魏寶臣+李艷彬

【摘 要】在國家“一帶一路”戰(zhàn)略引領下，從事基礎設施建設的企業(yè)集團將成為“走出去”的優(yōu)先發(fā)展領域。中國海外工程承包企業(yè)需要整合集團內(nèi)各法人單位的優(yōu)勢資源，抱團出海，不斷調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構，創(chuàng)新企業(yè)的管理模式，以降低成本，提升核心競爭力。就海外財務管理工作而言，在海外大型工程項目實施中，實施項目財務共享中心管理模式成為加強項目管控，提升財務管理水平的有益嘗試。

【關鍵詞】海外工程；財務共享；建設實踐

財務共享中心作為現(xiàn)代企業(yè)會計核算的重要變革，已在眾多跨國公司、境內(nèi)大型企業(yè)集團中廣泛推行和付諸實施，運作模式日臻完善，也具有比較成熟的推廣經(jīng)驗可供借鑒。近年來，國內(nèi)大型企業(yè)集團響應國家“走出去”的號召，集團內(nèi)多法人單位抱團出海，在海外從事資本投資和生產(chǎn)經(jīng)營已經(jīng)成為常態(tài)。然而為提升管理效率和效益，在海外跨法人組織的大型項目推行財務共享管理模式被眾多單位所嘗試，海外大型項目推行財務共享模式因其自身的獨特性，還需要不斷地進行探索總結(jié)。本文試以作者參與海外特大型項目財務共享建設管理的工作體會，試述海外特大型工程項目推行財務共享模式的相關要求。

一、財務共享服務的概念

實施財務共享服務并不是簡單合并重復性的日常工作，也不是把人員集中在一起辦公，提供服務，而是通過集中提供標準化、制度化、流程化和工廠化財務基礎服務的方式，實現(xiàn)對財務人員結(jié)構優(yōu)化，釋放更多人力轉(zhuǎn)向財務建議、財務管理，關注于戰(zhàn)略財務和業(yè)務財務，讓財務管理滲透到生產(chǎn)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)，將更多的精力和時間投入到業(yè)務支持和戰(zhàn)略決策支持中去，從而實現(xiàn)財務管理轉(zhuǎn)型的目的。

具體而言，財務共享服務是指依托信息技術，以財務業(yè)務流程處理為基礎，以實現(xiàn)財務資源共享、強化內(nèi)部控制、提高工作效率、降低管理成本為目的，將分散于各業(yè)務單位重復性高，易于標準化的財務業(yè)務進行流程再造與標準化，并集中到共享中心集中進行處理的一種財務管理創(chuàng)新。

二、海外大型工程項目推行財務共享建設的必要性

在國家的政策引導和支持下，建筑企業(yè)“走出去”的步伐不斷加快，在我國政府“一帶一路”、“中國鐵路走出去”等宏偉藍圖具體引導下，中國企業(yè)承攬海外重量級大型基建項目將不斷增加，如何管好這些海外大型、特大型項目成為擺在企業(yè)集團財務部門面前的一大課題。

1.海外大型項目面臨的管理現(xiàn)狀分析

（1）距離遙遠，財務管控難度大

因項目地處海外，信息化建設水平參差不齊，財務監(jiān)管難度很大，特別是集團內(nèi)部多法人單位共同參與的施工項目，需要組建多個財務部門，必將造成集團層面和項目總體層面財務管理協(xié)調(diào)難度。

（2）重復建設，財務成本不斷增加

多法人單位共同參與，勢必設立多個基層財務機構，則資源重復配置帶來財務建設成本浪費，此模式已不能適應日益激烈的市場競爭需求。

（3）異國施工，人員穩(wěn)定性差

長期在異國工作，特別是在條件艱苦和社會動蕩地區(qū)施工，人員因處于他國而極易產(chǎn)生孤獨恐懼的心理障礙，影響人員穩(wěn)定性和工作的連續(xù)性。

（4）新建組織，工作效率低下

海外項目受對當?shù)刎斀?jīng)法規(guī)不熟悉，語言溝通不順暢等因素制約，需要一個不斷熟知的過程，但項目工期有限，勢必造成財務整體效率損失。

（5）多層核算，整體成果不明

由于多法人單位共同參與，必將存在相互間經(jīng)濟利益的矛盾沖突，各自均會從本單位自身利益考慮問題，形成內(nèi)耗，難以形成合力，實現(xiàn)項目整體利益最大化。同時由于缺乏整體協(xié)調(diào)力度和核算體系，項目整體經(jīng)營狀況很難有個準確的評判。

2.實施財務共享必要性

基于以上海外項目管理的現(xiàn)狀，實施財務共享既是順應財務管理轉(zhuǎn)型升級的要求，又符合企業(yè)參與海外競爭的迫切需求。通過實施財務共享模式，將對項目財務管控以及對項目生產(chǎn)經(jīng)營支撐產(chǎn)生重大影響變化，主要體現(xiàn)在以下方面：

（1）強化集中管控，提升財務管控能力

建立在一定層面以上的財務共享中心，由企業(yè)集團授權財務共享中心行使其對本項目的財務管理權限，從而解決了財務監(jiān)管難的問題。同時，實施財務共享必將制訂統(tǒng)一的財務管理制度、審批權限和審批流程，實行集中的財務核算和資金支付，項目整體的財務管理和工作協(xié)調(diào)能力將得到增強。

（2）精簡財務機構，降低財務成本

借助信息化的手段，會計核算業(yè)務實現(xiàn)了工廠化、批量化、專業(yè)化，提高財務核算工作效率，精簡了人員編制和配備標準，降低了人工成本。同時，實行財務共享后，部分高層次財務人員從日常核算業(yè)務中解脫出來，工作重心更多的轉(zhuǎn)向參與項目財務管理、成本控制及經(jīng)營決策，從而提高項目整體管理水平。

（3）提高工作效率，增強業(yè)務連續(xù)性

通過集中化、開放式的辦公交流，企業(yè)集團內(nèi)部各單位相互交流，互通有無，取長補短，共同提升應對項目所在國稅務、審計、勞工糾紛等問題的能力，發(fā)揮大兵團作戰(zhàn)優(yōu)勢，增強抗風險能力。財務共享的專業(yè)分工克服了因人員定期休假、工作調(diào)動等帶來工作間斷，增加工作的連續(xù)性。

（4）資源集中管理，實現(xiàn)財務價值

財務共享模式通過信息技術平臺，可以實現(xiàn)在資金管理、資產(chǎn)核算、稅務籌劃方面實行集中管理，以項目整體利益最大化為目標來統(tǒng)籌各類資源，做到統(tǒng)籌兼顧，從而提高資產(chǎn)利用率，統(tǒng)一稅務操作模式，降低稅務風險，實現(xiàn)財務管理價值。

（5）全程電子化操作，強化內(nèi)部控制

財務共享實現(xiàn)了全部業(yè)務通過系統(tǒng)提單、審批、核算和支付，經(jīng)濟業(yè)務由系統(tǒng)自動推送完成，減少了人為干預，強化了內(nèi)部控制。

（6）統(tǒng)一會計核算，明晰經(jīng)營成果

集團內(nèi)各法人單位的經(jīng)濟業(yè)務集中到共享中心統(tǒng)一規(guī)范處理，執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策和標準，各單位經(jīng)營狀況能夠?qū)崟r監(jiān)控，賬項清晰，管理成果反映準確及時。endprint

三、多法人海外項目推行財務共享的特點分析

在海外特大型項目推行跨法人單位財務共享管理模式，除具有傳統(tǒng)財務共享模式的特性外，還有其自身的特點和實施要求。其財務共享管理需求取決于海外項目的客觀實際情況，包括海外項目所在國社會經(jīng)濟條件發(fā)展程度、項目管理模式、當?shù)胤煞ㄒ?guī)健全程度等方面?？傮w上，其特性有以下四方面：

1.職能定位的雙重性

大型企業(yè)集團推行財務共享的目的是實現(xiàn)會計核算的工廠化、批量化、流程化，從而釋放出部分高素質(zhì)的財務管理人員從事戰(zhàn)略財務、業(yè)績分析、績效管控等方面財務管理工作；而海外大型項目實施財務共享，因管理相對單一、人員精簡的需要以及項目管理需求，所以項目財務共享職能定位于會計核算與財務管理并重，這有別于一般財務共享側(cè)重于交易處理為主的功能定位，融合了戰(zhàn)略財務的部分職能。

2.財務管理關系復雜性

海外大型項目的實施多由集團內(nèi)多家法人單位共同參與施工，在此基礎上組建共享中心，其財務管理關系、管理層級較為復雜，應統(tǒng)一項目管理標準，從制度上約束各單位經(jīng)濟行為；理順管理關系，提高財務管理工作效率；善于處理各法人間的利益沖突，謀求項目整體利益最大化。

3.工作側(cè)重矛盾性

多法人體系下的財務共享中心的組建方式，為精簡人員，降低成本支出，勢必存在共享中心人員組成由各參建單位選派，關鍵崗位人員既是財務共享中心主要管理力量，又是各項目部的中堅力量，這樣就造成了現(xiàn)場和財務共享中心工作側(cè)重的矛盾沖突。需要分階段制定好工作計劃，比如先集中力量完成財務共享中心組建，系統(tǒng)穩(wěn)定運行后再實施崗位輪換和人員調(diào)整，釋放出經(jīng)驗豐富的財務人員深入項目現(xiàn)場加強現(xiàn)場財務管控，以解決工作側(cè)重的矛盾沖突問題。

4.共享建設艱難性

財務共享運行依托于先進的電子信息技術，海外項目多處于經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，應關注網(wǎng)絡通信條件、硬件設備、金融機構等的發(fā)展程度。受項目所在國外部條件的制約，應充分考慮外部環(huán)境對共享系統(tǒng)建設的制約因素，防范系統(tǒng)建設風險。

四、海外項目推行財務共享的目標定位

集中核算不是海外大型項目推行財務共享的最終目的，而是為了釋放出高素質(zhì)財務人才充實到施工現(xiàn)場的財務管理工作中去，促使會計核算與財務管理崗位適當分離，財務管理工作重點向施工一線傾斜，財務組織發(fā)展成為現(xiàn)場經(jīng)營決策的重要支撐，彰顯財務管理價值。本人認為，其功能定位應圍繞項目施工生產(chǎn)管理需求展開，實現(xiàn)以下管理目標：

1.成為項目的會計核算中心

財務共享中心統(tǒng)一了各法人單位財務管理制度、會計核算口徑、業(yè)務審批流程、業(yè)務操作模式和財務信息系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)經(jīng)濟業(yè)務集中處理和業(yè)務處理的標準化奠定了堅實的基礎。項目財務核算目標為會計核算的標準化和實現(xiàn)規(guī)模效應，提升會計核算的質(zhì)量和水平，將財務共享服務打造成專業(yè)、標準、精簡、高效的財務數(shù)據(jù)中心。

2.成為項目的財務管理中心

通過實行資金、成本集中管理，提高項目執(zhí)行力，實現(xiàn)項目整體利益最大化；控制稅務風險，提高項目經(jīng)濟效益；統(tǒng)一各參建單位管理標準，提升管理水平和會計信息質(zhì)量。

五、做好海外大型項目財務共享中心建設規(guī)劃

基于以上海外財務共享中心建設特點的分析，為確保實現(xiàn)預期管理目標，首先必須做好財務共享中心的建設規(guī)劃。做到心中有數(shù)、有的放矢，按照既定時間節(jié)點，完成建設規(guī)劃，滿足項目對財務管理的需求。項目財務共享建設總體規(guī)劃大體劃分為以下三個階段，分別是：

1.設計建設期

包括從項目立項、調(diào)研、確定開發(fā)團隊，到完成共享中心組建、資源配置、系統(tǒng)咨詢與設計、人員培訓、系統(tǒng)測試上線等一系列工作，直至實現(xiàn)財務共享信息系統(tǒng)全面上線運行。同時，理順財務管理關系，建立財務核算體系，將所有業(yè)務納入財務共享中心進行監(jiān)管。

2.鞏固發(fā)展期

在系統(tǒng)持續(xù)完善和不斷優(yōu)化的基礎上，再利用一定的時間，實現(xiàn)財務共享系統(tǒng)穩(wěn)定有效運行；完成合同管理、資金管理、預算管理等相關功能的擴展；實現(xiàn)業(yè)務信息與財務共享系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對接；充實成本管理、資金管理、財務分析等相關財務管理工作；完善運營體系和人員管理機制，管理重心逐步向施工一線轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)財務管理從集中向分散的過渡。

3.總結(jié)提升期

在項目后期通過業(yè)務研討、課題調(diào)研、工作總結(jié)等方式認真總結(jié)財務共享中心實踐經(jīng)驗，為企業(yè)財務共享系統(tǒng)推廣積累經(jīng)驗。同時，達到培養(yǎng)、儲備財務共享專業(yè)人才的目的，實現(xiàn)管理創(chuàng)新、創(chuàng)造效益、培養(yǎng)人才、積累經(jīng)驗、鍛煉隊伍的目的。

六、海外項目推行財務共享建設重點

1.準確定位管理功能目標

項目財務共享中心應為項目生產(chǎn)經(jīng)營做好服務和管理支撐，共享中心的工作定位一定程度上取決于項目管理模式和管理深度，應首先準確定位財務共享中心功能目標，防止財務管理目標偏離項目管理需要。

2.實現(xiàn)業(yè)務財務信息集成

財務共享要發(fā)揮其數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，作為決策依據(jù)，需要大量詳實的基礎業(yè)務信息作支持，實現(xiàn)單據(jù)流、資金流、信息流的自動集成，相關業(yè)務部門的信息化水平和配合程度很大程度上決定了財務共享系統(tǒng)的效能的發(fā)揮，信息化的總體規(guī)劃要進行詳細評估。

3.做好財務人員工作規(guī)劃

多法人單位共同參建并以各單位財務人員為主組建財務共享中心，由于財務人員在投入到財務共享中心建設的同時，又要兼顧施工現(xiàn)場的財務工作，在財務共享中心建設前期，容易造成人力緊張。企業(yè)總部應授權財務共享中心一定人事管理權，確保財務人員相對固定，同時需要做好人員規(guī)劃，統(tǒng)籌兼顧財務共享中心和現(xiàn)場財務管理的工作。

4.統(tǒng)一管理完善審批流程

對于多法人參與的大型項目，因各單位管理模式不同，其經(jīng)濟業(yè)務處理也會有所差異，需要財務共享中心首先統(tǒng)一各單位財務制度，完善審批流程。審批流程完善與否，很大程度上決定了財務共享中心的運行效率和風險防范，需要在財務共享信息系統(tǒng)設計階段要考慮周全，并在運行中不斷優(yōu)化完善，以提高系統(tǒng)運行效率。

5.準確定位財務管理工作職責

由于項目財務共享中心兼顧會計核算和財務管理兩項職能，共享服務職能更多側(cè)重于會計核算，財務管理職能則通過現(xiàn)場財務管控來實現(xiàn)。財務管理需要在共享中心和現(xiàn)場財務兩者之間作一職責劃分，共享中心側(cè)重于制度制定、措施出臺、監(jiān)督指導，現(xiàn)場財務則負責制度具體執(zhí)行、結(jié)果反饋，共同將財務管理工作做好。

6.正確處理共享中心與現(xiàn)場財務的關系

現(xiàn)場財務和共享中心兩者相輔相成，缺一不可。如果缺少現(xiàn)場財務，則共享中心僅是是個財務部門，管理職責無法落地；如果缺少共享中心指導，現(xiàn)場財務管理則成為無源之水，無本之木。

7.重點關注網(wǎng)絡信息技術支撐

在財務共享模式下，遠程財務流程需要建立強大的網(wǎng)絡系統(tǒng)，以強大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺。境外項目所在國網(wǎng)絡建設情況是實施財務共享建設應考慮的重大影響因素。

積土而為山，積水而為海。海外大型項目財務共享模式在各企業(yè)尚處于起步摸索階段，還有大量管理工作需要不斷的去探索、去實踐、去完善，本文所闡述之觀點，僅為工作實踐的所思所想，期待著分享其他企業(yè)的優(yōu)秀實踐，在海外大型項目財務共享建設工作中共同開拓創(chuàng)新。

參考文獻：

陳虎，陳東升.《財務共享服務案例集》.endprint