朱波+郝志鵬+陶杰

摘 要 航天青年人才是推動(dòng)航天強(qiáng)國建設(shè)的重要力量，青年人才的職業(yè)能力提升和健康成長很關(guān)鍵。本文以某航天企業(yè)為研究對(duì)象，基于勝任力模型理論，對(duì)航天青年人才職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行分析，提出基于勝任力模型的崗位分析、培訓(xùn)開發(fā)、績效管理和職業(yè)發(fā)展路徑對(duì)策，助推航天青年人才能力提升和職業(yè)成長。

關(guān)鍵詞 航天青年員工 勝任力模型 職業(yè)生涯規(guī)劃

近年來，我國航天事業(yè)迅猛發(fā)展，面臨的任務(wù)量和技術(shù)跨度都是前所未有的，急需建立高素質(zhì)的、有戰(zhàn)斗力的青年人才隊(duì)伍。隨著青年員工數(shù)量的不斷增加，航天各研究所青年隊(duì)伍的穩(wěn)定性及青年員工對(duì)崗位的勝任能力，已成為新形勢(shì)下航天事業(yè)迅猛發(fā)展的重要保障。同時(shí)，這些擁有高學(xué)歷、高智商的青年員工更加關(guān)注自身發(fā)展及自我實(shí)現(xiàn)，選擇科學(xué)合理的職業(yè)生涯路徑對(duì)于幫助青年員工找準(zhǔn)未來發(fā)展方向，增強(qiáng)航天事業(yè)的認(rèn)同感及歸屬感，形成個(gè)人與組織共同成長的良性互動(dòng)機(jī)制等，具有積極的促進(jìn)作用。CK研究所是我國航天測(cè)控領(lǐng)域技術(shù)實(shí)力較強(qiáng)的一個(gè)集試驗(yàn)、測(cè)控、研發(fā)、生產(chǎn)能力為一體的專業(yè)研究所，一直高度重視青年職業(yè)發(fā)展規(guī)劃工作，在實(shí)踐中不斷探索推進(jìn)青年職業(yè)生涯導(dǎo)航工作的途徑和方法。

一、航天研究所青年員工職業(yè)生涯管理的現(xiàn)狀

CK研究所職位類別劃分為綜合管理類、專業(yè)技術(shù)類和專業(yè)技能類，不同的職務(wù)對(duì)應(yīng)相應(yīng)的級(jí)別。職位與級(jí)別是確定工資及其他待遇的依據(jù)，行政職務(wù)主要通過選拔、競(jìng)聘等方式獲得，專業(yè)技術(shù)職務(wù)則通過考試、評(píng)審、聘用的方式認(rèn)定。由于受職務(wù)和職稱指標(biāo)的限制，航天研究所員工的職業(yè)發(fā)展空間受到限制，青年員工對(duì)其職業(yè)發(fā)展前景及發(fā)展方向產(chǎn)生了不確定感和迷惘困惑，在一定程度上影響了航天研究所青年員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性，特別是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的興起，對(duì)航天研究所的發(fā)展帶來了較大沖擊。

近年來，CK研究所職業(yè)生涯管理相關(guān)活動(dòng)的開展也取得了一定的成效，但是并沒有形成系統(tǒng)化的、完整的職業(yè)生涯管理活動(dòng)，職業(yè)生涯管理大多停留在注重整個(gè)隊(duì)伍的層面，缺乏針對(duì)性。由于缺少針對(duì)勝任力切實(shí)有效的測(cè)評(píng)，部分青年員工存在能力及個(gè)性與工作崗位不匹配的現(xiàn)象。例如，適合在技術(shù)崗位工作的青年員工卻擔(dān)任著綜合管理類的職務(wù)，這種人職不匹配的現(xiàn)象對(duì)組織的發(fā)展來說是一種障礙，對(duì)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展來講更是一種扭曲。

二、基于勝任力規(guī)劃職業(yè)生涯的優(yōu)勢(shì)

自麥克里蘭（DavidC.McClland）提出勝任力到現(xiàn)在，許多學(xué)者已從不同角度豐富擴(kuò)展了對(duì)勝任力的定義，試圖以量化的方式找出優(yōu)秀員工與一般員工之間差異的個(gè)體特征。綜合來看，勝任力是指“個(gè)體所具備的，能夠以之在某些具體職位上取得優(yōu)異績效表現(xiàn)的內(nèi)在的穩(wěn)定特征或特點(diǎn)?！本唧w來講，一個(gè)人對(duì)崗位的勝任力主要由外在表現(xiàn)和內(nèi)在因素兩部分構(gòu)成。掌握符合崗位需要的基本知識(shí)和技能是易于觀察和測(cè)量的外在表現(xiàn)，這部分能力可以通過培訓(xùn)來改變。而價(jià)值觀、自我定位、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)則是個(gè)體所具備的內(nèi)在穩(wěn)定因素，雖然難以測(cè)量，但卻對(duì)個(gè)體的行為與表現(xiàn)起關(guān)鍵性作用。

勝任力模型不僅可以明確青年員工的工作能力、工作需求、崗位職責(zé)，為其提供清晰的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和方向，幫助其不斷修訂職業(yè)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯可持續(xù)發(fā)展。而且可以幫助管理部門有效識(shí)別滿足不同崗位的勝任力因素，并以此為依據(jù)為該崗位選拔合適的人員，為員工的繼續(xù)培養(yǎng)和教育提供具體的參照標(biāo)準(zhǔn)，從而有針對(duì)性的培養(yǎng)。

（一）基于勝任力模型的崗位分析

參照勝任力冰山理論，通過確定績效評(píng)估指標(biāo)、制定樣本、識(shí)別關(guān)鍵行為、確認(rèn)勝任力要求、確定模型檢驗(yàn)五個(gè)步驟，采用行為事件法，在對(duì)優(yōu)秀青年具有的關(guān)鍵特征進(jìn)行全面分析的基礎(chǔ)上，建立青年員工勝任力標(biāo)準(zhǔn)。崗位分析既要體現(xiàn)顯性的知識(shí)技能，又要體現(xiàn)能夠決定行為及表現(xiàn)的深層特征。要針對(duì)具體部門分門別類地制定細(xì)化勝任力標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)CK研究所崗位實(shí)際，可劃分為技術(shù)類、管理類、技能類三大崗位類別，每大類再根據(jù)崗位歸屬設(shè)立子崗位，明確各崗位性質(zhì)、職責(zé)等，編制《航天研究所崗位勝任力指南》發(fā)放給青年員工。

（二）基于勝任力模型的培訓(xùn)開發(fā)

依據(jù)分析結(jié)果，對(duì)青年員工的能力現(xiàn)狀和勝任力模型所要求的崗位勝任力要素進(jìn)行對(duì)比，評(píng)估二者的匹配程度，找出二者之間的差距，并確定培訓(xùn)方案。

一是科學(xué)制定培訓(xùn)計(jì)劃。協(xié)調(diào)培訓(xùn)計(jì)劃與組織的需求、目標(biāo)，根據(jù)能力分析的結(jié)果對(duì)青年員工進(jìn)行職業(yè)生涯早期基本勝任力和崗位特征勝任力的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容要兼顧通用能力和業(yè)務(wù)能力的要求，在對(duì)滿足崗位勝任力需求的崗位技能和工作態(tài)度進(jìn)行培訓(xùn)的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)對(duì)員工個(gè)性特征、工作動(dòng)機(jī)和自我評(píng)價(jià)等潛在勝任力因素的培養(yǎng)。

二是建立激勵(lì)約束機(jī)制。建立學(xué)習(xí)培訓(xùn)檔案，記錄青年員工培訓(xùn)經(jīng)歷、學(xué)習(xí)表現(xiàn)和培訓(xùn)考試考核結(jié)果，并作為獎(jiǎng)懲、定級(jí)、晉升職務(wù)的重要依據(jù)。對(duì)按規(guī)定接受培訓(xùn)而無正當(dāng)理由不參加培訓(xùn)或培訓(xùn)成績不合格的，年度考核不能評(píng)為優(yōu)秀，使青年員工注重自身素質(zhì)和能力的提升，激發(fā)青年員工自覺學(xué)習(xí)、積極培訓(xùn)的內(nèi)在動(dòng)力。

（三）基于勝任力模型的績效管理

按照“目標(biāo)設(shè)定—績效輔導(dǎo)—績效考核—溝通反饋”這一環(huán)節(jié)對(duì)青年員工進(jìn)行評(píng)估考核。在充分考慮航天研究所發(fā)展目標(biāo)在不同崗位中的職能分解要素的基礎(chǔ)上，通過有效的工作分析定義法，按照從部門到個(gè)人的方向設(shè)定考核目標(biāo)。在日常工作中，當(dāng)青年員工完成某項(xiàng)任務(wù)時(shí)，所在部門負(fù)責(zé)人應(yīng)及時(shí)反饋完成情況，指出問題并一起探討改進(jìn)對(duì)策，幫助青年員工發(fā)現(xiàn)問題和不足，明確努力的方向和改進(jìn)方法；運(yùn)用量化指標(biāo)對(duì)青年員工的德、能、勤、績、廉等方面進(jìn)行分析測(cè)量，先分項(xiàng)評(píng)分，再綜合評(píng)分，提高考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。

（四）基于勝任力模型的職業(yè)發(fā)展路徑

充分遵循職業(yè)發(fā)展中能力增長的軌跡，為不同能力、不同特質(zhì)、不同階段、不同層次的青年員工提供既有利于培養(yǎng)和積累能力，又能實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織雙贏的職業(yè)發(fā)展路徑。

一是分類別的職業(yè)通道。建立行政職務(wù)和專業(yè)技術(shù)（技能等級(jí)）職務(wù)并重的雙通道發(fā)展模式，基于青年員工能力和個(gè)性的客觀差異，幫助其確立不同的職業(yè)定位和取向，指導(dǎo)走管理通道的青年員工通過承擔(dān)更多的責(zé)任來實(shí)現(xiàn)職位晉升，走專業(yè)技術(shù)（技能等級(jí)）通道的青年員工通過技能和經(jīng)驗(yàn)的提升，成為本職工作的專家。

二是多崗位的復(fù)合培養(yǎng)方式。建立內(nèi)部崗位輪換制度，為優(yōu)秀青年的內(nèi)部流動(dòng)創(chuàng)造條件。以培養(yǎng)復(fù)合型青年員工為目的，有意識(shí)地安排輪換工作，讓其具備多種能力以適應(yīng)復(fù)雜多變的環(huán)境。比如新員工在實(shí)習(xí)期，在各個(gè)崗位輪流工作，最后將其安排到最適宜的工作崗位上。

三是分階段的職業(yè)生涯管理。在引入階段，可以采用“導(dǎo)師制”和“師帶徒”的方式幫助新員工走出早期職業(yè)困境。在此階段，要重點(diǎn)對(duì)職業(yè)要求、規(guī)章制度、崗位技能等方面進(jìn)行培訓(xùn)，注重集體榮譽(yù)感的培育，幫助員工盡快融入工作環(huán)境、熟悉崗位工作流程、明確自身的工作內(nèi)容和職責(zé)。在成長階段，通過建立職業(yè)檔案和個(gè)人職業(yè)愿景申報(bào)等制度，準(zhǔn)確把握這個(gè)階段青年員工的特點(diǎn)和他們對(duì)于培訓(xùn)、成長、晉升等方面的需求，幫助他們科學(xué)規(guī)劃職業(yè)生涯路徑，解決工作難題，開展深化專業(yè)程度的相關(guān)培訓(xùn)。

（作者單位為西安航天動(dòng)力測(cè)控技術(shù)研究所）endprint