陳君

摘 要：隨著我國房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展，很多房地產(chǎn)企業(yè)走上了集團(tuán)化的管理道路，全面預(yù)算管理正是企業(yè)加強(qiáng)集權(quán)管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)分子公司內(nèi)部控制的重要手段。為了保證全面預(yù)算管理在房地產(chǎn)集團(tuán)公司的有效推行，需要有完善的全面預(yù)算管理體系作為支撐。本文對(duì)我國房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)公司全面預(yù)算的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析研究。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；全面預(yù)算；現(xiàn)狀

隨著我國房地產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)之間的競爭日趨激烈，導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)逐漸向集團(tuán)化方向發(fā)展，很多房地產(chǎn)企業(yè)紛紛采用集團(tuán)化的管理模式。全面預(yù)算管理作為一種非常實(shí)用和有效的管理工具，其推行和應(yīng)用對(duì)提升房地產(chǎn)集團(tuán)公司的管理將會(huì)起到十分重要的作用。

一、我國房地產(chǎn)集團(tuán)公司概述

1、房地產(chǎn)集團(tuán)公司的界定

鑒于企業(yè)集團(tuán)，房地產(chǎn)集團(tuán)公司是企業(yè)法人聯(lián)合體的表現(xiàn)形式，集團(tuán)母公司注冊(cè)資本在5000萬元人民幣以上，至少擁有5家控股子公司；出資形式必須是實(shí)物或者貨幣，不得以不動(dòng)產(chǎn)或者在建工程來出資。母公司與其子公司注冊(cè)資本總和高于1億人民幣；集團(tuán)成員單位均具有法人資格。對(duì)子公司的行業(yè)不設(shè)限制。集團(tuán)公司的絕對(duì)控股標(biāo)準(zhǔn)在51%以上。

2、我國房地產(chǎn)集團(tuán)公司的管理模式

（1）董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，多項(xiàng)目管理管理模式。對(duì)項(xiàng)目的審批，公司實(shí)行內(nèi)部分級(jí)審批制度，決策制度是，項(xiàng)目經(jīng)理有事前處置權(quán)，集體實(shí)施決策方案，具體操作是，經(jīng)過內(nèi)部管理人員充分的交流與討論后，共同做出決策。房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的新管理人員，由業(yè)務(wù)發(fā)展部來進(jìn)行培養(yǎng)，專人進(jìn)行市場研究，關(guān)鍵的項(xiàng)目開發(fā)管理人員被輸送到公司的項(xiàng)目上。

（2）董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，堅(jiān)持公司內(nèi)部經(jīng)營市場化的管理模式。公司的總裁和副總裁構(gòu)成董事會(huì)，持有公司小部分股份。項(xiàng)目、方案的選擇及策劃均由公司董事會(huì)決定，委托專業(yè)咨詢公司進(jìn)行項(xiàng)目的前期調(diào)研?！爸贫然⒁?guī)范化、人性化”，是公司所倡導(dǎo)的。物業(yè)公司，采取獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧制度，既要管理好內(nèi)部項(xiàng)目，也會(huì)參與外部樓盤的管理，利潤中心不對(duì)其定位。

（3）直線職能式管理模式。公司設(shè)立三個(gè)副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的選擇和定位，財(cái)務(wù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、和業(yè)務(wù)管理由三個(gè)副總經(jīng)理分別負(fù)責(zé)。公司職員除了核心人員，其它銷售人員都為外聘，項(xiàng)目結(jié)束后會(huì)被解散。合同鑒定后的其它事宜，如收款、保管合同、房屋改造等，由售后服務(wù)部處理。

二、我國房地產(chǎn)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的模式

1、創(chuàng)立初期應(yīng)選擇的預(yù)算模式

當(dāng)企業(yè)項(xiàng)目剛剛創(chuàng)立時(shí)，以資本為核心的預(yù)算模式最為合適。選擇這種模式的原因有以下兩點(diǎn)：一、項(xiàng)目剛確立，需要投資大量的資金，由于還沒有開始盈利，資金會(huì)不斷變少。二、在項(xiàng)目的研發(fā)的費(fèi)用和流動(dòng)資金都不能準(zhǔn)確的把握。如果選擇資本預(yù)算的模式，其流程是：根據(jù)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)方案，了解市場動(dòng)向，預(yù)算整個(gè)項(xiàng)目的成本費(fèi)用；對(duì)通過項(xiàng)目進(jìn)行考察和調(diào)研，預(yù)估未來流動(dòng)資金，確定準(zhǔn)確的項(xiàng)目預(yù)算；為了保證項(xiàng)目的順利完工，根據(jù)總預(yù)算籌備資金；確定資金的支出方式。

2、發(fā)展期應(yīng)采用的預(yù)算模式

發(fā)展中的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)采取以銷售為核心的預(yù)算方案。這個(gè)階段，企業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)定型，也打開了一定的市場，但市場的占有率還很小，還面臨著各種樣的問題，有著很多的不確定性。例如，產(chǎn)品有可能不被更多人接受和青睞、產(chǎn)品的價(jià)格受不了市場的沖擊、在發(fā)展中的過程中，資金的周轉(zhuǎn)會(huì)遇到很大的問題等。為了盡量避免這些問題的發(fā)生，我們應(yīng)當(dāng)以銷售為核心。只有不斷的開拓新的市場，以銷售預(yù)算的方式來制定生產(chǎn)計(jì)劃才能避免風(fēng)險(xiǎn)。首先要根據(jù)市場預(yù)估生產(chǎn)數(shù)量、然后確定成本核算、再投入生產(chǎn)。既節(jié)約成本，又避免資金質(zhì)押。

3、成熟期應(yīng)采取的預(yù)算管理模式

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，各方面都日漸成熟時(shí)，就要采用成本核算的模式了。這時(shí)企業(yè)在發(fā)展中已經(jīng)逐漸積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，在應(yīng)對(duì)市場的變化時(shí)都能做出較快的調(diào)整，所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)就越來越少，產(chǎn)品的銷量和營業(yè)額都保持在一個(gè)穩(wěn)定的水平，這個(gè)階段采用成本預(yù)算方案較好。這種方法能很好的控制各個(gè)部門的生產(chǎn)成本。做到層層控制。由于市場的價(jià)格較穩(wěn)定，因此能夠算出總的成本，再將這些成木分配到產(chǎn)品的各個(gè)環(huán)節(jié)，就能很準(zhǔn)確的得知每個(gè)環(huán)節(jié)的成本控制了。

4、衰退期應(yīng)采取的預(yù)算管理模式

當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品在市場中逐漸被淘汰時(shí)，現(xiàn)金流動(dòng)量的預(yù)算方案比較適合，這個(gè)時(shí)期的企業(yè)市場占有率在減小，銷量也在減少，企業(yè)的營業(yè)額在不斷減少，總體收益為負(fù)數(shù)。在財(cái)會(huì)上，會(huì)有很多的流動(dòng)款項(xiàng)被回收，而新的項(xiàng)目還未策劃出來，就造成大量的現(xiàn)金擱置，這個(gè)時(shí)候如何能讓現(xiàn)金有效的利用是當(dāng)務(wù)之急，企業(yè)應(yīng)當(dāng)出臺(tái)相應(yīng)的政策核算擱置的資金，發(fā)揮資金的最大利用價(jià)值。

三、我國房地產(chǎn)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理存在的問題

1、預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)

預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)度不夠緊密，通常只重視年度預(yù)算，忽視了項(xiàng)目開發(fā)的預(yù)算。目前，房地產(chǎn)行業(yè)較少的存在相對(duì)規(guī)范化的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，許多房地產(chǎn)企業(yè)還在運(yùn)用傳統(tǒng)的預(yù)算方法。項(xiàng)目年度預(yù)算的編制，通常在經(jīng)營計(jì)劃的引導(dǎo)下，但基本是單項(xiàng)預(yù)算，項(xiàng)目開發(fā)期問題較少會(huì)考慮到，結(jié)果促使公司戰(zhàn)略的實(shí)施，缺少相應(yīng)的數(shù)據(jù)支撐，企業(yè)預(yù)算和公司戰(zhàn)略相脫節(jié)。

2、預(yù)算編制工作過度集權(quán)

隨著房地產(chǎn)企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，集團(tuán)化的管理模式，被大多房地產(chǎn)企業(yè)，甚至是區(qū)域性的房地產(chǎn)企業(yè)采用，在這種模式下，造成集權(quán)式的預(yù)算的編制模式，集團(tuán)總部的職能部門集中預(yù)算的工作，這會(huì)造成，各二級(jí)部門或者子公司，在預(yù)算編制中缺乏自主權(quán)，預(yù)算管理缺少自覺性。各責(zé)任中心很難在本部門的職能范圍內(nèi)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的偏差，主動(dòng)分析產(chǎn)生的問題，根據(jù)問題找出原因。

3、沒有完善的預(yù)算管理體系

目前，預(yù)算松散的管理仍然存在于多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)和項(xiàng)目施工單位，上級(jí)目標(biāo)的下達(dá)和基層施行之間缺少實(shí)質(zhì)性的交流和緊密的聯(lián)系。這種缺乏實(shí)質(zhì)性的交流與合作，造成上下級(jí)之間，部門之間，部門內(nèi)部成員之間的溝通難以達(dá)到預(yù)期的效果，其主要原因在于，一個(gè)完善的預(yù)算組織體系與強(qiáng)有力的制度尚未設(shè)立起來，這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的計(jì)劃缺乏整體性，預(yù)算管理不能充分發(fā)揮作用，預(yù)算目標(biāo)不能有效落實(shí)，這會(huì)影響預(yù)算的考評(píng)和監(jiān)控。

4、預(yù)算執(zhí)行缺乏有效的授權(quán)機(jī)制

授權(quán)審批權(quán)限較為復(fù)雜，而權(quán)利太過集中，十分影響項(xiàng)目公司工作的主動(dòng)性。一些預(yù)算授權(quán)也存在一定的差別。同時(shí)，對(duì)于執(zhí)行預(yù)算的分析還不徹底，僅有差異分析表，無法建立完善的預(yù)算報(bào)告，對(duì)于本質(zhì)進(jìn)行的分析不夠。此外，對(duì)于預(yù)算，在指標(biāo)調(diào)整上還不是很具體，其調(diào)整的目的性不強(qiáng)。而且調(diào)整指標(biāo)沒有調(diào)整授權(quán)與調(diào)整依據(jù)，無法構(gòu)建完整的調(diào)整體系。

5、預(yù)算考評(píng)中缺乏完善的評(píng)價(jià)體系

在許多房地產(chǎn)企業(yè)中，雖然已施行預(yù)算管理，但是缺乏考評(píng)力度的問題普遍存在。預(yù)算考評(píng)無法保障預(yù)算管理體系在企業(yè)中的順利實(shí)施的具體原因是，考評(píng)部門的職責(zé)模糊、考評(píng)內(nèi)容不具體詳細(xì)、考評(píng)工作沒有制度化管理、考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)還不規(guī)范，考評(píng)的指標(biāo)比較單一等。

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