滿瑞波

摘 要 一個企業(yè)要想實現(xiàn)自身的健康發(fā)展，就必須建立符合戰(zhàn)略發(fā)展要求的人力資源績效評價和薪酬管理系統(tǒng)。通過這樣的系統(tǒng)，企業(yè)可以激發(fā)員工的積極性，改善員工的工作觀念，提高工作效率。但是現(xiàn)在部分企業(yè)尚未從戰(zhàn)略角度對人力資源績效評價和薪酬管理進行系統(tǒng)化整合。因此，從戰(zhàn)略角度出發(fā)，本文將對企業(yè)的人力資源績效評估和薪酬管理整合提出一些看法，以供參考。

關鍵詞 人力資源績效評價 薪酬管理 戰(zhàn)略整合

一、戰(zhàn)略管理的意義

戰(zhàn)略是企業(yè)長期發(fā)展的總體計劃，良好的企業(yè)戰(zhàn)略必須是穩(wěn)定、前沿、競爭力強、領導型和整體性的。在經(jīng)濟新常態(tài)下涌現(xiàn)了大量的新生企業(yè)，其帶來經(jīng)濟新面貌的同時也導致企業(yè)之間的同質化現(xiàn)象在大數(shù)據(jù)時代愈發(fā)嚴重。[1]企業(yè)制定一個長期的發(fā)展計劃，可以有效指導企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，并提前預估可能存在的風險，并做出預期風險防范方案，有效規(guī)避風險。同時，企業(yè)應該根據(jù)戰(zhàn)略定位及發(fā)展規(guī)劃，建立差異化的人力資源管理體系，并有效整合人力資源績效評價和薪酬管理。企業(yè)從未來發(fā)展的角度評估員工的工作績效及價值，完善公司薪資結構，提高員工對公司的忠誠度，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的提升，達成戰(zhàn)略目標。

二、績效評價與薪酬管理的關系

一方面，績效考核結果影響員工的薪資高低。我國企業(yè)員工的薪資高低普遍是通過績效考核的結果來決定的，結果越好，工資越高，這是因為員工的績效評價結果是衡量員工工作水平的主要指標。另一方面，薪酬管理根據(jù)績效來衡量員工薪水，是企業(yè)對員工能力的一種贊成。這種方式會促使員工對工作作出承諾，充分發(fā)揮自己的工作潛能，形成積極的工作氛圍，讓企業(yè)進步。

三、人力資源績效評價存在問題

（一）績效評價觀念落后

我國大多數(shù)企業(yè)目前還處于一種為了管理而管理的狀態(tài)，上至企業(yè)的領導班子，下至基層員工，都把績效考核當作一項常規(guī)公事，趨于形式化。他們沒有意識到績效考核的作用，認為這項工作實際應用價值不高，考核體系簡單粗暴。這樣的績效考評對企業(yè)的發(fā)展沒有一點推動作用，甚至在一定程度上是對企業(yè)資源的一種浪費。

（二）績效考評指標單一

一些規(guī)模不大的公司因為產(chǎn)業(yè)結構簡單，企業(yè)的人力資源管理簡單化。一般情況下，缺乏對員工的職業(yè)規(guī)劃和潛能開發(fā)等方面的考核，績效考核指標只有任務完成率這一項，過于枯燥簡單化，而且沒有規(guī)定考評等級之間的差別控制在什么范圍之間比較合理。這樣的考評機制不夠科學，很容易出現(xiàn)誤差，對企業(yè)的勞動關系產(chǎn)生負面影響。

（三）績效溝通缺乏

人力資源績效評價是為了員工能夠通過自己的工作情況，了解自己做得不好的地方，在接下來的工作中加以改進，提高自己的工作效率。當前部分企業(yè)在績效考核過程中，領導階層與員工缺乏有效的績效溝通，導致績效考評無法產(chǎn)生實際的效果，員工在工作中也沒有改進。

四、薪酬管理存在問題

（一）薪酬戰(zhàn)略不清晰

一個完整的、清晰的薪酬戰(zhàn)略，可以推動企業(yè)的進步。目前，大部分企業(yè)在薪資分配方面缺乏整體的戰(zhàn)略，即便有些企業(yè)有薪酬戰(zhàn)略也很刻板，忽略了企業(yè)在不同階段的波動性變化，這樣的薪酬戰(zhàn)略很難跟上企業(yè)戰(zhàn)略的節(jié)奏。一個公司如果缺少清楚的薪酬戰(zhàn)略，很容易引起員工對企業(yè)的不信任，對管理層保持懷疑態(tài)度，下層懷疑上層的能力，必然影響企業(yè)競爭力，公司必然很難在紛雜的市場競爭中生存。

（二）薪酬分配模式單一

不同工作內容的員工薪酬分配方式應該有不同的薪酬制度，但是很多企業(yè)仍舊沿用落后的薪酬分配模式，整個公司通用一套。這種單一固化的薪酬分配制度無法體現(xiàn)不同員工對公司的不同價值，薪酬分配平均化，員工付出與回報不成正比，它將逐漸削弱員工的積極性，使公司難以在激烈的競爭中存活。[2]

（三）薪酬獎勵較低

企業(yè)給員工發(fā)放的薪水，通常情況下是基本工資+獎金。基本工資一般差異很小，員工想要獲得更高的薪資就要努力工作，獲得績效獎金。但是部分企業(yè)獎金數(shù)目設置較低，而且員工的個人業(yè)績與獎金之間沒有很強的正相關性，很難激發(fā)員工主動為企業(yè)服務的意志，激勵效果很弱，更不用說為公司帶來更多的經(jīng)濟效益。

（四）福利制度僵化

許多公司的福利制度相對僵化，沒有靈活的變動空間，導致員工滿意度不高。比如，帶薪休假得不到落實，國家規(guī)定的福利項目如高溫津貼、取暖費等沒有或低于國家標準，休假甚至對職業(yè)晉升產(chǎn)生負面影響。

五、人力資源績效評價與薪酬管理戰(zhàn)略整合

實際工作中，常（下轉第頁）（上接第頁）常出現(xiàn)人力資源績效評價與薪酬管理和企業(yè)戰(zhàn)略管理無法匹配的情況，因此將二者與戰(zhàn)略管理融合是重中之重。

（一）制定科學戰(zhàn)略目標

企業(yè)必須優(yōu)化戰(zhàn)略目標，制定更加科學的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)應將人力資源績效評估和薪酬管理有機結合起來，根據(jù)企業(yè)的實際情況，將戰(zhàn)略目標劃分為短期、中期和長期的具有層次的目標。對于員工管理，采用績效計薪的手段，設立一個最低績效標準，在這個標準上，員工績效評價越高，獲得的薪酬越多。員工可以通過自身努力獲取具有激勵性的報酬，對于優(yōu)秀的員工給予旅游、出國深造學習等機會，滿足員工在精神層面的需求，使員工有歸屬感，并對企業(yè)產(chǎn)生強烈的忠誠，積極投身于企業(yè)的建設當中。

（二）構建戰(zhàn)略——文化導向的人力資源薪酬管理體系

1.績效考核體系。要提高企業(yè)人力資源管理的有效性，必須有宏觀的戰(zhàn)略思想，構建企業(yè)戰(zhàn)略指導下的人力資源管理體系，形成員工的共同認知和習慣性的行為規(guī)范。企業(yè)必須在明確的戰(zhàn)略目標指導下，建立健全的兼具戰(zhàn)略和文化的績效管理體系，堅持以人為本的理念，通過企業(yè)部門與部門之間、領導與員工之間的績效反饋，真正促進員工個人能力的提升，讓企業(yè)的盈利能力急速增強?？冃Э己酥笜艘w現(xiàn)企業(yè)的價值導向，告訴員工“正確的行為是什么和如何做到正確的行為”，要營造一種公平和諧的氛圍，展示民主開放的績效考核文化，用相關的規(guī)章制度對員工進行工作上的輔導，以此加深員工對企業(yè)的情感認同。企業(yè)的戰(zhàn)略和價值取向要體現(xiàn)在績效考核的各個過程中，以此管理人力資源，鼓勵和約束員工。

2.薪酬管理體系。構建基于戰(zhàn)略和文化導向的薪酬管理體系，關鍵在于構建以職位、能力和績效評價多位一體的分層分類的薪酬管理模式。這種模式可激勵員工，讓他們實現(xiàn)自己的最大價值。企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)的設計應反映公司的愿景和價值偏差，建立具有企業(yè)特征的薪酬概念。在公平的基礎上，拉開一定的薪酬差距，避免平均主義的產(chǎn)生。因為一旦產(chǎn)生平均主義，有的員工會認為工作再努力工資也相差無幾，就會有惡性懈怠工作行為的出現(xiàn)，帶動其他員工“渾水摸魚”式工作。[3]同時，公司要避免單一的物質激勵方式，要設計多元的薪酬激勵方式，創(chuàng)立一種按照價值要素進行薪酬分配的理念，不斷向員工傳輸創(chuàng)新形式的工作價值觀、貢獻觀和回報觀。

（三）人力資源薪酬管理與戰(zhàn)略目標整合

1.與短期戰(zhàn)略目標整合。在與短期戰(zhàn)略目標整合時，應充分做好年度計劃執(zhí)行情況的總結，以此為鑒，制定下一年度科學的績效考核制度。企業(yè)要實行簡單明了的人力資源績效考評，確立量化的考評指標，要根據(jù)不同的崗位確立針對性的考評指標。比如，銷售人員要考核銷售額、客戶滿意度等，生產(chǎn)部門的員工要考核利潤、產(chǎn)值等，投資部門要考核盈利額度、企業(yè)稅負等。人力資源考評受到經(jīng)營等動態(tài)現(xiàn)實元素的影響，它并不是固定不變的，需要不斷調整，讓員工的工作情況與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。

2.與中長期戰(zhàn)略目標整合。在與中長期戰(zhàn)略目標整合時，薪酬管理要進一步加強與績效管理的整合。通過加強與戰(zhàn)略性指標的關聯(lián)，提高薪酬對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐力。同時，企業(yè)要通過科學的薪酬制度，留住對企業(yè)實現(xiàn)中長期戰(zhàn)略有利的專業(yè)人才，在發(fā)放相應的工資之外還要以股權激勵、跟投機制、學習深造等的機會給人們提供更多的選擇，體現(xiàn)薪酬管理的公平、激勵和靈活原則，提高核心人才的穩(wěn)定性。

企業(yè)每個階段的運營特點是不一樣的，是在不斷變化的。所以，績效考評和薪酬管理體系不可以一成不變，而應該根據(jù)不同時期戰(zhàn)略的變化而變化。

六、結語

如果企業(yè)的人力資源績效管理和薪酬管理無法與企業(yè)設定的戰(zhàn)略目標相配，那么二者之間的整合將毫無意義。因此，企業(yè)在整合二者的同時要考慮到戰(zhàn)略目標的匹配以及塑造企業(yè)的績效文化，明確企業(yè)的價值取向，符號化企業(yè)口碑，提高情感認同，確保員工對企業(yè)有強烈的歸屬感，實現(xiàn)員工綜合能力的增強，推動企業(yè)的長期健康發(fā)展。

（作者單位為西安建工集團有限公司）

參考文獻

[1] 張奇，張文政.企業(yè)人力資源績效和薪酬福利風險管理研究[J].創(chuàng)新科技，2017（02）.

[2] 趙小容.論人力資源管理系統(tǒng)中績效與薪酬的關系[J].中外企業(yè)家，2017（06）：150

[3] 唐林仁.論以戰(zhàn)略-文化為導向的人力資源管理體系構建[J].企業(yè)經(jīng)濟，2014，11（17）.