郭偉

摘要：隨著人本重要性的凸顯，人力資源管理的價(jià)值已被社會(huì)廣泛認(rèn)可，商業(yè)組織中人力資源的創(chuàng)造性、高熱性已成為組織績效獲得競爭力的關(guān)鍵要素。如何通過有效的績效管理辦法，激發(fā)組織中人的積極性和創(chuàng)造性，提升他們的效能與績效，從而增強(qiáng)組織的競爭力，是任何組織不容回避的問題。供電公司作為電網(wǎng)的重要組織單元，如何建立有效的績效管理系統(tǒng)，不斷提高績效管理水平以適應(yīng)市場發(fā)展要求，是探索實(shí)踐的重要管理課題。筆者認(rèn)為，績效提升的前提條件，是建立有效的績效管理體系，為員工營造公平和諧的激勵(lì)環(huán)境。文章結(jié)合公司績效管理的核心技術(shù)，提出通過對(duì)公司原績效管理狀況及其改進(jìn)探索和總結(jié)，提出績效四步動(dòng)態(tài)管理，其核心技術(shù)是平衡記分卡（BSC）。

關(guān)鍵詞：人力資源管理 績效四步動(dòng)態(tài)管理 BSC

一、績效概述

國外一部分學(xué)者在20世紀(jì)70年代后期提出了“績效管理”的理念。研究人員從“人員管理”的核心出發(fā)，提出了全面、系統(tǒng)的績效管理體系?？冃Ч芾硐Ｍㄟ^引導(dǎo)員工個(gè)人工作行為，將工作行為與個(gè)人工作績效掛鉤，然后通過績效反饋的途徑，采用改進(jìn)的措施提高員工的工作績效，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司整體績效的改善。全球各國已經(jīng)普遍接受了績效管理的思想。世界500強(qiáng)有70%采用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效管理。他們從實(shí)證的角度分析了在公司實(shí)施平衡計(jì)分卡的成功，這也得益于國外的公司在管理基礎(chǔ)較好。

電力公司績效管理大致經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段：

第一階段，受平均主義思想的影響，要求工資薪酬平均的思想也非常普遍，這個(gè)時(shí)期主要是“大鍋飯”的理念。很多公司沒有考慮員工的效率和能力的差異，公司中的利潤、獎(jiǎng)金也是平均分配。

第二階段，主要是由老板對(duì)員工的貢獻(xiàn)做出評(píng)價(jià)，老板考慮了員工的貢獻(xiàn)，然后根據(jù)他的能力開出薪酬。主要特點(diǎn)是“主觀評(píng)定”階段，員工的薪酬完全由老板一個(gè)人決定，沒有一個(gè)透明的操作，員工們很難信服這樣一個(gè)評(píng)價(jià)結(jié)果。老板的目的是為了鼓勵(lì)先進(jìn)，懲罰落后，拉開收入差距，而公司在進(jìn)行績效評(píng)價(jià)時(shí)沒有考慮到提升員工個(gè)人的能力以及提高公司績效等方面。

第三階段，供電公司在很長一段時(shí)間是“德能勤績”的狀態(tài)，這一階段的指標(biāo)主要是一些定性的指標(biāo)，員工缺乏制定明確績效目標(biāo)的指向性，評(píng)價(jià)的人員根據(jù)員工的工作狀態(tài)、表現(xiàn)、態(tài)度等各方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，這樣一個(gè)考評(píng)辦法缺乏客觀性，員工的考評(píng)結(jié)果很大程度上是印象分。

第四階段，這個(gè)階段的考評(píng)轉(zhuǎn)化為了量化考評(píng)，主要是目標(biāo)考評(píng)，即根據(jù)員工事先承諾的績效目標(biāo)來考核其工作成果，這一時(shí)期，公司應(yīng)該建立一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)良好、內(nèi)部完整的績效考評(píng)體系，將員工實(shí)際表現(xiàn)和績效考評(píng)指標(biāo)聯(lián)系起來。

二、供電公司績效管理分析

對(duì)于大多數(shù)供電公司來講，實(shí)施績效管理很有必要，事實(shí)上有些公司也在積極推行績效管理體系，但在具體實(shí)施過程中，績效管理的功能和積極作用卻得不到有效發(fā)揮。公司管理者觀念上和績效管理實(shí)際執(zhí)行中出現(xiàn)的問題是造成這種局面的主要原因。

1.對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的重視度不夠

績效管理有效開展的前提是員工對(duì)公司戰(zhàn)略具有深入的了解，因?yàn)檫@樣有利于促使員工朝著公司戰(zhàn)略目標(biāo)共同努力，并且不會(huì)偏離或有悖于戰(zhàn)略目標(biāo)。公司中很多管理者以及普通員工沒有真正了解績效管理的實(shí)際意義。提到績效管理時(shí)，人們總有一種“秋后算賬”的感覺?？荚u(píng)人員把績效管理當(dāng)成一個(gè)慣例進(jìn)行，被考評(píng)的對(duì)象更是把績效管理當(dāng)作公司控制他們的手段，潛意識(shí)里對(duì)績效管理存在排斥，造成績效管理體系在公司中無法發(fā)揮正常作用。

因此，在推行績效管理的時(shí)候，要合理運(yùn)用手段改變上級(jí)強(qiáng)制，下級(jí)接受的運(yùn)行方式。使全體員工樂于參與，并清楚地認(rèn)識(shí)績效管理真正的意義。

2.績效計(jì)劃設(shè)置方式不合理

為了確?？冃в?jì)劃的實(shí)現(xiàn)，績效計(jì)劃設(shè)定的全過程應(yīng)鼓勵(lì)員工參與，這樣才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，滿足員工的基本需要。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，績效計(jì)劃很多是由主管制訂，員工只能被動(dòng)接受，只有少部分的被調(diào)查對(duì)象是依據(jù)單位及部門年度工作目標(biāo)來設(shè)定個(gè)人工作計(jì)劃，再與部門主管協(xié)商得出績效計(jì)劃，在績效計(jì)劃設(shè)置過程中員工參與度很低。

3.績效管理的執(zhí)行難

執(zhí)行中設(shè)計(jì)的方法手段都難以得到有效落實(shí)。設(shè)計(jì)績效管理體系的時(shí)候，公司把績效溝通也作為其中一個(gè)重要的工作內(nèi)容，但是實(shí)際實(shí)施的時(shí)候卻沒有得到有效執(zhí)行，信息不對(duì)稱應(yīng)該是一個(gè)很大的原因。員工不了解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)其自身的績效目標(biāo)又含糊不清，這就使員工與管理者之間形成了明顯的信息不對(duì)稱，從而影響了績效管理的執(zhí)行。

4.公司績效管理體系的構(gòu)建待優(yōu)化

1.統(tǒng)一績效管理理念，理清公司管理三大機(jī)制關(guān)系：責(zé)任機(jī)制、權(quán)益機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制。

2.系統(tǒng)構(gòu)建公司績效管理三大體系：高效的組織體系、完善的指標(biāo)體系、科學(xué)的執(zhí)行體系。

在公司績效管理三大體系關(guān)聯(lián)邏輯的基礎(chǔ)上，完成部門職能和崗位職責(zé)的界定，澄清工作，形成《部門工作標(biāo)準(zhǔn)》、《崗位工作標(biāo)準(zhǔn)》，可為公司績效管理體系的構(gòu)建夯實(shí)基礎(chǔ)。

三、構(gòu)建四步績效動(dòng)態(tài)管理

四步績效動(dòng)態(tài)管理是指以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過平衡計(jì)分卡，對(duì)目標(biāo)的層層分解，搭建對(duì)公司、部門、班組及員工的四步績效動(dòng)態(tài)管理閉環(huán)體系，在各層級(jí)績效目標(biāo)清晰的前提下，逐級(jí)動(dòng)態(tài)抓好過程管控、績效分析與評(píng)估、績效面談與改善，從而提升公司戰(zhàn)略管控能力，全面落實(shí)組織目標(biāo)。

1.四步績效動(dòng)態(tài)管理

四部績效動(dòng)態(tài)管理不僅改變了傳統(tǒng)的運(yùn)用單一財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績效考核的思想，而且推動(dòng)了公司自覺地去建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡（Balanced Score card BSC）是四步績效動(dòng)態(tài)管理的核心，形成了“財(cái)務(wù)”、“客戶”、“內(nèi)部運(yùn)營”、“學(xué)習(xí)與成長”四個(gè)方面的衡量指標(biāo)體系，BSC以PDCA閉環(huán)管理方法為主線，績效考核為手段，根據(jù)公司綜合工作計(jì)劃，對(duì)重點(diǎn)工作任務(wù)進(jìn)行各層級(jí)分解，形成指標(biāo)數(shù)據(jù)庫，運(yùn)用平衡計(jì)分卡績效管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)、中層干部的全面考核。通過對(duì)平衡計(jì)分卡的不斷深化，以日清管理為依托，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工業(yè)績的全面考核。endprint