趙麗榮

【摘 要】財務(wù)管理對公司發(fā)展起著基礎(chǔ)性作用，也是企業(yè)的一切管理的基礎(chǔ)和核心。深圳市寶鷹建設(shè)集團(tuán)位居中國建筑裝飾行業(yè)100強(qiáng)前十的上市公司，以主營建筑裝飾及產(chǎn)能輸出的“一帶一路”兩大業(yè)務(wù)為主。在“一帶一路”中被稱為中國企業(yè)的急先鋒。

本文借助寶鷹集團(tuán)的成功經(jīng)驗，從財務(wù)制度、ERP系統(tǒng)、全面預(yù)算和人員管理這四方面探討提升財務(wù)管理助力企業(yè)發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；財務(wù)管理；ERP系統(tǒng)；全面預(yù)算

一、公司管理存在問題

建筑裝飾公司項目分散在全國各地，人員流動大，項目管理存在以下幾方面問題：

1.項目管理存在問題

企業(yè)做大、做強(qiáng)，重視工程承攬，輕項目管理。部分項目施工前無預(yù)算，施工過程管理混亂、未及時合理控制施工成本，項目虧損。工程完工后甲方不及時竣工驗收，工程結(jié)算緩慢，工程款回收困難。

2.運營管理存在問題

人員流動大，責(zé)任心不強(qiáng)，內(nèi)控體系不完善，跨部門溝通不順暢，辦理業(yè)務(wù)緩慢。

3.財務(wù)管理存在問題

日常財務(wù)管理除了集團(tuán)總部外還包括公司內(nèi)部所有分公司、子公子和項目部。

（1）財務(wù)信息不及時、不準(zhǔn)確。寶鷹集團(tuán)采取集中核算方式，所屬子公司，分公司由集團(tuán)總部外派財務(wù)人員到經(jīng)營地對其收支進(jìn)行管理，集團(tuán)總部根據(jù)其上報的資金計劃表撥付資金到項目，項目成本費用由總部集中核算。

①管理模式落后，核算方法不合理、不及時。項目上發(fā)生的業(yè)務(wù)未能及時收集規(guī)范、合法、合理和完整的原始憑證，財務(wù)核算和項目施工進(jìn)度不匹配，項目完工才把有關(guān)的原始憑證寄回集團(tuán)審核后進(jìn)行賬務(wù)處理。

財務(wù)核算以收付實現(xiàn)制為原則，按實際收支核算，已經(jīng)發(fā)生未付款的成本不核算，當(dāng)月工程進(jìn)度未收回工程款的不計提收入。應(yīng)按權(quán)責(zé)發(fā)生制把已經(jīng)發(fā)生未實際支付的費用、材料、人工、工程進(jìn)度收入及時確認(rèn)債權(quán)債務(wù)，進(jìn)行相應(yīng)核算。如：**項目5月購買石材45萬元已經(jīng)入庫，款未支付，當(dāng)月領(lǐng)用材料120萬元，項目完工進(jìn)度為3%，當(dāng)月應(yīng)收建設(shè)單位150萬元，這三筆業(yè)務(wù)發(fā)生當(dāng)月進(jìn)行相應(yīng)賬務(wù)處理。

②資金管理不規(guī)范?，F(xiàn)金支出管理不規(guī)范，報銷大量支付現(xiàn)金，應(yīng)收賬款回收不及時，資金運營成本高，缺乏資金預(yù)算。一是對現(xiàn)金管理不嚴(yán)，資金閑置或不足。

（2）財務(wù)制度亟待完善。無規(guī)則不成方圓，但很多裝修企業(yè)缺乏流程和制度。如缺少《項目現(xiàn)金報銷管理規(guī)定》，經(jīng)辦人報銷不提供完整、合理和合法的會計原始憑證，造成會計核算工作滯后。項目材料缺乏《材料管理規(guī)定》，支付材料款只需入庫單和送貨單，出現(xiàn)倉管員和材料員造假欺騙公司；材料保管責(zé)任不明，材料保管過程被偷盜、丟失，工班損耗材料嚴(yán)重，造成項目虧損。資產(chǎn)缺乏《資產(chǎn)管理制度》，項目期間長，人員流動大，項目完工后資產(chǎn)去向不明，找不到責(zé)任人等等。

（3）預(yù)算管理。施工企業(yè)沒有全面預(yù)算，成本費用未能合理控制，資金安排不利。項目成本沒有預(yù)算控制，不能合理的控制項目的人工、材料和費用，造成項目虧損。

（4）人員管理。公司所屬的子公司、分公司和項目上的財務(wù)人員統(tǒng)一由集團(tuán)安排，工作地點分散，人員不便管理。會計人員只記賬、算賬、報賬，對業(yè)務(wù)不了解，與生產(chǎn)施工相脫節(jié)，未能根據(jù)實際需求完善制度與提高財務(wù)管理水平。缺乏與時俱進(jìn)，愛崗敬業(yè)的財務(wù)團(tuán)隊。

二、公司管理存在問題的原因

企業(yè)追求業(yè)績快速增長，忽視內(nèi)部管理，特別是財務(wù)管理，缺乏合理的管理制度，財務(wù)核算滯后，信息傳遞慢。

1.項目管理存在問題的原因

企業(yè)為了保障業(yè)績快速增長，在投標(biāo)階段經(jīng)常壓低中標(biāo)價，施工前缺少對項目成本預(yù)算。缺乏合理的管理制度，財務(wù)核算不及時，信息傳遞慢，項目完工后才發(fā)現(xiàn)成本嚴(yán)重超標(biāo)。人工采取承包給勞務(wù)班組施工，班組要求的簽證多，簽證價格不明確。材料成本過高，施工前未預(yù)算出材料需求總量，常發(fā)生采購數(shù)量多。其次，材料采購價格缺乏監(jiān)管。第三，出現(xiàn)勞務(wù)班組多領(lǐng)材料或材料保管過程被盜，造成資產(chǎn)流失或浪費。項目上人員差旅費、招待費、房租水電、人員工資、機(jī)械使用費等費用未能合理控制。

2.運營管理存在問題的原因

企業(yè)不重視內(nèi)部管理，財務(wù)管理工作不便開展。項目的工期長短不同，有些3至5年，有些6至9個月或1到3年。外派在各地的人員長期在項目上，對公司缺少歸屬感，工作流動性大，責(zé)任心不強(qiáng)。日常業(yè)務(wù)缺乏流程指導(dǎo)，跨部門溝通不順暢。

3.財務(wù)管理存在問題的原因

（1）公司缺少財務(wù)管理環(huán)境。第一，企業(yè)對財務(wù)認(rèn)識不夠，認(rèn)為財務(wù)管理只是支付款、記賬、算賬工作，低估了財務(wù)發(fā)揮的作用。第二，財務(wù)中心獨立使用財務(wù)軟件，信息傳輸慢，影響信息使用效率。公司對人才重視不夠，會計人員流動大。

（2）缺少財務(wù)制度、流程。公司財務(wù)制度不完善，流程不合理，不科學(xué)，財務(wù)基礎(chǔ)工作不規(guī)范，各部門配合銜接不順，整體運營效率低。很難進(jìn)入高效的財務(wù)管理。

（3）缺少預(yù)算。公司未實施全面預(yù)算，缺少單個項目成本預(yù)算，不便很好的安排資金，也未能控制公司成本。常言道：“預(yù)則立，不預(yù)則廢?！睕]有詳細(xì)的計劃，沒有任務(wù)和目標(biāo)，未能調(diào)動大家工作積極性。

三、 提升財務(wù)管理，促進(jìn)企業(yè)管理的對策

規(guī)范財務(wù)基礎(chǔ)工作，制定合理、科學(xué)、系統(tǒng)的財務(wù)流程和制度，推動企業(yè)重視管理，完善內(nèi)控制度。企業(yè)利潤來源項目，做好項目管理工作，使企業(yè)能夠在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展。

1.建立完善的財務(wù)制度和流程

寶鷹集團(tuán)內(nèi)部員工認(rèn)為，財務(wù)制度是高壓線，大家都得遵守。財務(wù)制度和流程浸入到各個經(jīng)濟(jì)活動的業(yè)務(wù)中，與實際業(yè)務(wù)兩者融為一體，相互促進(jìn)，做到與時俱進(jìn)。如指導(dǎo)企業(yè)員工借支的《備用金管理制度》，明確各項費用與報銷要求的《費用報銷管理制度》，指導(dǎo)財務(wù)人員工作交接的《財務(wù)人員工作交接制度》，為規(guī)避風(fēng)險制定的《對外付款管理制度》。統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)的《會計核算制度》和《會計科目管理方法》《稅務(wù)管理制度》等，另外指導(dǎo)監(jiān)督其他部門制定《材料管理制度》《固定資產(chǎn)管理制度》等等。這些財務(wù)制度和流程，為開展財務(wù)管理工作保駕護(hù)航，助力企業(yè)健康，快速發(fā)展。endprint

2.借助ERP平臺，提高財務(wù)管理

財務(wù)中心單獨使用財務(wù)軟件這種傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式造成與其他部門之間的信息無法及時傳遞，成為信息孤島。企業(yè)為了適應(yīng)瞬間萬變的信息時代，財務(wù)管理模式也需與時俱進(jìn)。

（1）ERP系統(tǒng)提高企業(yè)運營效率。企業(yè)強(qiáng)大ERP的信息平臺，從數(shù)據(jù)采集開始，將公司整個業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的整合資源，對企業(yè)經(jīng)營活動實施全面的管理。它包含辦公管理、財務(wù)管理、經(jīng)營管理、工程管理、系統(tǒng)管理、人力管理、任務(wù)管理、固定資產(chǎn)管理等模塊。將財務(wù)管理融入到公司所有業(yè)務(wù)活動之中，從項目預(yù)算到工程款回款，從出差申請到費用報銷，從材料采購計劃到材料款支付申請等經(jīng)濟(jì)活動。包含項目資金計劃、人員借支、項目備用金申請、費用報銷、材料款支付申請，人工費申請、資產(chǎn)管理、工程進(jìn)度款回收等流程。首次實現(xiàn)了采購材料計劃可查、庫存數(shù)量可查，可盤點，可管理。加強(qiáng)對資產(chǎn)管理，實現(xiàn)固定資產(chǎn)責(zé)任到人，隨時盤點進(jìn)行監(jiān)管。

例1，日常費用報銷，經(jīng)辦人手填寫費用報銷單據(jù)，找本部門領(lǐng)導(dǎo)簽字后上交到財務(wù)中心，費用會計復(fù)核、堆積如山的報銷單、財務(wù)拿著計算器一遍又一遍地算，五角一元都不能錯，傳遞給下一流程的公司領(lǐng)導(dǎo)審批，通知報銷人到財務(wù)中心領(lǐng)取報銷單，再到出納處領(lǐng)款，流程辦結(jié)最快需要半個月，慢時一個月到兩個月才可拿到款?，F(xiàn)在用ERP平臺報銷，經(jīng)辦人粘好單據(jù)，上網(wǎng)錄入報銷信息，不需要通過人傳遞單據(jù)審批，網(wǎng)絡(luò)直接傳遞到審批人，平均審批完6.5天出納直接轉(zhuǎn)款給報銷人。

（2）ERP系統(tǒng)加強(qiáng)內(nèi)控監(jiān)督職能。ERP信息平臺對日常業(yè)務(wù)流程加強(qiáng)監(jiān)督、控制的作用，而傳統(tǒng)的財務(wù)管理環(huán)境下，企業(yè)的內(nèi)部控制通過人員授權(quán)、批準(zhǔn)等環(huán)節(jié)開展內(nèi)部控制手段，耗費時間和精力較多。ERP信息平臺通過口令授權(quán)等控制措施，減少了內(nèi)部控制對工程管理和運營活動造成的影響，提高了內(nèi)部控制的效率。

例2，材料采購比價流程，30萬元以下的項目材料采購用比價方式，在傳統(tǒng)的企業(yè)管理環(huán)境下推行不了，用ERP平臺一天就能完成比價流程，有效降低項目成本的同時加強(qiáng)了對項目材料采購環(huán)節(jié)的監(jiān)督。

（3）ERP系統(tǒng)加快信息傳遞，有利項目成本在施工過程控制。ERP 信息管理平臺使財務(wù)管理與業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間實現(xiàn)了有效的銜接，形成了一個完整的財務(wù)管理體系，除了對企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理信息進(jìn)行查詢以外，還可以查詢企業(yè)的成本構(gòu)成及其相應(yīng)的影響因素。能滿足不同信息使用者的需求，也可以的保證信息的準(zhǔn)確性與完整性。管理者不需要參與到整個工程管理和運營的過程中，只要借助EPR平臺，就可以隨時了解項目真實的財務(wù)狀況，成本的控制等情況。

3.推行全面預(yù)算，規(guī)范項目管理

預(yù)算管理以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，以成本預(yù)算為重點，以資金預(yù)算為核心，圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)。它就像一條拉直了伸向遠(yuǎn)方的線，企業(yè)所有人都必須順著這條線往前走。通過推行全面預(yù)算，推動提高項目管理，促進(jìn)企業(yè)合理配置資源，降本增效，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（1）全員參與編制、推行全面預(yù)算。寶鷹集團(tuán)采用增量預(yù)算方式，從下到上編制，從上到下傳達(dá)思想和方向?？偛玫晤A(yù)算委員會會長，財務(wù)總監(jiān)、審計經(jīng)理、成本控制部經(jīng)理擔(dān)任副會長?？偛孟逻_(dá)公司經(jīng)營目標(biāo)，副會長負(fù)責(zé)審核各部門上報的預(yù)算，各部門負(fù)責(zé)人是預(yù)算推動的責(zé)任人。預(yù)算根據(jù)企業(yè)目標(biāo)編制，要求對每一年，每季度的目標(biāo)都有全面把握，全員參與，以部門為單位編制預(yù)算，各個部門根據(jù)明年的計劃目標(biāo)預(yù)算出明年的費用，包括日常費用，需要的人數(shù)，人員工資，差旅費，交際費，辦公費，各職能部門、后勤行政部門統(tǒng)計車輛修理、加油費，證件年審，招待酒水，房租，員工福利，工資，項目檢查差旅費，辦公費的日常費用外還需要預(yù)算明年本部門各工程的收款情況。施工企業(yè)的全面預(yù)算編制更加復(fù)雜，因為工程進(jìn)度浮動大，施工方案變化大，材料價格受市場價格變動大，同一材料在不同的地方價格不同，人工成本也隨著工期不同而變化，應(yīng)該有動態(tài)思維對成本變動提前預(yù)測，對收支情況了解。合理地安排收支預(yù)算，細(xì)化預(yù)算編制，加強(qiáng)預(yù)算監(jiān)督，將預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行業(yè)績考核。

（2）預(yù)算促進(jìn)提高項目管理。推行全面預(yù)算是提升財務(wù)管理的關(guān)鍵，促進(jìn)企業(yè)重視項目管理，提高項目盈利能力的必要途徑。

①施工前做好成本預(yù)算。投標(biāo)階段了解甲方的發(fā)展前景和企業(yè)信譽(yù)，努力做好項目投標(biāo)評估分析，把握效益源頭，防止項目先天虧損，提高投標(biāo)階段創(chuàng)效能力。施工前，由項目部主導(dǎo)對項目成本預(yù)算，全面完整的成本預(yù)算，財務(wù)提供規(guī)范、準(zhǔn)確和及時的成本核算，是實施項目成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是成本管理的基礎(chǔ)，保障項目成本在預(yù)算管理范圍之內(nèi)。

②施工中加強(qiáng)成本控制。加強(qiáng)材料控制是降低成本的重點，建立材料的管理制度，做到采購有計劃，消耗有定額，超出消耗定額查明原因，分清責(zé)任，進(jìn)行獎罰。其次是加強(qiáng)人工費控制，項目勞務(wù)成本按公司《勞務(wù)招標(biāo)管理制度》承包給勞務(wù)班組，施工過程中增減的工程，班組要求的簽證得有依據(jù)，避免施工方案出現(xiàn)多次返工，增加項目材料和人工成本。

③加快完工結(jié)算和收款。項目收尾階段是提高盈利額度的關(guān)鍵點，做好工程結(jié)算，變更簽證，合理的工程簽證是工程施工順利進(jìn)行的保證，也是提高項目效益的重要途徑。加快工程款回收。

（3）業(yè)績考核激勵。公司績效獎勵制度，把各部門的獎金與業(yè)績密切掛鉤，按季度關(guān)注預(yù)算實施情況，分析預(yù)算與實際差異。如《責(zé)任制項目獎金制度》，規(guī)定了實際利潤不同所得到的獎金不同，凈利潤6%～10%作為獎金基數(shù)，實際完成利潤是目標(biāo)利潤的80%時，總獎金按60%發(fā)，實際完成利潤是目標(biāo)利潤70%時按總獎金50%發(fā)。實際利潤超過11%～49%，所得利潤六四分成，項目經(jīng)理是各項目的第一責(zé)任人。

例3：佛山水岸新都花園裙樓幕墻及商鋪門窗工程，合同價9986029元，施工前預(yù)算成本8887565.77元，責(zé)任利潤為11%（1098463.19元）。項目開工后，在項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，做好二次經(jīng)營，算好材料，小到一個掛件都要精準(zhǔn)，不浪費，實際成本7885814.81元，實際利潤32.62%，結(jié)算價11702766.46元。實際利潤3816951.65元。預(yù)算利潤1，098，463.19元。豐厚的獎金制度下實行項目經(jīng)理責(zé)任制對企業(yè)和員工互利雙贏。

（4）人員管理。以人為本 ，建立公開、公平、透明的考核制度和人才選拔制度，提高人員工作積極性。

①財務(wù)團(tuán)隊要求。提倡團(tuán)隊學(xué)習(xí)，知識共享，互幫互帶，共同進(jìn)步，建設(shè)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊。重視財務(wù)人員業(yè)務(wù)技能和專業(yè)素質(zhì)培養(yǎng)，鼓勵參加會計職稱考試，全面提升員工綜合技能，讓員工有更好的職業(yè)發(fā)展，以打造復(fù)核型人才和專業(yè)化團(tuán)隊。尊重財務(wù)團(tuán)隊里面人與人之間的個體差異，不用優(yōu)秀員工的高工作標(biāo)準(zhǔn)要求團(tuán)隊里的每一個人。

②團(tuán)隊管理者要求。財務(wù)團(tuán)隊管理者正確解讀企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略，正確定位財務(wù)管理團(tuán)隊。有過硬專業(yè)能力，帶領(lǐng)自己團(tuán)隊不問原因，不怕困難，不惜代價的完成領(lǐng)導(dǎo)交給他的任務(wù)。訂目標(biāo)，管計劃，評結(jié)果，保證工作目標(biāo)按時、按質(zhì)按量完成。開闊的胸襟，真誠面對員工，足夠的氣度和超強(qiáng)的掌控能力。既充滿活力又讓團(tuán)隊保持良好的氛圍，寶鷹集團(tuán)用氛圍管理。

四、綜上所述

寶鷹集團(tuán)是2015年業(yè)績增長幅度最大的裝修類上市公司。在積極開拓海外市場，實現(xiàn)產(chǎn)能輸出的“一帶一路”，2015年被評為“中國走進(jìn)東盟的十大成功企業(yè)”。一支穩(wěn)定的、高效的、具有競爭力財務(wù)團(tuán)隊不僅是企業(yè)經(jīng)營管理的重要保障，也能在瞬息萬變的時代，助力企業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

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