朱顯均

摘要：資金是施工項目的血液，是施工企業(yè)現(xiàn)金流和利潤的源泉。管控好項目資金，對項目生產和企業(yè)發(fā)展，以及應收款項指標的質量，都起著一錘定音的作用。通過分析目前施工項目資金管理現(xiàn)狀，闡述實行項目收付預算的作用及意義、編制方法、保障措施，以及由商務主編的原因，以此建立起一套可行的管理工具，以收款為核心，驅動項目履約和確權，方能拔本塞源，確保項目順利實施，促進企業(yè)可持續(xù)高質量發(fā)展。

關鍵詞：施工項目月度資金;收付預算;作用;編制;管理工具

一、施工項目資金管理現(xiàn)狀

（一）資金日常性高度緊張、匱乏、甚至斷裂

項目承接競爭日益激烈，付款條件一再降低。隨著融資帶動總承包、PPP項目越來越多，周轉資金越來越嚴峻?；緵]有沉淀資金可直接用于投資。

（二）應收款居高不下，確權情況不清，威脅運營質量

合同約定暫留款、完工未結算款累積起巨量應收款。工程款確權信息統(tǒng)計不及時不完整，對項目確權是否正常或確權后的收款無追蹤。除合同約定正常應收款外，墊資施工和過多超收款數(shù)支付，也是造成巨額應收款的原因之一。

（三）帶息負債越來越多，且為雙高

為確保工期，就要投入資金，表內表外融資越來越多，形成帶息負債和存款雙高。資金效率和效益低，資金成本直接侵蝕利潤，削弱競爭力。

（四）財務合規(guī)性差

無合同無預算支付，分包款超付頻發(fā)，合同簽訂滯后或分供成本未結算，錢先付，違反內部控制、財務合規(guī)性等所有規(guī)章制度。

（五）與生產口沖突和茅盾日益加重

為推進進度，確保工期，生產口不斷要求加快支付，而不管項目部本身是否有資金，甚者資金支付制度也視之無。

（六）資金預算流于形式

項目經理重生產輕資金，重支付輕收款，只有項目資金使用計劃。理順資金管理，推行月度資金收付預算阻力較大。

（七）資金與成本認識模糊，認為付款即成本，成本即付款

不清楚成本與資金的關系。成本與利潤相關，屬損益范疇，資金與債權債務相關，屬資產負債范疇;成本按權責發(fā)生制，資金按收付實現(xiàn)制;商務人員不清楚會計分期假設和權責發(fā)生制等核算原則。同時，成本無控制目標、措施，資金無節(jié)制，要就給，不給還不行。

二、項目月度資金收付預算的作用及意義

（一）資金是企業(yè)血液，是施工企業(yè)的龍筋和生命線

市場營銷，是施工企業(yè)的龍頭，龍頭舞得好，其他就有基礎;資金是龍筋，扭住龍筋也就抓住了一切。有利于提高資金效率和效益，確保經營生產順暢。

（二）是管理抓手，是管理工具

本預算與基于已收到資金而編制的資金使用安排是兩個不同概念和行為，一是本預算重點和核心是收款計劃，而資金安排只是對已收到資金的一個“瓜分”行為，只有資金的支付;二是本預算收和付主要都是基于已實際存在的結果，收是基于已收到的業(yè)主確權單，付主要是基于已和分供辦理的結算。如果收和付無編制依據，則會倒推出與業(yè)主確權（結算）和分供結算方面存在問題。

（三）有利于清欠和經營性凈現(xiàn)金流的管控

一般情況下，應收款項的變動與經營性凈現(xiàn)金流變動成正向關系（存在大額籌資或投資時例外），其源頭是收款和支付，根源是對確權及確權后收款的跟蹤。

（四）有利于變被動為主動，確保資金鏈不斷裂

傳統(tǒng)無變革的預算或資金管控方法，往往只能是救火式地解決資金危機。加強資金計劃性管理，尤其抓住收款的牛鼻子，超前策劃，合理調配和組織資金，規(guī)避資金風險。

（五）有利于倒逼機制的發(fā)揮，加強履約管理，推動管理規(guī)范、升級

確權是收款的基礎，分供結算是支付的基礎。項目月度資金收付預算的編制依據，必然促使項目加強與業(yè)主確權和分供結算的工作，并逐漸規(guī)范化、制度化，同時及時審視上下游的履約。

（六）促進財務合規(guī)性建設，使資金管理工作符合審計、紀檢和內控要求

隨著監(jiān)管體系不斷完善，不僅財務系統(tǒng)重視資金收支管理，企業(yè)其他業(yè)務系統(tǒng)也越來越重視和監(jiān)管資金收支管理。資金預算是重要的監(jiān)督內容，也是財務合規(guī)性建設重點內容。

（七）有利于成本線和資金線兩條線獨立運行的建立

項目月度資金收付預算的編制依據，必然促進成本及時結算并歸集，從而為成本和資金兩條線獨立運行并相互制衡創(chuàng)造條件。

（八）能及時提供真實信息，及時糾偏，確保既定目標的實現(xiàn)

通過對上月執(zhí)行情況的總結，能及時真實反映項目運行情況，年度或季度預算，以及已收款后的瓜分式分配方式做不到。

三、編制方法

（一）表格設計

主要由上月執(zhí)行情況分析表（表1）、項目月度資金收付預算表（表2）、本月預算批復匯總表（表3）組成。以萬元為單位。

（二）表格可根據支付管控情況進行調整，并編寫詳細編制說明

1.表1主要反映上月預算與實際收支的對比情況，特別是分析收款預算的偏離原因。

2.表2以單個項目獨立編制。收款預算是編制的重點和核心。

3.表2經適當審批后，匯總成表3批復各單位。

（三）編制要求和方法

1.采用零基預算，但要考慮上期預算執(zhí)行結果。

2.每月初編制，是需按月執(zhí)行的行為規(guī)定。

3.是預算資金，只與資金有關，即采用收付實現(xiàn)制，而不是權責發(fā)生制，本月產值計劃與本預算無關。只與項目部的行為有關。根據以收定支和零基預算原則，根據已有真實資料編制，而非本月計劃要完成的產值和預計要發(fā)生的成本數(shù)據。

4.收和支都是基于實際已發(fā)生或每月固定性開支（現(xiàn)場管理費）。已收到的業(yè)主確權單，再根據合同約定的收款時間和比例是收款預算的編制依據;已完成的分供結算，再根據分供合同約定的支付時間和比例是支付預算編制依據。分供要求100%準確，機構費用只要求范圍內開支。不是根據本月產值計劃和分供完成量的計劃，本月產值和分供完成量是下月預算的編制依據。

5.收款計劃是編制及監(jiān)管的重點和核心。收款計劃要有支撐依據，即上月業(yè)主確權單，如果上月未取得，就要倒推到上上月是否已確權、已收款，仍沒有，再倒推到再上上月，直至明確;并借此檢查項目收款是否在合同的約定范圍內，對于業(yè)主付款違約，是否已有應對措施。并以此跟蹤確權，以及追蹤確權后的收款，解決最后一公里，真金白銀收到款后清欠工作才完整。項目資金短缺時，首先應想到確權和收款，而不是融資，進一步增大墊資，擴大應收款，增加風險。

6.各表中資金的已發(fā)生數(shù)及余額由財務提供，每月終后，項目會計及時向項目部反饋資金收、支和節(jié)余的實際金額。當月收支預算由項目商務編制。

7.本月收款計劃和上月資金余額頭寸，是本月項目編制預算支付的總額范圍。

8.支付要按分供合同及客商逐一列示，且在備注欄中注明本月計劃支付所屬月份或節(jié)點，借此與收款節(jié)點對比。

9.在預算收支時，匯票或其他視同現(xiàn)金，但注意收支口徑的統(tǒng)一，并在相關處說明。

10.預算編制與生產和管理緊密結合。項目部每月在生產例會上，結合生產和分供履約情況，擬定預算草案，生產組織和資金安排一并敲定。

11.杜絕形式主義和搞兩張皮，搞假或應付主義，反而增加工作量，產生更多抵觸。

12.建立完整的輔助臺賬，利用EXCEL強大的表格處理功能，自動引用，自動生成，提高效率。電子文件切不可采用覆蓋模式。

13.預算批復后，是審批支付報銷的依據及參考，沒有相關預算不得支付，但也不是支付的直接依據，實際支付報銷按相關規(guī)定辦理。項目在申請下劃資金及支付時，要單獨申明該筆支付是否收到相應的預算收款、是否在預算內。

四、保障措施

（一）預算調整

依據和理由充分，以報告加證據形式，不能是在原預算表上進行修改。

（二）項目分供支付堅持五條原則

無合同、無結算、無發(fā)票、無預算、審批流程不齊全不付款。支付審批嚴格對照預算。

（三）強化納入預算支付的原則

不符合支付原則的不得納入預算，未在預算范圍內的，不要發(fā)起支付申請流程，與其被否決浪費時間，不如退而完善管理要求，快而且心情好。重點清查、問責、管控超付問題。

（四）對上月預算執(zhí)行情況要進行匯總、分析

分析重點是收款的落實;分析人包括總會、總濟，沒有總結分析預算效果將大打折扣，相同錯誤或不當行為，將一直持續(xù)下去，無法提升管理，分析報告各級領導必須要看。

（五）加強宣貫、培訓和業(yè)務指導

財務部加強培訓，同時財務人員要主動學習，以提供更好指導，將業(yè)務流程標準化、清單化，預留足夠時間，提高資金申請效率。

（六）加強財經紀律

對任何套取資金的行為，決不姑息。程序合法，結果也要正確。

（七）與項目成本預算聯(lián)動

資金預算無法根本上解決成本控制問題，這需一把“尺子”、一個“標桿”，即項目成本預算，二者需要同行。

五、收款和支出預算要由項目商務主編

（一）項目商務統(tǒng)管經濟賬

項目經理負責全面，不可能親自動手，商務是項目班子里應當具體負責全盤“經濟賬”的人，包括與業(yè)主的結算和收款、與分供商的結算和支付。商務要在項目經理領導下，統(tǒng)管所有采購與支出。成本一定要有統(tǒng)管和全面負責管的部門，具體業(yè)務可分解到各系統(tǒng)，由各系統(tǒng)組織成本控制，但總牽頭部門不能分散，否則就是九龍治水。

（二）商務要掌握履約、確權和結算

業(yè)主確權情況、收何月何節(jié)點的款、收多少，唯有項目經理和商務清楚，如不清楚，問題嚴重，業(yè)主不守約是有原因的;分包結算、分包履約情況，項目經理和商務是清楚的，結合項目進展情況，是有權決定分供商的支付的，資金是管控項目進展（包括對業(yè)主約束）和分供履約的最有效手段，商務執(zhí)牛耳。財務編制只能簡單依據合同，與現(xiàn)場脫節(jié)。

（三）糾正認識誤區(qū)

商務要具體負責統(tǒng)管成本，項目經理是第一責任人，財務負責成本和資金是很大的認識誤區(qū)。采多采少、價格定少、結多結少、投多投少、付多付少應是項目經理和商務統(tǒng)管，放棄是瀆職行為。商務、項目經理和財務協(xié)調一致，共同做好項目月度資金收付預算是上策。

六、結論

項目月度資金收付預算并不復雜，表格也簡單，不需要高超技術，在細節(jié)和準確度方面可能不是令人滿意，但作為一種施工項目在資金方面的管理工具，在管控資金大方向上及倒逼管理規(guī)范和升級方面是很有用處的。凡事預則立，不預則廢，只要想解決問題，思想決定行動，項目部要將該預算當作管理工具，通過月度資金收付預算，高舉收款旗幟，圍繞核心指標，定能取得事半功倍的作用。

（作者單位：中國建筑第四工程局有限公司珠海公司）