周璐

摘要：酒店成本是影響著酒店經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵性因素，隨著市場競爭壓力的加大，酒店要以保證服務(wù)質(zhì)量為前提，加強(qiáng)成本費(fèi)用控制，構(gòu)建起完善的成本控制體系，擴(kuò)大酒店利潤空間。本文對大型酒店餐飲成本控制中的問題進(jìn)行分析，并提出加強(qiáng)大型酒店餐飲成本控制的策略。

關(guān)鍵詞：大型酒店；成本控制；餐飲成本

近年來，隨著我國物價(jià)水平、人力成本以及能源消耗成本的不斷提升，對大型酒店經(jīng)營管理帶來了一定程度影響。在大型酒店經(jīng)營管理中，成本控制是酒店得以生存和發(fā)展的重要手段。酒店?duì)I業(yè)成本構(gòu)成主要包括客房成本、餐飲成本、娛樂場所成本等，其中餐飲營業(yè)成本所占餐飲營業(yè)額的40%-50%，一直以來是酒店成本控制的薄弱環(huán)節(jié)，所以酒店必須將餐飲成本作為成本控制的重中之重，以有效降低酒店成本支出，提高酒店經(jīng)營管理水平。

一、大型酒店餐飲成本控制中的問題

（一）成本控制程度低下

酒店餐飲部門在日常運(yùn)營管理中重餐飲銷售、輕成本控制，將運(yùn)營管理重心放在餐飲質(zhì)量控制、食材采購等方面，而沒有將餐飲成本控制納入到餐飲部門管理工作范圍內(nèi)，導(dǎo)致酒店餐飲成本控制程度偏低。在餐飲原材料成本核算中，通常采用“以存計(jì)耗”的方法倒求出消耗量，這種成本核算方法雖然操作簡單，能夠核算出當(dāng)期餐飲成本的總消耗量，但是卻對餐飲服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)的成本支出是否合理未能提供評價(jià)依據(jù)，造成資源浪費(fèi)現(xiàn)象無從追溯根源，不利于采取針對性的成本控制措施。

（二）缺乏成本各環(huán)節(jié)的嚴(yán)密控制

酒店餐飲成本控制疏于對各個(gè)環(huán)節(jié)的有力管控，尚未構(gòu)建起完善的成本控制體系，具體表現(xiàn)在以下方面：一是原材料采購把關(guān)不嚴(yán)，沒有對原材料的規(guī)格、品類、質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格管控，尤其在驗(yàn)收環(huán)節(jié)應(yīng)付了事，時(shí)常發(fā)生殘損物資入庫現(xiàn)象，造成采購成本未能得到有效控制；二是酒店倉庫保管損耗較大，倉庫保管人員責(zé)任心較差，倉儲(chǔ)設(shè)備不完善，經(jīng)常出現(xiàn)物資變質(zhì)現(xiàn)象，給酒店帶來經(jīng)濟(jì)損失；三是物品領(lǐng)用環(huán)節(jié)沒有執(zhí)行定額制度，導(dǎo)致領(lǐng)用無節(jié)制，造成物品使用浪費(fèi)；四是餐飲產(chǎn)品在生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)的損耗大，個(gè)別員工存在私拿私用現(xiàn)象，使得廚房成為了餐飲成本控制的薄弱環(huán)節(jié)之一。

（三）成本差異分析能力不足

酒店在成本管理中只對實(shí)際發(fā)生的成本進(jìn)行簡單核算，而沒有將成本差異分析貫穿于成本管理活動(dòng)中，沒有為成本控制措施的制定與實(shí)施提供可靠依據(jù)。在大部分酒店成本管理中，忽視了預(yù)算管理的重要性，沒有結(jié)合酒店的實(shí)際經(jīng)營情況制定預(yù)算指標(biāo)體系，也沒有編制高質(zhì)量的成本預(yù)算，導(dǎo)致成本控制工作難以做到細(xì)化，未能明確各部門、各環(huán)節(jié)的成本控制目標(biāo)。即便是酒店實(shí)施了成本預(yù)算管理，在管理過程中執(zhí)行成本預(yù)算，但是也缺少對成本預(yù)算執(zhí)行情況的分析，沒有將實(shí)際成本與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行差異分析，導(dǎo)致成本預(yù)算形同虛設(shè)，未能發(fā)揮出成本約束與資源分配的作用。

（四）成本控制工作的主動(dòng)性不足

酒店歸屬于商業(yè)機(jī)構(gòu)的范疇，成本控制對于酒店而言，是一項(xiàng)非常重要的工作，其能夠?qū)频陜?nèi)部各個(gè)部門的運(yùn)營情況起到有效的監(jiān)督作用。然而，由于各部門主管及員工對成本控制工作的主動(dòng)性不足，致使酒店成本常常處于失控的狀態(tài)。部分酒店的管理者經(jīng)營觀念比較守舊，在成本控制方面沿襲著傳統(tǒng)的模式，即節(jié)約費(fèi)用、減少支出，雖然由此也能夠使酒店的運(yùn)營成本得到一定程度的降低，但從長遠(yuǎn)發(fā)展的角度上看，這種做法并不可取。同時(shí)，一些酒店會(huì)在年初時(shí)，對當(dāng)年的銷售額及利潤指標(biāo)進(jìn)行制定，但因成本管控體系不健全，加之對各環(huán)節(jié)的控制力度不夠，使得成本目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，從而對酒店的利潤造成一定的影響。此外，有些酒店對成本管控的作用認(rèn)識不全面，高管認(rèn)為，只要減少各種易耗品的使用，就能使成本得到控制，但由此可能會(huì)導(dǎo)致酒店的服務(wù)質(zhì)量下降，進(jìn)而造成客源減少，這樣一來，會(huì)直接導(dǎo)致酒店利潤下滑，極不利于酒店的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。

二、大型酒店餐飲成本控制的策略

（一）計(jì)算成本差異

大型酒店要制定餐飲標(biāo)準(zhǔn)成本，通過量化餐飲標(biāo)準(zhǔn)減少原材料浪費(fèi)現(xiàn)象。在制定餐飲標(biāo)準(zhǔn)成本的基礎(chǔ)上，酒店要對比計(jì)算成本差異，找出產(chǎn)生成本差異的原因，并采取有效的糾偏措施。具體措施如下：其一，制定餐飲標(biāo)準(zhǔn)成本。由廚師長與餐飲部經(jīng)理共同負(fù)責(zé)制定，通過對每道菜品進(jìn)行烹調(diào)試驗(yàn)，記錄下原料最佳用量，而后再由財(cái)務(wù)部門根據(jù)原料用量核算成本，該成本即為菜品標(biāo)準(zhǔn)成本。其二，分析實(shí)際成本率與標(biāo)準(zhǔn)成本率的差異。標(biāo)準(zhǔn)成本卡制定后，可據(jù)此對標(biāo)準(zhǔn)成本額進(jìn)行計(jì)算，再與實(shí)際成本率進(jìn)行對比，從而分析兩者之間的差異。有差異并不代表酒店的經(jīng)營管理存在問題，這是因?yàn)槟承┎町愂呛侠淼?，如菜品配料改良引起的差異等。如果是由于未按照要求操作或是浪費(fèi)等原因造成的差異，則應(yīng)追究當(dāng)事人的責(zé)任，并采取措施防止繼續(xù)發(fā)生。其三，召開成本差異分析會(huì)。酒店要在每月召開一次成本差異分析會(huì)，找尋產(chǎn)生成本差異的原因，共同商討制定控制成本差異的措施。

（二）應(yīng)用獎(jiǎng)勵(lì)或處罰制度

酒店要在成本控制中執(zhí)行成本考核制度，將成本考核結(jié)果與餐飲部及其他部門的利益掛鉤，落實(shí)相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰措施，從而提高酒店內(nèi)部對成本控制的重視程度。酒店成本考核要細(xì)化各項(xiàng)考核指標(biāo)，確定各類菜品酒水的成本率，并且以成本預(yù)算執(zhí)行為中心，對各項(xiàng)菜品酒水成本情況和成本預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行考核評價(jià)，如實(shí)反映各部門的成本控制效果。對成本預(yù)算考核結(jié)果良好的崗位或人員，給予一定物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；對成本嚴(yán)重超支的崗位或人員，要進(jìn)行處罰，并且予以通報(bào)批評。通過在酒店成本控制中落實(shí)獎(jiǎng)懲機(jī)制，能夠調(diào)動(dòng)起全體崗位人員參與成本管理的積極性，為成本控制制度的順利實(shí)施提供有力支持。

（三）建立健全成本控制的信息系統(tǒng)

在信息化時(shí)代到來的今天，酒店開展成本控制工作時(shí)，可對信息技術(shù)進(jìn)行合理應(yīng)用，構(gòu)建起一套相對完善的信息系統(tǒng)，為酒店成本控制提供強(qiáng)有力的技術(shù)支撐。酒店在對成本控制信息系統(tǒng)進(jìn)行建設(shè)的過程中，應(yīng)當(dāng)對酒店內(nèi)部的信息資源進(jìn)行合理利用，對人財(cái)物力進(jìn)行有效組織，以此來優(yōu)化酒店的經(jīng)營活動(dòng)。酒店成本控制信息系統(tǒng)是一個(gè)綜合性較強(qiáng)的系統(tǒng)，它的主要作用是通過對相關(guān)信息的整理分析，為酒店的成本控制提供指導(dǎo)依據(jù)，在不影響酒店服務(wù)質(zhì)量的前提下，降低酒店的運(yùn)營成本，從而使酒店實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化的目標(biāo)。各酒店可結(jié)合自身的實(shí)際情況，對相關(guān)的子系統(tǒng)進(jìn)行構(gòu)建，如財(cái)務(wù)管理子系統(tǒng)、服務(wù)管理子系統(tǒng)、經(jīng)營決策管理子系統(tǒng)等等。酒店可對信息系統(tǒng)進(jìn)行合理運(yùn)用，提高成本控制的整體水平，利用系統(tǒng)對成本的差異進(jìn)行計(jì)算分析，找出原因，采取有效的措施進(jìn)行處理，從而使酒店成本始終處于受控狀態(tài)。

三、總結(jié)

總而言之，大型酒店要將成本控制提升到戰(zhàn)略發(fā)展高度，使成本控制成為經(jīng)營管理的重點(diǎn)，通過實(shí)施成本控制措施有效降低酒店成本費(fèi)用支出，提高酒店盈利能力和可持續(xù)發(fā)展能力。在酒店成本控制中，要將餐飲成本作為成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，做好成本差異分析工作，將餐飲成本控制在合理范圍內(nèi)，不斷提高酒店成本管理水平。

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