黃宇保

摘要：本文介紹了基于能力的薪酬體系興起的背景，從基于能力的薪酬體系與傳統(tǒng)的職位薪酬體系的比較分析出發(fā)，探討了能力薪酬體系的作用和設(shè)計實施難點，重點分析論述了能力薪酬的優(yōu)點與局限性，并提出了企業(yè)具體實施建議。

關(guān)鍵詞：能力 薪酬體系 利弊分析

人才作為21世紀的稀缺資源，“人才爭奪戰(zhàn)”的成敗儼然是企業(yè)成功的關(guān)鍵，吸引和留住人才演變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的重要組成。目前，國內(nèi)企業(yè)主要實行以“職位”為中心的薪酬體系，因為薪酬體系難以反映員工能力差異，激勵方式不能滿足員工的期望要求，無法激發(fā)員工內(nèi)在潛能及價值創(chuàng)造力。

為建立充分體現(xiàn)人才價值的付薪機制，基于能力的薪酬體系應(yīng)運而生，以能力建設(shè)為核心的人才戰(zhàn)略已成為不少企業(yè)的共識。文躍然將能力定義為“能力是個體有效履行職務(wù)所必需的知識、技能和經(jīng)驗的集合”。本文認為能力薪酬體系是指以員工所掌握的與工作有關(guān)的知識、技能或者所具備的人格特征為基礎(chǔ)來設(shè)計基本薪酬的薪酬制度。

一、研究背景描述

實踐中，薪酬體系的構(gòu)建方式主要有兩種：基于職位和基于能力?；诼毼坏男匠牦w系，員工工資的高低是依據(jù)職位在組織內(nèi)部相對價值的高低，員工工資增長主要依靠職位調(diào)整，職位價值相對貢獻決定薪酬高低。基于職位的薪酬模式操作簡單、管理成本低，缺點是員工等級秩序分明、職業(yè)生涯發(fā)展通道狹小，激勵效果不理想，易滋生官僚主義。設(shè)計步驟主要包括市場薪酬調(diào)查、工作崗位分析、薪酬水平定位、薪酬管理機制等。

基于能力的薪酬體系，從以“職位”為中心轉(zhuǎn)向以“員工”為中心，只要員工達到了企業(yè)預(yù)設(shè)的能力要求，則可獲得相應(yīng)報酬，員工工資增長主要依靠能力的提升?；谀芰Φ男匠昴Ｊ酱蚱屏恕肮俦疚弧彼枷耄瑔T工職業(yè)發(fā)展不再圍繞職位晉升，員工能力的養(yǎng)成是企業(yè)核心競爭力的源泉。采取該模式的企業(yè)須建立能力評價體系，能力的界定、評價與績效的關(guān)聯(lián)成為關(guān)鍵。設(shè)計步驟主要包括界定組織核心能力、構(gòu)建能力素質(zhì)模型、員工能力素質(zhì)評價和工資指導(dǎo)定位等。

二、能力薪酬體系的優(yōu)勢

能力薪酬體系作為一種新興的薪酬體系，它不是根據(jù)職位高低確定員工收入，而是按照員工所具備的與工作相關(guān)的知識、技能或勝任力來確定其報酬水平。因此，相對于傳統(tǒng)的職位薪酬體系，能力薪酬體系優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下方面。

第一，拓展員工職業(yè)生涯發(fā)展通道，支持扁平化組織結(jié)構(gòu)。能力薪酬體系為員工提供了更加多樣化的、更加寬廣的職業(yè)生涯通道，有效避免單一職位等級晉升所導(dǎo)致的“擁擠效應(yīng)”，提高組織內(nèi)部員工的流動性。因此，它也是適應(yīng)新的扁平化組織的重要薪酬模式。

第二，鼓勵員工加強自主學習，不斷提高自身能力素養(yǎng)。通過鼓勵員工對自身發(fā)展負責，引導(dǎo)和促進員工提升自身知識或能力，培養(yǎng)員工的核心專長與技能，使員工對職業(yè)生涯有更多的控制力，增強其報酬控制獲得的能力，為組織推行員工自我管理奠定基礎(chǔ)，促進員工和組織的共同成長。

第三，有助構(gòu)建學習型組織，維持組織的核心競爭力。組織學習的基礎(chǔ)是個人學習，能力薪酬體系可以引導(dǎo)員工不斷自主學習，使人力資源政策與組織學習匹配，有效支撐企業(yè)培育核心能力，實現(xiàn)組織目標和員工目標，最終建立起學習型組織，維持和促進組織的核心競爭力。

三、能力薪酬體系的問題

盡管能力薪酬體系有諸多的優(yōu)點，但是從實踐經(jīng)驗看，由于能力本身的難以評估和不確定性，實際應(yīng)用尚有相當?shù)碾y度。原因如下：

第一，目前國內(nèi)實施能力工資的企業(yè)數(shù)量少，類似的市場工資數(shù)據(jù)極少，相關(guān)部門公布的參考工資價格是市場平均價，無法體現(xiàn)能力等級差異。當前確定能力薪酬水平一般有以下兩種：一是基準職位轉(zhuǎn)換法，即給所需要定價的能力找到類似的基準職位，并對此職位進行市場調(diào)查；二是等價職位對應(yīng)法，即針對內(nèi)部的職位薪酬體系等價職位，這種方法更強調(diào)內(nèi)部薪酬的一致性。以上方法無法對某一能力模塊進行評價，因此最終得到的是一組能力大包的薪酬數(shù)據(jù)。

第二，能力薪酬體系需對能力進行周期性評估和調(diào)整提升，準確評價能力的價值勢必增加人工成本和管理難度。根據(jù)人的素質(zhì)“冰山”模型，冰山水面以上部分是知識和技能，其特點是易觀察、可測試和易習得，例如專業(yè)知識、工作技能等。冰山水下部分是社會認知和個性品質(zhì)等，它們隱藏在行為的背后，但對人的行為以及行為后果卻起著關(guān)鍵的作用，而冰山以下的部分須由具體的行動才能推測，以此來評估員工能力相當困難，員工能力培訓和鑒定等方面的成本則更難以確定。

第三，能力養(yǎng)成和組織業(yè)績尚無法形成確定性的正向關(guān)聯(lián)，能力生效評價鏈有待完善。能力強的員工會產(chǎn)生更高的績效，這是基于常理判斷。目前，尚未構(gòu)建可信度高的能力薪酬體系數(shù)學模型，對于已有模型，尚需采集大量數(shù)據(jù)驗證分析模型的有效性。因此，僅構(gòu)建能力薪酬不足以保證能力產(chǎn)生高績效，可采用實證方法逐步完善能力薪酬和驗證能力與績效的關(guān)系，加強能力與績效的關(guān)聯(lián)，與能力的構(gòu)成方式、開發(fā)與評價機制等各方面因素有機結(jié)合，促進能力向高績效轉(zhuǎn)變，形成從能力分析、開發(fā)、評估、鑒定到激勵的能力生效評價鏈。

四、實施建議

能力薪酬體系建設(shè)過程復(fù)雜、設(shè)計周期長且管理成本高，但這種薪酬體系被認為是最具生命力的。能力薪酬體系的成功推行需要一個條件，即基于能力組織文化。為防止推行過程中受到群體方面的抵制，保證薪酬設(shè)計階段的有效性，需要組織各層次參與確定作為該體系基礎(chǔ)的技能。一般適用于能力薪酬體系的組織，包括組織扁平化的新型高科技企業(yè)，工作團隊和流程再造的大型集團，特別依賴于員工能力的學習型組織等。

基于能力的薪酬體系與傳統(tǒng)薪酬體系在某種程度上是相得益彰的，因為傳統(tǒng)薪酬體系著眼員工過去的業(yè)績，而基于能力的薪酬體系著眼員工價值創(chuàng)造的潛在能力。在注重員工能力的同時，企業(yè)也應(yīng)注重職位的職能作用和員工的績效，三者一體作為薪酬體系的完整構(gòu)成。endprint