍，則無法產(chǎn)生激勵作用。第三，要把握關(guān)鍵的績效指標，且不能過分強調(diào)某一單一指標，考核指標不宜過多，數(shù)量要設(shè)計合理?？己岁P(guān)鍵是對企業(yè)內(nèi)部員工的個人績效考核，不是對部門整體的考核，這一定程度上促使企業(yè)全體人員關(guān)注到企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)全員參與全面預算管理。

3.引進平衡計分卡

平衡計分卡能夠從財務、企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務過程等方面來強調(diào)平衡企業(yè)的發(fā)展。在實施預算績效考核的實際過程中，平衡計分卡是最強而有力的方法。引進平衡計分卡能夠把企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標分解成各個具體的年度預算方案，保證各責任主體的工作進程與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略處在同一方向上，優(yōu)化資源配置，促進達成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。

參考文獻：

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（作者單位：眉山市供排水總公司）endprint