趙瑩??

摘 要：資金集中管理從國外到國內(nèi)已經(jīng)在很多企業(yè)中經(jīng)歷了實(shí)施過程，但實(shí)際執(zhí)行中依然存在不少問題，通過分析我國目前企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的內(nèi)容和特點(diǎn)，總結(jié)資金集中管理在執(zhí)行過程中的實(shí)際問題，思考和研究得出相應(yīng)解決方法與對策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；資金集中管理；對策

中圖分類號(hào)：F23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.25.045

隨著中國企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營管理越來越規(guī)范化，可以說，財(cái)務(wù)管理直接關(guān)系著企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展，而資金是企業(yè)的血液，是財(cái)務(wù)管理的核心。通過集團(tuán)資金集中管理，可以逐步實(shí)現(xiàn)資金使用效率最大化，對企業(yè)集團(tuán)意義重大。筆者在總結(jié)前人經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身作為中央企業(yè)集團(tuán)員工的切身體會(huì)，對企業(yè)集團(tuán)資金管理實(shí)施過程中的特點(diǎn)及存在的問題進(jìn)行探討并給出一定實(shí)際解決對策。

1 集團(tuán)資金集中管理的業(yè)務(wù)內(nèi)容與特點(diǎn)

現(xiàn)行企業(yè)集團(tuán)資金集中管理，根據(jù)管理模式與集中程度不同，主要分為統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、設(shè)立結(jié)算中心、設(shè)立內(nèi)部銀行、設(shè)立財(cái)務(wù)公司等。這里不分析各種方式的異同，僅通用地介紹資金集中管理的主要工作內(nèi)容與特點(diǎn)。

一般而言，集團(tuán)公司往往規(guī)模大，資產(chǎn)多，各級(jí)成員單位分散，各自現(xiàn)金流量多少又參差不齊。資金集中管理的特點(diǎn)表現(xiàn)在：1是成員單位獨(dú)立核算。成員單位資金雖集中于集團(tuán)總部資金管理中心，但成員單位依然保有資金所有權(quán)；2是收支兩條線運(yùn)作。這里的收支兩條線特指集團(tuán)總部與成員單位之間的款項(xiàng)上收下?lián)埽皇莻鹘y(tǒng)財(cái)務(wù)意義上的不得作之現(xiàn)金的概念；3是摒棄成員單位之間通過銀行進(jìn)行結(jié)算的方式。成員單位之間的結(jié)算不通過銀行，而是在集團(tuán)總部資金管理中心虛擬結(jié)算，只記賬，不實(shí)際結(jié)算現(xiàn)金。

圖1 資金集中管理系統(tǒng)的構(gòu)成導(dǎo)圖

為保證資金集中管理的順利實(shí)施，需要借助于發(fā)達(dá)的信息技術(shù)，用信息化構(gòu)建資金集中管理系統(tǒng)。圖1為資金集中管理系統(tǒng)的構(gòu)成導(dǎo)圖：

實(shí)施以上功能導(dǎo)圖需要滿足兩個(gè)前提：一是清理總部資金管理中心及全體下屬成員單位的銀行賬戶。總部資金管理中心要在集團(tuán)各協(xié)作銀行開設(shè)一個(gè)賬戶，用于收支內(nèi)部往來款項(xiàng)的上收與下?lián)埽煌瑫r(shí)各成員單位在其所在地選取相應(yīng)銀行分支機(jī)構(gòu)開立兩個(gè)獨(dú)立的賬戶，分別用于資金的收入和總部上收款項(xiàng)，以及取得總部下?lián)苜Y金和企業(yè)款項(xiàng)實(shí)際支出；二是增設(shè)會(huì)計(jì)科目?？偛颗c各下屬成員單位增加會(huì)計(jì)科目“內(nèi)部存款”與“內(nèi)部借款”，這兩個(gè)科目用于資金上收下?lián)艿膭潛芄芾頃r(shí)與銀行存款之間的借貸記賬，用于內(nèi)部成員單位買賣商品或提供與接收勞務(wù)時(shí)與收入或庫存商品相關(guān)科目的借貸記賬。還要在財(cái)務(wù)費(fèi)用主科目下增設(shè)二級(jí)科目“內(nèi)部資金占用費(fèi)”，用于集團(tuán)內(nèi)部資金占用費(fèi)記賬。

除前述提到的資金劃撥與內(nèi)部結(jié)算等涉及賬務(wù)處理的內(nèi)容外，以上系統(tǒng)構(gòu)成導(dǎo)圖中還有一個(gè)重要的組成部分是預(yù)算管理。作為全圖第一步，預(yù)算管理非常重要。集團(tuán)成員單位年末與月末分別制定年度與月度資金預(yù)算表，由總部資金管理中心審批后，視日常性支出與非日常性支出，資金管理中心于月初第一天撥付或于需要時(shí)單筆撥付。

2 資金集中管理實(shí)踐過程存在的問題與應(yīng)對策略

雖然集團(tuán)資金集中管理不是新生事物，但在實(shí)際運(yùn)行過程由于各種歷史原因?qū)е铝宋覈芏嗥髽I(yè)集團(tuán)上級(jí)公司對下級(jí)公司的控制力較弱，以及各種技術(shù)類或與人相關(guān)的因素，使得資金集中管理實(shí)踐過程中存在一些問題。

2.1 公司治理模式影響資金集中管理功能的發(fā)揮

我國的企業(yè)集團(tuán)往往是子公司先有，而后在經(jīng)過合并重組等過程建立母公司，子公司的經(jīng)營運(yùn)作一貫按照各自的方式進(jìn)行，同時(shí)各個(gè)成員單位由于地域、行業(yè)及企業(yè)文化等方面的差異，在業(yè)務(wù)處理方面也是多元的。對于效益比較好的企業(yè)，集團(tuán)推行的資金集中管理會(huì)限制或杜絕企業(yè)作為員工福利的自留資金，這更容易引發(fā)成員單位的抵觸情緒。諸如以上情況導(dǎo)致，集團(tuán)公司在對資金集中管理的實(shí)際執(zhí)行上控制能力薄弱，無法確切掌握成員單位的資金流實(shí)際情況，無法集中收付，從這個(gè)角度看，集團(tuán)公司的資金集中管理難以真正發(fā)揮作用。

對策：一是加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中的基礎(chǔ)工作。會(huì)計(jì)核算采用集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目、會(huì)計(jì)核算方法、折舊年限等，保證成員單位財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一可比。當(dāng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以通暢的傳遞到集團(tuán)總部財(cái)務(wù)系統(tǒng)中時(shí)，就避免了差錯(cuò)和人為操控；二是實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派。由集團(tuán)總部直接任命財(cái)務(wù)總監(jiān)至成員單位，財(cái)務(wù)總監(jiān)由總部財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)，工作具備獨(dú)立性，監(jiān)控成員單位的財(cái)務(wù)運(yùn)作過程，久而久之，就從對人的管理角度促進(jìn)了資金集中管理的順利實(shí)施；三是加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)。內(nèi)部審計(jì)人員的獨(dú)立性和專業(yè)性得到保障，公正性得到維護(hù)，可于事后發(fā)現(xiàn)問題，事前預(yù)防問題，促進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理順利實(shí)施。

2.2 信息系統(tǒng)建設(shè)進(jìn)度制約資金集中管理功能的發(fā)揮

目前一些企業(yè)集團(tuán)信息系統(tǒng)建設(shè)比較落后，無法實(shí)現(xiàn)對成員單位資金管理的實(shí)施監(jiān)控。雖然有些公司應(yīng)用了ERP系統(tǒng)，但是很多金融服務(wù)功能沒有啟用，甚至資金的上收下?lián)苤皇切问缴系模瘓F(tuán)總部僅僅將資金在總部賬戶中轉(zhuǎn)，內(nèi)部單位之間的結(jié)算也都是采用實(shí)際現(xiàn)金的往來，而未能真正實(shí)現(xiàn)“走賬不走錢”。

對策：應(yīng)用先進(jìn)的信息技術(shù)，推進(jìn)資金集中管理的標(biāo)準(zhǔn)化。要開發(fā)引進(jìn)先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理軟件，可以采用在現(xiàn)有軟件基礎(chǔ)上開發(fā)定制的方式，國內(nèi)外多種財(cái)務(wù)軟件供應(yīng)商都可以提供相應(yīng)服務(wù)，企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行選擇。同時(shí)要做好軟件開發(fā)維護(hù)的恰當(dāng)銜接，確保軟件開發(fā)供應(yīng)商在提供服務(wù)合同期滿后，企業(yè)自己員工可以順暢接下軟件后續(xù)的延續(xù)性開發(fā)運(yùn)維工作，確保軟件與一些外部系統(tǒng)的順利銜接。

2.3 資金集中管理與銀行系統(tǒng)的對接不暢

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理，離不開企業(yè)與銀行系統(tǒng)之間的對接。集團(tuán)下屬成員單位的款項(xiàng)支付申請?jiān)诮?jīng)過總部資金管理中心審批同意后，由企業(yè)結(jié)算系統(tǒng)向銀行系統(tǒng)提交付款指令，同時(shí)對內(nèi)部賬戶余額予以調(diào)整。銀行款項(xiàng)到賬，資金上收下?lián)艿扔摄y行接口讀取數(shù)據(jù)，企業(yè)會(huì)計(jì)憑證由此自動(dòng)生成。實(shí)際工作中，由于企業(yè)與銀行間的系統(tǒng)對接不夠順暢，導(dǎo)致數(shù)據(jù)流動(dòng)不夠及時(shí)準(zhǔn)確，各單位資金管理員查看資金流動(dòng)情況以及會(huì)計(jì)憑證的正確及時(shí)生成都不能夠得到保證。endprint

對策：與銀行進(jìn)行深入的戰(zhàn)略合作。加強(qiáng)與銀行之間的溝通，在企業(yè)信息系統(tǒng)與銀行系統(tǒng)的對接過程中考慮細(xì)致全面，不僅在企業(yè)信息系統(tǒng)開發(fā)過程實(shí)現(xiàn)與銀行的順利對接，而且要留足系統(tǒng)開發(fā)敞口，以允許日后信息系統(tǒng)開發(fā)服務(wù)合同完結(jié)后，銀行系統(tǒng)升級(jí)改造等變化時(shí)可以對銀企連接進(jìn)行再開發(fā)，以避免目前有些企業(yè)集團(tuán)實(shí)際的銀企連接使用不暢，對資金集中管理工作造成不利影響。

2.4 資金集中管理中的資金預(yù)算管理不完善

資金預(yù)算的理想狀態(tài)是，提報(bào)的預(yù)算收支總數(shù)與實(shí)際資金收支總數(shù)完全匹配。但現(xiàn)實(shí)情況則不是這樣，舉例，資金的實(shí)際支出與預(yù)算之間存在明顯的不匹配。為了確保每月提報(bào)的資金預(yù)算可以足夠覆蓋本月全部支出需求，避免追加預(yù)算手續(xù)復(fù)雜，操作麻煩，成員單位資金管理員往往多報(bào)預(yù)算，而集團(tuán)總部對預(yù)算的審批也不夠嚴(yán)格，審批資金預(yù)算就是走過場，詢問不細(xì)且事后不分析實(shí)際執(zhí)行情況不總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，這樣只是在資金預(yù)算非常不精確的概數(shù)范圍內(nèi)完成了預(yù)算審批流程，但對于資金管理的細(xì)致化和精準(zhǔn)化是沒有要求的。

對策：首先要編制整個(gè)集團(tuán)的資金預(yù)算，即集團(tuán)總部資金管理中心收集下屬各成員單位提供的資金收支預(yù)算來預(yù)測整個(gè)集團(tuán)的現(xiàn)金流入與流出。設(shè)計(jì)使用較詳細(xì)的月度資金收支計(jì)劃表，報(bào)表要填報(bào)及時(shí)，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，預(yù)測數(shù)據(jù)偏差降低。應(yīng)收款數(shù)據(jù)預(yù)測：合同首款約定，與客戶對賬時(shí)間及流程；應(yīng)付款預(yù)測，依據(jù)合同預(yù)測付款金額及時(shí)間，過程中有時(shí)要依靠長期的工作經(jīng)驗(yàn)判斷來預(yù)測。需要與業(yè)務(wù)人員多溝通，了解業(yè)務(wù)量，才能有效做出預(yù)算。差異分析應(yīng)關(guān)注和分析研究，持久以之，預(yù)測水平提高，資金預(yù)算管理行之有效。其中，可以對集團(tuán)總部資金管理中心的集團(tuán)整體資金預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行比對結(jié)果，以及成員單位各自資金預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行比對結(jié)果的偏差率進(jìn)行人員績效考核指標(biāo)的設(shè)立，視情況而定。

3 結(jié)語

資金是企業(yè)的血液系統(tǒng)。運(yùn)用恰當(dāng)?shù)姆椒ńy(tǒng)籌管理資金，對于龐大而復(fù)雜的企業(yè)集團(tuán)尤其重要。雖然實(shí)際執(zhí)行過程中還存在不少問題，但是只要企業(yè)集團(tuán)可以克服困難，趨利避害，合理運(yùn)作，資金的集中管理必定會(huì)為我國企業(yè)集團(tuán)的生存發(fā)展更好地服務(wù)。

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