官玉蓮

摘要：近年來(lái)，由于社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，出現(xiàn)了大量的企業(yè)集團(tuán)。隨著資產(chǎn)重組企業(yè)集團(tuán)的出現(xiàn)，對(duì)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟、并購(gòu)、現(xiàn)代企業(yè)制度的建立以及財(cái)務(wù)管理模式的建立也提出了新的要求。因此，有必要結(jié)合我國(guó)國(guó)情與集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和科學(xué)的財(cái)務(wù)管理模式，加快企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。闡述了企業(yè)集團(tuán)在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)體系中的重要地位；其次，把握金融管理模式和企業(yè)集團(tuán)的概念；然后，論述了企業(yè)財(cái)務(wù)管理的模式。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理模式；存在問(wèn)題

1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式分類

企業(yè)集團(tuán)組織形式的建立改變了傳統(tǒng)單一企業(yè)組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系。企業(yè)單一經(jīng)營(yíng)到企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模經(jīng)營(yíng)，其財(cái)務(wù)管理職能必將發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。企業(yè)集團(tuán)必須在集團(tuán)內(nèi)部建立相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體制模式。一般而言，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制有三種模式：

1.1 集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司（集團(tuán)公司）業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，母公司對(duì)于整個(gè)集團(tuán)采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。其特點(diǎn)是，大部分財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有少部分的決策權(quán)，其人、財(cái)、物及產(chǎn)、供、銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財(cái)務(wù)人員任免等重大事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。

1.2 分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對(duì)子公司是以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)管理體制。子公司在資本運(yùn)作、財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘等方面均享有充分的決策權(quán)。

1.3 側(cè)重集權(quán)、兼有分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

側(cè)重集權(quán)、兼有分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是在集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理模式強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)。母公司主要側(cè)重對(duì)方向性問(wèn)題的集權(quán)，對(duì)子公司的具體事務(wù)則可分權(quán)，強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制，但不對(duì)整個(gè)過(guò)程進(jìn)行控制，只是有選擇地對(duì)重大問(wèn)題進(jìn)行重點(diǎn)控制。

2 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題

2.1 財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)缺乏合理性建設(shè)

在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理中，首當(dāng)其沖的一個(gè)問(wèn)題就是如何更好地完成財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)，只有建立良好的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)，才能保證企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的穩(wěn)健運(yùn)作。當(dāng)下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)的缺陷表現(xiàn)在：首先，財(cái)務(wù)管理權(quán)限沒(méi)有形成梯級(jí)管理體制。所謂的梯級(jí)管理體制指的就是在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理權(quán)限劃分上，沒(méi)有形成應(yīng)有的、具有一定科學(xué)性的權(quán)限劃分。無(wú)論哪種財(cái)務(wù)管理模式，都會(huì)存在集團(tuán)內(nèi)部的“部門利益的競(jìng)爭(zhēng)”，部門利益競(jìng)爭(zhēng)的直接結(jié)果就是導(dǎo)致子公司之間的合作度較差，而集團(tuán)的各個(gè)子公司與企業(yè)不能真正發(fā)揮其協(xié)調(diào)發(fā)展的功能與作用，影響集團(tuán)的整體進(jìn)步。其次，財(cái)務(wù)管理的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限混亂。企業(yè)集團(tuán)無(wú)疑是由諸多具有密切關(guān)聯(lián)的各個(gè)子公司或者企業(yè)來(lái)組成的，這種密切關(guān)聯(lián)既包括業(yè)務(wù)上的、經(jīng)營(yíng)上的、管理上的，在財(cái)務(wù)組織中，財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限混亂帶來(lái)的直接問(wèn)題就是各個(gè)子公司或者企業(yè)不能充分發(fā)揮自身的積極性與優(yōu)越性，導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的步履維艱。

2.2 資金管理體制缺乏改革和完善

財(cái)務(wù)管理的中心就是企業(yè)集團(tuán)對(duì)于資金的管理體制。集團(tuán)的資金怎么用，如何用，始終是集團(tuán)最為關(guān)心也是最為突出的問(wèn)題，也在更大程度上關(guān)系著集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。健全的資金管理體制有助于集團(tuán)的整體經(jīng)營(yíng)。當(dāng)下的資金管理體制的缺乏改革與完善主要體現(xiàn)在：一是對(duì)市場(chǎng)的把控度不夠，過(guò)于保守與僵化。資金管理體制的健全離不開(kāi)對(duì)市場(chǎng)運(yùn)作的恰當(dāng)了解，只有真正認(rèn)知到市場(chǎng)上的欠缺性，才能使資金管理體制符合市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)律。二是缺乏明確的程序性要求。資金管理體制的正常運(yùn)作過(guò)程中，如何使資金管理體制能夠真正實(shí)現(xiàn)科學(xué)、理性與正常，在很大程度上依賴于有效的程序保證。

2.3 管理目標(biāo)換位問(wèn)題

管理目標(biāo)換位現(xiàn)象是指各成員企業(yè)在理財(cái)過(guò)程中受誘發(fā)，有謀求自身局部利益最大化的傾向。當(dāng)此傾向不加以規(guī)范時(shí)，這種局部利益目標(biāo)與整體利益目標(biāo)的非完全一致性造成成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)理財(cái)活動(dòng)的過(guò)分獨(dú)立和缺乏協(xié)作精神。當(dāng)前，許多企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)成員企業(yè)與集團(tuán)公司在各目標(biāo)問(wèn)題上不一致的情況，使得資源難以整合，出現(xiàn)了管理目標(biāo)換位現(xiàn)象。

2.4利益分配機(jī)制披露多有待提高

良好的利益分配機(jī)制是保證企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行公平、公正競(jìng)爭(zhēng)的前提，也是保證各個(gè)子公司進(jìn)行正當(dāng)利益分配的保證。從目前的企業(yè)集團(tuán)的利益分配機(jī)制來(lái)看，存在的問(wèn)題主要在于：第一、企業(yè)集團(tuán)的盈利歸屬不合理。作為企業(yè)集團(tuán)是由眾多的子公司以及母公司的共同努力之下來(lái)達(dá)到一定的經(jīng)營(yíng)效果的，實(shí)現(xiàn)大財(cái)團(tuán)運(yùn)作的前提實(shí)際上就是要保證利益分配得到良好運(yùn)作。為了鼓勵(lì)具有市場(chǎng)潛力的子公司，企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行營(yíng)利分配的時(shí)候，往往不能照顧市場(chǎng)弱勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)者，顯然造成了在子公司之間“強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱”的局面。第二、利益分配的相關(guān)信息披露存在不合理性。對(duì)于一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，最大的問(wèn)題在于如何保證利益分配信息最佳地傳達(dá)給各個(gè)子公司，在子公司之間形成既有助于發(fā)揮市場(chǎng)作用較大的公司的經(jīng)營(yíng)，也有助于照顧到較弱的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者?，F(xiàn)階段來(lái)看，企業(yè)集團(tuán)的利益分配機(jī)制還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到這一步。

3 結(jié)語(yǔ)

在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的各項(xiàng)內(nèi)容中，財(cái)務(wù)管理模式的選擇是一項(xiàng)基礎(chǔ)性、根本性的工作。財(cái)務(wù)管理模式選擇是否得當(dāng)，將直接決定財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量。企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其財(cái)務(wù)管理內(nèi)容的復(fù)雜性，也決定了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇是一項(xiàng)難度很大的工作。和其它模式相比，集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)，有利于克服過(guò)分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)，是一種相對(duì)理想的模式。要使現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)健康穩(wěn)定的發(fā)展，就必須形成集團(tuán)公司內(nèi)部層次清晰、分工明確、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的科學(xué)有效的管理體制，并有效的對(duì)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)及其內(nèi)容進(jìn)行創(chuàng)新。要對(duì)預(yù)算、資產(chǎn)、資金和審計(jì)進(jìn)行集中管理，同時(shí)要分散經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。為保證現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的有效運(yùn)行，應(yīng)制定集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制并建立健全集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控激勵(lì)機(jī)制。

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（4）實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制和財(cái)務(wù)人員資格管理制度。

（5）通過(guò)財(cái)務(wù)軟件，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)集中核算與控制管理。

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