何正娜

摘要：在全球化、顧客化和快速變化的時(shí)代，無(wú)論是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的新時(shí)代還是已經(jīng)“站穩(wěn)腳跟”的的制造業(yè)的“老兵”。有效的實(shí)施戰(zhàn)略都至關(guān)重要。然而，一個(gè)毫不夸張的事實(shí)是，十個(gè)組織卻有九個(gè)不能有效的實(shí)施其戰(zhàn)略。這些組織需要一種可以平衡歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的精確性、完整性和當(dāng)今經(jīng)濟(jì)成功動(dòng)因的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。基于此，平衡計(jì)分卡嶄露頭腳。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡；績(jī)效；薪酬管理

一、平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生

哈佛大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)教授羅伯特.卡普蘭和同樣來(lái)自波士頓地區(qū)的咨詢師大衛(wèi).諾頓兩個(gè)人共同開(kāi)發(fā)了平衡計(jì)分卡。1990年，卡普蘭和諾頓帶領(lǐng)一個(gè)研究小組，研究十幾家公司的績(jī)效評(píng)價(jià)的新方法。該研究的起因是人們逐漸認(rèn)為僅僅財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)代組織的績(jī)效評(píng)價(jià)要求。這些公司，還有卡普蘭和諾頓，都確信依靠財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)這一方法在影響公司創(chuàng)造價(jià)值的能力。他們討論了各種各樣的可能夠替代的方法，最后決定采用采用計(jì)分卡理念。計(jì)分卡理念的基本特征是囊括了整個(gè)組織活動(dòng)的績(jī)效指標(biāo)。當(dāng)然，所有這些績(jī)效指標(biāo)也是股東關(guān)心的問(wèn)題。卡普蘭和諾頓為這種新的工具起名為平衡計(jì)分卡，隨后在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表第一篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的文章“平衡計(jì)分卡——驅(qū)動(dòng)績(jī)效的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系”，總結(jié)了這個(gè)概念。平衡計(jì)分卡除采用財(cái)務(wù)指標(biāo)外，從客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三個(gè)維度豐富和拓展了績(jī)效測(cè)評(píng)的指標(biāo)。

二、平衡計(jì)分卡的發(fā)展

平衡計(jì)分卡的理論和應(yīng)用經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段。

第一代平衡計(jì)分卡提出了四個(gè)角度的框架，建議從多個(gè)角度來(lái)審視企業(yè)（即財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度），強(qiáng)調(diào)既要看結(jié)果，更要注重過(guò)程，設(shè)置均衡的衡量指標(biāo)體系。這時(shí)候平衡計(jì)分卡是作為一個(gè)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的改進(jìn)工具來(lái)使用的。

第二代平衡計(jì)分卡運(yùn)用戰(zhàn)略圖工具，幫助企業(yè)解決了如何篩選和歸類衡量指標(biāo)體系。戰(zhàn)略使指標(biāo)體系有了靈魂和方向，而戰(zhàn)略圖是一個(gè)能夠幫助企業(yè)明晰戰(zhàn)略，溝通戰(zhàn)略的有效工具

第三代平衡計(jì)分卡已經(jīng)上升為戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來(lái)使用，強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)建立基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理體系。

隨著平衡計(jì)分卡成為全球組織重要的戰(zhàn)略實(shí)施工具，卡普蘭和諾頓在其1996年出版的《平衡計(jì)分卡》一書(shū)對(duì)此進(jìn)行了總結(jié)。從那以后，超過(guò)一半的財(cái)富1000強(qiáng)組織采用了平衡計(jì)分卡。這種趨勢(shì)一直保持強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭，無(wú)論是大型公司、中型公司還是小型公司，都充分運(yùn)用了這種簡(jiǎn)明扼要和通俗易懂的工具。在風(fēng)靡盈利組織之后，平衡計(jì)分卡馬上在非營(yíng)利組織和公共部門(mén)得到有效的運(yùn)用。鑒于平衡計(jì)分卡已經(jīng)被廣泛接受和有效運(yùn)用，《哈佛商業(yè)評(píng)論》最近將其列為20世紀(jì)75個(gè)最具影響力的理念之一。

三、平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面

平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)包括四個(gè)層面：財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。這四個(gè)角度分別代表企業(yè)三個(gè)主要的利益相關(guān)者：顧客、股東、員工。

第一，財(cái)務(wù)層面。財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及實(shí)施和執(zhí)行是否對(duì)改善企業(yè)盈利狀況作出貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)指標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營(yíng)業(yè)收入、資本報(bào)酬率，經(jīng)濟(jì)增加值，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。

第二、客戶層面。在平衡計(jì)分卡的客戶層面，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位競(jìng)爭(zhēng)的客戶和市場(chǎng)以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)客戶和市場(chǎng)中的衡量指標(biāo)。客戶層面指標(biāo)通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率以及在目標(biāo)市場(chǎng)中所占的份額。客戶層面使業(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場(chǎng)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財(cái)務(wù)回報(bào)。

第三，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程層面。在內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程層面，管理者要確認(rèn)組織必須擅長(zhǎng)的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價(jià)值主張，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的客戶，并滿足股東對(duì)卓越財(cái)務(wù)回報(bào)的期望。

第四，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面。它確立了企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造長(zhǎng)期的成長(zhǎng)和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了目前和未來(lái)成功的關(guān)鍵因素。平衡計(jì)分卡的前三個(gè)層面一般會(huì)揭示企業(yè)的實(shí)際能力與實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī)所必須的能力之間的差距，為了彌補(bǔ)這個(gè)差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡計(jì)分卡學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面追求的目標(biāo)，如員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)和技能等，以及這些指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素。

聯(lián)想集團(tuán)公司平衡計(jì)分卡的是這樣運(yùn)用的。

四、平衡計(jì)分卡與薪酬管理

20世紀(jì)90年代，平衡計(jì)分卡已經(jīng)開(kāi)始了其在中國(guó)的艱難之路。到現(xiàn)在我們?nèi)匀荒芸吹胶芏嚓P(guān)于平衡積分卡的褒貶不一的聲音：平衡計(jì)分卡不適合中國(guó)國(guó)情；平衡計(jì)分卡太復(fù)雜，難以操作；買(mǎi)一個(gè)國(guó)外軟件，平衡計(jì)分卡就萬(wàn)事大吉等等。這種認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)可能與對(duì)引入的盲目跟從有關(guān)系。在公司推行平衡計(jì)分卡如果不與薪酬管理變革一致，很難達(dá)到效果。如果下決心在公司內(nèi)推行平衡積分卡與薪酬管理的變革，建議按照一定的步驟進(jìn)行。第一步：前期準(zhǔn)備；第二步，戰(zhàn)略、母子公司管控模式、組織與職位澄清。第三步，計(jì)分卡與薪酬管理體系設(shè)計(jì)。

參考文獻(xiàn)：

[1]秦楊勇.平衡計(jì)分卡與薪酬管理[M].北京：中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2007.

[2]劉昕.薪酬管理（第三版）[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2011.

[3]任樂(lè)，馮常生.人力資源管理教程[M].河南：河南大學(xué)出版社，2016.