馬愛君

【摘 要】財務(wù)管理作為一項全面、綜合的管理活動，與企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營有著密切的聯(lián)系。在市場化和全球化的經(jīng)濟(jì)背景下，信息化的普及使財務(wù)工作的重心從原來的偏重核算轉(zhuǎn)向偏重管理。而管理型財務(wù)與業(yè)務(wù)聯(lián)系必將更加緊密。從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展來看，業(yè)財融合將是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的發(fā)展趨勢。本文從業(yè)財融合管理模式的必要性展開論述，并闡述了業(yè)財融合的實現(xiàn)途徑。

【關(guān)鍵詞】業(yè)財融合；必要性；實現(xiàn)途徑

財務(wù)管理作為一項全面、綜合的管理活動，與企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營有著密切的聯(lián)系。在市場化和全球化的經(jīng)濟(jì)背景下，信息化的普及使財務(wù)工作的重心從原來的偏重核算轉(zhuǎn)向偏重管理。而管理型財務(wù)與業(yè)務(wù)聯(lián)系必將更加緊密。從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展來看，業(yè)財融合將是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的發(fā)展趨勢。

一、業(yè)財融合的必要性

1.業(yè)財融合有助于提升企業(yè)財務(wù)管理水平

財務(wù)職能包括核算與監(jiān)督。而有些企業(yè)，財務(wù)工作集中在核算賬務(wù)上，只能事后反映業(yè)務(wù)，沒有更好的發(fā)揮財務(wù)的監(jiān)督作用。這樣的財務(wù)部門無法很好的參與到業(yè)務(wù)活動中去，無法及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)活動中存在財務(wù)風(fēng)險，由于缺乏對業(yè)務(wù)的了解，也無法在業(yè)務(wù)部門需要支持時提供好的財務(wù)建議。還有些企業(yè)，財務(wù)人員雖然參與了業(yè)務(wù)活動，但缺乏與業(yè)務(wù)部門的密切協(xié)作，本位主義嚴(yán)重，未能換位思考，站在經(jīng)營角度看財務(wù)，無法發(fā)揮有效作用。以財務(wù)部門撰寫公司半年財務(wù)分析報告為例，針對投資付款、銷售回款、成本費(fèi)用這些項目實際與預(yù)算對比的差異分析，就需要從業(yè)務(wù)部門獲取第一手資料，如若業(yè)務(wù)部門不配合，財務(wù)部門無法做出高質(zhì)量的財務(wù)分析報告，更談不上有的放矢地進(jìn)行管理了。加強(qiáng)財務(wù)和業(yè)務(wù)的溝通、交流和合作，通過業(yè)財融合可以更好的發(fā)揮財務(wù)職能，從而提升財務(wù)管理水平。

2.業(yè)財融合有助于增強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險管控

企業(yè)在經(jīng)營過程中，時時刻刻面臨著風(fēng)險，只有對風(fēng)險實施了有效管控，才可能實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。比如：在一個項目實施前期，需要進(jìn)行可行性研究分析。分析報告中投資、收益和資金流等指標(biāo)預(yù)測這些重要組成部分，需要業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門協(xié)作，各自發(fā)揮專業(yè)特長。業(yè)務(wù)部門根據(jù)項目基本情況、市場情況、專業(yè)經(jīng)驗等進(jìn)行項目排期、投資付款、銷售回款等的預(yù)測。財務(wù)部門則從綜合的角度來平衡，根據(jù)業(yè)務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)資料，測算項目的收入規(guī)模、利潤率、凈現(xiàn)值、資金平衡等。如果業(yè)務(wù)部門只站在自身角度考慮問題，可能造成收入成本不匹配不切合實際，項目利潤虛高或虛低，資金流無法平衡等結(jié)果，項目可研報告的可利用價值就低。經(jīng)過充分業(yè)財融合的可研報告可以客觀反映項目情況，對管理層決策更有價值。通過與業(yè)務(wù)融合，財務(wù)部門及時掌握經(jīng)營情況，有效實施財務(wù)管理，防范經(jīng)營風(fēng)險，為企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展保駕護(hù)航。

3.業(yè)財融合有助于增強(qiáng)企業(yè)效益

企業(yè)價值最大化是企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)。價值最大化就是要實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)資源配置的最大效用，價值最大化目標(biāo)需要融入到企業(yè)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)中。價值最大化體現(xiàn)在：資金管理要兼顧安全性和使用效率；銷售環(huán)節(jié)需要實現(xiàn)銷售收入最大化；采購環(huán)節(jié)要實現(xiàn)采購成本最小化；項目投資要實現(xiàn)現(xiàn)金流量現(xiàn)值最大化；資本結(jié)構(gòu)要保持合理比例等等。這些工作綜合性強(qiáng)，業(yè)務(wù)部門往往只擅長專業(yè)工作，若由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)這些工作，勢必會影響企業(yè)整體利益或造成經(jīng)營風(fēng)險，而處理這些綜合性工作是財務(wù)部門的強(qiáng)項。財務(wù)部門參與到企業(yè)經(jīng)營的這些環(huán)節(jié)，利用財務(wù)在價值管理方面的專業(yè)優(yōu)勢，平衡各方面的關(guān)系，方可能實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。比如：財務(wù)部門對于收入、成本和效益比較敏感，當(dāng)業(yè)務(wù)部門要確定單位售價、單位成本時，財務(wù)部門可以通過敏感性測試、盈虧平衡等預(yù)測、測算專業(yè)方法，有效識別單位售價、銷量、單位成本和企業(yè)效益之間的關(guān)系，為決策者提供有效的參考依據(jù)。

二、業(yè)財融合的實現(xiàn)途徑

1.以全面預(yù)算管理為切入點(diǎn)

全面預(yù)算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。全面預(yù)算管理涵蓋資金管理、計劃管理、過程控制、目標(biāo)考核，實現(xiàn)降低成本、增加效益，具有全過程、全方位、全員的特點(diǎn)。全面預(yù)算管理需要企業(yè)所有部門的參與和積極配合，能夠把企業(yè)所有部門融入進(jìn)來，是實現(xiàn)業(yè)財融合非常有效的一種管理方法。全面預(yù)算的編制過程中，各部門根據(jù)計劃編制預(yù)算，財務(wù)部門進(jìn)行匯總平衡，只有在各部門的協(xié)作下，財務(wù)部門才能完成一套有效可行的預(yù)算方案；而在預(yù)算執(zhí)行過程中，財務(wù)部門更需要業(yè)務(wù)部門的配合，如：預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)偏差時，需要業(yè)務(wù)部門配合分析查找原因，并及時整改，以確保預(yù)算執(zhí)行不偏離目標(biāo)；如果公司經(jīng)營或外部環(huán)境出現(xiàn)較大變化，則要研究是否啟動預(yù)算調(diào)整程序，以確保預(yù)算發(fā)揮對管理的指導(dǎo)作用，預(yù)算調(diào)整同樣需要財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的協(xié)作；在預(yù)算執(zhí)行期結(jié)束，財務(wù)部門需要在業(yè)務(wù)部門的配合下對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)，依此作為公司對各部門年度工作考評、激勵的一項重要依據(jù)。

2.以成本管理為切入點(diǎn)

成本管理是通過成本預(yù)測、成本預(yù)算、成本核算、成本控制和考核分析一套管理流程，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和消除不增值業(yè)務(wù)可以實現(xiàn)成本效益最大化的目標(biāo)。成本管理是企業(yè)經(jīng)營管理的一條主線，也是連接財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的重要紐帶。成本管理的本質(zhì)是將成本控制重心前移，從源頭上明確成本控制目標(biāo)，將成本目標(biāo)分解到每一個具體項目每一個成本細(xì)項中，同時將成本管理責(zé)任劃分至每個部門甚至每個員工。成本管理過程中容易出現(xiàn)的問題有：（1）企業(yè)的成本目標(biāo)不明確；（2）成本目標(biāo)不切合實際；（3）成本管理不細(xì)致；（4）成本管理責(zé)任不明確。以上問題的出現(xiàn)很大程度上源于財務(wù)與業(yè)務(wù)各行其是相互分離。在成本管理中，如果成本管理部門、成本責(zé)任部門與財務(wù)部門共同參與，分工協(xié)作，將有利于及時發(fā)現(xiàn)成本管理過程中的問題和風(fēng)險，并盡早解決，從而提高公司的成本管理質(zhì)量。

3.以投資管理為切入點(diǎn)

在企業(yè)的發(fā)展壯大過程中，投資是經(jīng)常使用的手段。企業(yè)的投資行為存在多樣性，如：購買一臺辦公電腦，取得一項專利權(quán)，投資一個房地產(chǎn)開發(fā)項目、收購一個企業(yè)等等。投資管理是企業(yè)管理的重要方面。企業(yè)的投資管理工作一般由具體的部門來牽頭負(fù)責(zé)，但仍需要相關(guān)部門的大力配合，這其中不可缺少的就是財務(wù)部門。投資管理分為3個階段：一是前期評估階段；二是執(zhí)行控制階段；三是后評估階段。以房地產(chǎn)開發(fā)項目投資為例：在前期評估階段，房地產(chǎn)公司需要對擬投資項目進(jìn)行可行性研究，待確定投資后，進(jìn)行項目投資前期的準(zhǔn)備，根據(jù)項目投資目標(biāo)編制項目計劃書，項目可研以及項目計劃書的編制需要前期、設(shè)計、銷售、工程、合同等相關(guān)業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的共同協(xié)作方可完成；在執(zhí)行控制階段，根據(jù)項目計劃書，項目部具體實施項目開發(fā)和銷售，設(shè)計、銷售、工程、合同等相關(guān)部門予以配合，財務(wù)部門監(jiān)控項目銷售、回款、投資、付款是否按計劃進(jìn)行，對差異及時向相關(guān)業(yè)務(wù)部門落實原因，確保項目投資計劃執(zhí)行；在后評估階段，項目竣工交付決算后，財務(wù)部門與項目部、相關(guān)業(yè)務(wù)部門一同對項目投資的最終結(jié)果進(jìn)行全方位的評估分析，包括投資額、收入、利潤、資金等等，總結(jié)項目經(jīng)驗和不足，供后續(xù)新項目參考。

4.以財務(wù)分析為切入點(diǎn)

財務(wù)分析包括經(jīng)營活動分析、財務(wù)狀況分析、預(yù)算執(zhí)行情況分析、專題財務(wù)分析等。隨著公司的發(fā)展，財務(wù)分析在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用日益顯著。財務(wù)分析是財務(wù)部門參與公司經(jīng)營管理活動的重要手段和工具，也是財務(wù)部門為公司創(chuàng)造價值的重要途徑。財務(wù)部門通過財務(wù)分析這個切入點(diǎn)，參與公司的經(jīng)營管理活動的全過程，加強(qiáng)與其他業(yè)務(wù)部門聯(lián)動，深入業(yè)務(wù)前端，獲取、挖掘、分析財務(wù)信息，準(zhǔn)確反映企業(yè)經(jīng)營情況、剖析經(jīng)營中存在的問題，提出可行性建議，通過財務(wù)分析報告為公司管理決策提供有力支持。

5.以信息化系統(tǒng)為切入點(diǎn)

信息化系統(tǒng)可以快速實現(xiàn)信息共享，通過部門協(xié)同工作，提高經(jīng)營管理質(zhì)量，是現(xiàn)代企業(yè)青睞的一種業(yè)財融合模式。企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP），是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺，它對于改善企業(yè)業(yè)務(wù)流程、提高企業(yè)核心競爭力具有顯著作用；客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM），是利用信息科學(xué)技術(shù)，實現(xiàn)市場營銷、銷售、服務(wù)等活動自動化，使企業(yè)能更高效地為客戶提供滿意、周到的服務(wù)，以提高客戶滿意度、忠誠度為目的的一種管理經(jīng)營方式。這些系統(tǒng)是推進(jìn)業(yè)務(wù)工作和財務(wù)管理的重要途徑，均需要財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的共同參與、充分融合才能發(fā)揮效力。

三、結(jié)束語

業(yè)財融合，可以改變傳統(tǒng)財務(wù)工作的被動局面，實現(xiàn)財務(wù)對業(yè)務(wù)流程再造和價值增值的推動作用，在提升財務(wù)管理水平的同時，控制企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，增強(qiáng)企業(yè)效益，是現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營管理的必選模式。

參考文獻(xiàn)：

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