鄭嫵爽

摘要：國有企業(yè)集團(tuán)在我國不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段中扮演中十分重要的角色。尤其是隨著我國國有企業(yè)公司制改革的深入，國有企業(yè)已經(jīng)逐漸與市場經(jīng)濟(jì)接軌，而不是市場經(jīng)濟(jì)中特立獨行的存在。隨著規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢體現(xiàn)，國有企業(yè)也走上集團(tuán)化發(fā)展的道路，以此來達(dá)到國企資產(chǎn)最大化利用的目的。大型國有企業(yè)所屬子公司多達(dá)幾十個，更有甚至其控股公司達(dá)到了上百個。一旦所屬子公司的財務(wù)管理出現(xiàn)漏洞也會對國有企業(yè)帶來極大的隱患，本文就結(jié)合國有集團(tuán)企業(yè)所屬子公司財務(wù)管理弊端探究國有集團(tuán)企業(yè)如何優(yōu)化子公司財務(wù)管理。

關(guān)鍵詞：國有集團(tuán)；子公司；財務(wù)管理；優(yōu)化建議

一、國有集團(tuán)企業(yè)所屬子公司財務(wù)管理現(xiàn)狀以及存在弊端

任何形式的集團(tuán)企業(yè)，倘若其管理失控，就有可能存在投資混亂，公司運(yùn)營受到阻礙，自然使得集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)利益達(dá)不到資產(chǎn)保值增值的目的；而國有集團(tuán)企業(yè)更是會造成國有資產(chǎn)流失、浪費(fèi)的情況。而且由于其涉及到的子公司數(shù)量較多，其財務(wù)管理則必須優(yōu)化，此舉才能夠有利于國有集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展。

（一）國有集團(tuán)企業(yè)子公司財務(wù)指標(biāo)制定流于形式

要想達(dá)到集團(tuán)企業(yè)的目標(biāo)必須要依靠各個子公司單位的共同努力。但是由于國有集團(tuán)企業(yè)所屬子公司財務(wù)通常都是獨立核算，自負(fù)盈虧，所以旗下子公司在構(gòu)建本公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)時，通常都是以自己為出發(fā)點，卻沒有將國有集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)考慮在內(nèi)。而國有集團(tuán)企業(yè)通常都會在年初給各個子公司制定并且下發(fā)當(dāng)年的運(yùn)營指標(biāo)以及財務(wù)預(yù)算，然而由于缺乏實時的動態(tài)跟蹤與監(jiān)督，最終致使對預(yù)算控制失靈，從而影響國有集團(tuán)公司年度整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）國有集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算機(jī)制無法深入到子公司各個運(yùn)營環(huán)節(jié)

國有集團(tuán)企業(yè)盡管構(gòu)建了全面預(yù)算機(jī)制，然而在實際落實環(huán)節(jié)中根本沒有體現(xiàn)出其應(yīng)有的職能，而且國有集團(tuán)企業(yè)通常受到比市場經(jīng)濟(jì)中企業(yè)更多的因素影響。國有集團(tuán)企業(yè)對子公司的財務(wù)分析僅僅只是停留在其財務(wù)報表和預(yù)算編制的簡單比較上，沒有從更加深層次的角度來挖掘其中的財務(wù)弊端，也就無從談起制定有效的優(yōu)化措施。子公司的財務(wù)管理都是由自身負(fù)責(zé)，所以預(yù)算管理也是子公司內(nèi)部自我進(jìn)行，國有集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算也只能在總公司實現(xiàn)，無法延伸到子公司。從而致使全面預(yù)算機(jī)制落實的不健全。

（三）國有集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理機(jī)制無法管轄子公司財務(wù)管理

由于財務(wù)管理制度是企業(yè)運(yùn)營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，同時牽涉到多方利益。因此國有集團(tuán)企業(yè)財務(wù)制度有關(guān)子公司的財務(wù)管理內(nèi)容極為健全與完善，然而子公司在落實相關(guān)制度時卻存在極大的阻礙。子公司存在其獨立的法人、董事、監(jiān)事等治理結(jié)構(gòu)，其年度運(yùn)營狀況以及績效評估，都使得高層管理者無法有效強(qiáng)化財務(wù)管控。國有集團(tuán)企業(yè)的監(jiān)事會一般就是擺設(shè)，無法體現(xiàn)出其監(jiān)管職能，而且國有集團(tuán)通常會涉及到政治背景，其下屬各個子公司通常會牽涉到各方的利益，所以國有集團(tuán)企業(yè)無法有效的將財務(wù)管理制度落實到各個子公司中，同時沒有花費(fèi)大量精力在實時監(jiān)控其落實情況。最終造成子公司忽略了國有集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理制度，造成管控失效，鞭長莫及的情況。

（四）財務(wù)資金配置以及財務(wù)人員方面存在的弊端

子公司作為獨立運(yùn)營的法律主體，其獨立承擔(dān)盈利與虧損。國有集團(tuán)企業(yè)通常會在集團(tuán)總部構(gòu)建資金集中管理中心，集團(tuán)部門要想使用資金必須按照指定的預(yù)算報批制度。然而子公司的資金使用確實較為隨意，其管理層面管理命令化，造成子公司長期占用或是借用集團(tuán)總部資金的狀況，此舉會對集團(tuán)總部的現(xiàn)金流造成不利的影響。

國有集團(tuán)企業(yè)各子公司的財務(wù)人員業(yè)務(wù)能力參差不齊，是無法滿足集團(tuán)化企業(yè)財務(wù)管控的要求。財務(wù)人員直接關(guān)系到集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理水平的高低，而且又加上各個子公司都是通過自身的渠道來招收經(jīng)驗豐富的財務(wù)人員，其又無法與現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)進(jìn)行接軌。正是由于上述種種原因致使國有集團(tuán)企業(yè)獲取各個子公司財務(wù)會計資料的難度大大增加。

二、國有集團(tuán)企業(yè)強(qiáng)化子公司財務(wù)管理的策略

（一）嚴(yán)格明晰國有集團(tuán)企業(yè)總部與各子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，便于區(qū)分各自權(quán)利和義務(wù)

國有集團(tuán)企業(yè)要想穩(wěn)健的發(fā)展，擁有一套成熟的法人治理結(jié)構(gòu)與機(jī)制是必不可少的，更加有利于規(guī)范其下屬子公司成員單位的權(quán)利與義務(wù)，能夠充分的調(diào)動子公司的積極性，有效的發(fā)揮出規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢所在。國有集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該依照年度發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，同時針對各個子公司的業(yè)務(wù)能力規(guī)定其績效目標(biāo)。與此同時采用制度的方式對子公司管理實行統(tǒng)一的環(huán)節(jié)流程、統(tǒng)一的規(guī)章制度、統(tǒng)一的落實標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的監(jiān)督機(jī)制等，要對所有子公司包括國有企業(yè)集團(tuán)總部都一視同仁。該方式能夠更好的營造出國有集團(tuán)企業(yè)正能量的競爭機(jī)制。

首先需要對子公司派遣進(jìn)駐管理人員，同時對外派高層管理人員績效評估與子公司運(yùn)營狀況掛鉤。目前此舉是最有效的方式，但是該管理人員必須是有真才實干，因為一旦該人員沒有真才實干，其入駐后會受到子公司原先管理層的轄制。該方式同時也能夠激勵子公司管理人員的積極性與創(chuàng)新發(fā)展的動力。同時對外派人員進(jìn)行國有集團(tuán)集體意識培養(yǎng)，要讓其明白其是為國有資產(chǎn)進(jìn)行保值增值工作，能夠激發(fā)出工作積極性。其次就是子公司的財務(wù)主管人員由國有集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行任命，同時對各個子公司的財務(wù)人員進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)與管理。子公司的財務(wù)主管人員應(yīng)該直接對母公司管理層負(fù)責(zé)，同時服務(wù)于子公司。此舉能夠使得集團(tuán)公司總體財務(wù)目標(biāo)更好的完成，而且能夠及時約束與規(guī)范子公司的運(yùn)營行為與財務(wù)行為。同時應(yīng)該嚴(yán)格落實國有集團(tuán)企業(yè)總部賦予的使命，組織與監(jiān)控子公司的財務(wù)活動。

（二）構(gòu)建健全財務(wù)風(fēng)險管理機(jī)制

國有集團(tuán)企業(yè)由于規(guī)模過于龐大，只有擁有健全的內(nèi)部控制機(jī)制與風(fēng)險評估體系才能夠充分的發(fā)揮出國有集團(tuán)對子公司財務(wù)的宏觀調(diào)控功能，同時又能夠激發(fā)子公司的創(chuàng)造性與積極性。只有通過這種方式才能夠有效的控制國有集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險。健全的財務(wù)風(fēng)險管理機(jī)制主要涉及到現(xiàn)金流風(fēng)險以及償債風(fēng)險，現(xiàn)金流風(fēng)險主要就是避免國有集團(tuán)旗下子公司的長期占用或是借用集團(tuán)總部的現(xiàn)金流，不利于國有集團(tuán)的日常運(yùn)營，還有可能產(chǎn)生造成集團(tuán)總部運(yùn)營停滯的風(fēng)險。要明確規(guī)定子公司使用總部資金的期限，同時可以采用分期歸還的形式，此舉能夠大大降低總部與子公司的現(xiàn)金流問題。而償債風(fēng)險就是總部的償債能力，公司債務(wù)必須保持在合理的范圍，避免由于債務(wù)負(fù)擔(dān)過重直接造成公司股東進(jìn)行套利操作。

（三）完善國有集團(tuán)企業(yè)的投資管理

國有集團(tuán)企業(yè)由于其財大氣粗，通常投資隨意性較大，所以盲目投資的情況時有發(fā)生，其總是希望自身集團(tuán)能夠在各行各業(yè)都分一杯羹。但是貪多嚼不爛，涉及到的投資內(nèi)容過多就無法周全，甚至造成虧損，嚴(yán)重?fù)p害了國有資產(chǎn)流失。所以加強(qiáng)國有集團(tuán)企業(yè)投資管理也是對子公司財務(wù)管控的有效措施。

國有集團(tuán)企業(yè)在投資前應(yīng)該利用手中資源把握好投資方向。由于旗下子公司眾多涉及范圍也比較廣，更能夠把握好投資方向。而多元化投資必須要在適當(dāng)?shù)臅r候進(jìn)行，并不是隨時隨地的砸錢到各行各業(yè)進(jìn)行盲目的投資。其次就是控制好投資規(guī)模，國有集團(tuán)企業(yè)其資金龐大充足，要想提升國有資產(chǎn)利用效率，控制好投資規(guī)模是必不可少的。其投資前也要預(yù)測投資成本、管理成本以及投資回報期、投資回報率等等，必須要統(tǒng)攬全局，科學(xué)的規(guī)劃出投資規(guī)模，此舉才是提升國有資產(chǎn)利用效率有效方式。

（四）構(gòu)建統(tǒng)一的財務(wù)信息管理平臺，加強(qiáng)財務(wù)資源共享

ERP信息化建設(shè)是現(xiàn)代化企業(yè)必不可少的環(huán)節(jié)，國有集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分利用ERP系統(tǒng)構(gòu)建財務(wù)信息管理平臺，從而利用該平臺強(qiáng)化集團(tuán)公司與子公司的財務(wù)管理，實現(xiàn)國有集團(tuán)企業(yè)與子公司雙方財務(wù)資源共享。該平臺也能夠更好的幫助國有集團(tuán)企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)審計，能夠全方面的對所有子公司的財務(wù)狀況進(jìn)行監(jiān)控。

三、結(jié)束語

總而言之，國有企業(yè)集團(tuán)化過程中主要目的是為了資源互補(bǔ)、優(yōu)勢重組以及統(tǒng)一發(fā)展，最終達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。該過程中必不可少的會誕生更多的子公司，因此財務(wù)管理就顯得尤為重要。完善子公司的財務(wù)管理同時也是降低國有集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的有效舉措。希望本文的拙見能夠?qū)衅髽I(yè)有所幫助。

參考文獻(xiàn)：

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（作者單位：寧波天和永大地鐵管片有限公司）endprint