包誠

摘 要：自2015年末以來，“供給側(cè)改革”已成為社會各界熱議的話題，對其的理解和認識也由模糊到逐漸清晰。建筑業(yè)是國民經(jīng)濟的重要支柱產(chǎn)業(yè)，必然受到經(jīng)濟改革的深度影響，特別是從近兩年水運建設(shè)行業(yè)形勢來看，這種影響是巨大的，甚至是顛覆性的。因此，以某大型疏浚企業(yè)為例，分析供給側(cè)改革對建筑施工企業(yè)帶來的實際影響，并對建筑施工企業(yè)如何順應(yīng)改革趨勢做一探索性思考。

關(guān)鍵詞：供給側(cè)改革；適應(yīng)性改革；一體化服務(wù)

中圖分類號：F124 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2017）17-0037-02

2015年是中國經(jīng)濟發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變的起點，經(jīng)濟新常態(tài)的特征逐步顯現(xiàn)，增速總體下行，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在產(chǎn)能過剩背景下的日子日趨艱難。特別是產(chǎn)能嚴重過剩、競爭嚴重同質(zhì)化的建筑業(yè)，需要加快調(diào)整心態(tài)，從過去依賴國家投資拉動政策產(chǎn)生的高增長慣性中走出來，以更加主動積極的姿態(tài)迎接新常態(tài)帶來的挑戰(zhàn)。

一、供給側(cè)改革給建筑業(yè)帶來的主要變化

（一）由兩位數(shù)增長進入個位數(shù)增長甚至負增長的新常態(tài)

建筑業(yè)的增長很大程度上依賴于固定資產(chǎn)投資規(guī)模，屬于十分典型的“需求側(cè)”依賴型產(chǎn)業(yè)。根據(jù)統(tǒng)計，2005年以來，工程建設(shè)行業(yè)完成產(chǎn)值一直保持較高的增速。2010年為近年來全行業(yè)總產(chǎn)值增幅最高點，同比增幅達到25.5%；2011年起，增速呈現(xiàn)大幅下滑趨勢，這與國家固定資產(chǎn)投資持續(xù)下滑密切相關(guān)。2015年，全年固定資產(chǎn)投資實際增速較2014年回落2.9個百分點，即便在基礎(chǔ)設(shè)施投資增長、PPP示范項目紛紛落地的情況下，2015年全國建筑業(yè)總產(chǎn)值同比還是僅增長2.3%，比上年同期減少7.9個百分點，是近30年來增速最低的一年。特別是新簽合同額指標，增速最高時超過29%，但2014年開始嚴重下滑，增速下降至11.7%，2015年增速斷崖式回落到個位數(shù)，可以說進入了負增長時代。這些說明，建筑業(yè)靠投資拉動的增長模式已經(jīng)顯露疲態(tài)，筆者所在的水運行業(yè)近兩年新簽合同額呈現(xiàn)斷崖式下滑充分證明了這一點。

（二）由產(chǎn)融分離進入產(chǎn)融結(jié)合甚至產(chǎn)融一體的新常態(tài)

在現(xiàn)匯項目為主的時期，產(chǎn)業(yè)與資本的主體基本上是分離的，施工企業(yè)一旦中標，更多需要考慮的是按期交付合格產(chǎn)品，融資的事情基本上依賴于建設(shè)方。在現(xiàn)匯項目投資化的形勢下，尤其是PPP模式推廣落實階段，產(chǎn)業(yè)主體與資本主體均為施工企業(yè)，資本運作能力成為施工企業(yè)參與競爭的重要依托，產(chǎn)融結(jié)合、產(chǎn)融一體成為基本特征。

（三）由客戶單一進入到客戶多元的新常態(tài)

以國內(nèi)某疏浚企業(yè)為例，作為中國北方最大的疏浚企業(yè)，傳統(tǒng)客戶基本上都是環(huán)渤海港口的港務(wù)局，無論從客戶還是市場區(qū)域，都有所限制和固化。然而，隨著業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和投資手段的豐富，客戶從單一的港務(wù)局擴展到各區(qū)域政府、大型企業(yè)甚至民營企業(yè)，市場由環(huán)渤海區(qū)域快速擴展到全國。這一變化十分明顯，同時也給企業(yè)的經(jīng)營理念和能力帶來巨大挑戰(zhàn)，特別是客戶需求的變化使各類施工企業(yè)的專業(yè)、區(qū)域邊界越來越模糊，各類建企紛紛涌入的環(huán)保市場就是一個十分典型的例證。

（四）由單一施工能力進入到一體化服務(wù)能力的新常態(tài)

在招投標模式下，施工企業(yè)的核心競爭力就是項目管理能力；而在當前形勢下，則需要具備強大的金融等多業(yè)態(tài)資源整合能力，能夠為客戶提供一攬子的解決方案和一體化的服務(wù)，這對施工企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)是巨大的。特別是隨著建筑市場的逐步規(guī)范，原由政府管控的一些事務(wù)將逐步回歸市場管理，可以斷言，建筑業(yè)正逐漸從關(guān)系競爭時代進入能力競爭時代，提升核心競爭力將是最為關(guān)鍵的任務(wù)。

二、牢固樹立“供給側(cè)”思維

針對上述4種變化，筆者認為，建筑施工企業(yè)要適應(yīng)“供給側(cè)”改革帶來的變化，必須牢固樹立三種“供給側(cè)”思維。

（一）自我變革的思維

供給側(cè)改革的根本目的在于解決“供需錯配”的問題，從而釋放潛在的發(fā)展能力和活力，其精神實質(zhì)就是一種自我變革甚至自我革命。沉湎于過去高增長的迷夢，依賴和等待新一輪的“需求側(cè)”拉動，是不切實際的“一廂情愿”。因此，在供給側(cè)改革背景下，企業(yè)要存活并且贏得發(fā)展先機，就必須以強烈的憂患意識推進自我適應(yīng)性變革。應(yīng)從生產(chǎn)經(jīng)營體制機制、內(nèi)部運營管理、母子公司治理體系等全方位著手，加快建立起適應(yīng)供給側(cè)改革背景下以市場為導向的全新發(fā)展責任和管理責任體系。

（二）價值創(chuàng)造的思維

企業(yè)必須創(chuàng)造價值，這雖是一個非常樸素的道理，但卻是企業(yè)生存發(fā)展的鐵律，是任何時候都要專注并解決好的問題。對企業(yè)而言，尤其要區(qū)分賺錢和創(chuàng)造價值的不同。企業(yè)創(chuàng)造了價值，才能持續(xù)地賺錢；如果沒有創(chuàng)造價值，今天賺了錢，明天可能就不賺錢了。兩者之間的區(qū)別，就在于可持續(xù)性。筆者認為，國內(nèi)某世界500強建筑央企提出的新經(jīng)營理念就充分體現(xiàn)了價值創(chuàng)造的思維，即致力于成為“政府與經(jīng)濟社會發(fā)展急所的責任分擔者、區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的深度參與者和政府購買公共服務(wù)的優(yōu)質(zhì)提供者”，有針對性地“補鏈”、“強鏈”，為客戶提供一攬子方案、一體化服務(wù)，建立利益共同體，實現(xiàn)與地方經(jīng)濟社會共同發(fā)展。同時，價值創(chuàng)造思維還提示我們，必須要反思企業(yè)管理過程中的決策行為，努力降低制度、決策等各項管理成本，減少和消滅“管理假動作”，真正通過有效的管理創(chuàng)造價值。

（三）合作競爭的思維

在供給側(cè)改革背景下，客戶對施工企業(yè)的一體化服務(wù)能力提出了更高的要求，任何一家企業(yè)都不可能掌握并運用好所有資源，而競爭的根本就在于資源的掌握。因此，企業(yè)必須由過去單純的“競爭”走向“競合”，改單打獨斗為合作共贏，充分發(fā)揮政府、市場、資本和企業(yè)各自優(yōu)勢，提升資源整合能力，在共贏中走向發(fā)展新高度。特別是，要從觀念中打破“國、民”界限，充分結(jié)合國企和民企的資源優(yōu)勢，積極培育新的市場和機遇；同時也要打破產(chǎn)業(yè)界限，不畫地為牢，敢于結(jié)合主業(yè)進行跨界經(jīng)營。

三、傳統(tǒng)施工企業(yè)推進“供給側(cè)”適應(yīng)性改革的思考

結(jié)合對供給側(cè)改革的理解和筆者所在疏浚企業(yè)及行業(yè)的認識，就推進“供給側(cè)”適應(yīng)性改革談幾點思考。

（一）以經(jīng)營為導向的品牌建設(shè)亟待推進

眾所周知，企業(yè)品牌從根本上來講是做出來的，但對外宣傳也是極其重要的環(huán)節(jié)。筆者所在疏浚企業(yè)的主業(yè)是疏浚吹填，辯證的看，在新市場環(huán)境下，優(yōu)勢可能恰恰成為最大的劣勢。除了疏浚吹填，疏浚企業(yè)還能做什么業(yè)務(wù)，并不為人熟知，這于新市場的拓展、新形象的建立是十分不利的。為此，加快建立以經(jīng)營為導向的企業(yè)品牌建設(shè)和推廣機制，宜盡快提上日程，學會講好自己的“故事”。同時，在品牌建設(shè)過程中，宜整合利用好母集團大品牌與自身小品牌的資源價值，從而放大市場品牌價值。

（二）母子公司協(xié)同一體化的治理體系有待強化

對于一個集團型企業(yè)來講，每一個子企業(yè)都是價值創(chuàng)造的主體，在大區(qū)域、大市場、大業(yè)主的背景下，母子公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營協(xié)同顯得愈發(fā)重要，如何進一步優(yōu)化母子公司治理和價值引導體系，如何建立更有利于實現(xiàn)整體價值最大化的績效考核機制，如何強化事業(yè)部、子分公司之間的經(jīng)營協(xié)同，這都是需要持續(xù)思考和解決的問題。只有建立起強大的發(fā)展責任和管理責任體系，才可能支撐企業(yè)實現(xiàn)跨區(qū)域、跨業(yè)態(tài)、跨模式的轉(zhuǎn)型升級。

（三）全球資源配置體制機制亟待完善

供給側(cè)改革一個艱巨的任務(wù)就是“去產(chǎn)能”，筆者所在疏浚企業(yè)也面臨這一繁重的任務(wù)，主要的解決方式有兩種：一是將過剩產(chǎn)能轉(zhuǎn)移海外，二是逐步淘汰落后產(chǎn)能。兩者中前者是最主要的解決辦法，因此，“大海外”戰(zhàn)略顯得異常緊迫。在此種背景下，客觀來說，傳統(tǒng)施工企業(yè)全球配置資源能力普遍不足，無論從人才等資源總量看，還是從資源配置體制機制看，都有較大的改進提升空間。

（四）企業(yè)文化屬性亟待改良和重塑

項目管理是施工企業(yè)最核心的管理內(nèi)容，但目前總體來看普遍粗放，原因有多方面，其中“工匠精神”的淪落是一個很重要的原因。獲得過“魯班獎”不代表延續(xù)了以魯班為代表的“工匠精神”。一種沒有精神支撐的內(nèi)容，只能徒有形式。同時，產(chǎn)融結(jié)合、產(chǎn)商結(jié)合必然要求傳統(tǒng)施工企業(yè)在繼承原有“工程師”文化的基礎(chǔ)上，積極創(chuàng)新吸收“商業(yè)文化”。因此，重塑工匠精神，融合商業(yè)文明，成為傳統(tǒng)施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要方面。

（五）全生命周期的理念亟待加強

在傳統(tǒng)招投標模式下，項目履約能力是關(guān)鍵；但在PPP為主的運營模式下，項目履約和長期運營能力都變得十分重要。以PPP模式為例，目前并不是完成社會資本中標就可以，還要努力預控施工招投標風險，也就是PPP項目的二次招標，這就大不同于以往的單純項目招投標。同時，PPP項目往往運營和回收期長，短的也在10年左右，運營期的管理成為項目成敗的關(guān)鍵，一旦運營能力不足，很容易導致預期的收益無法實現(xiàn)。因此，PPP項目不是一場盛大的“婚禮”，而是一場需要持久經(jīng)營的“婚姻”，必須要樹立全生命周期的理念，打造全生命周期的運營管理能力，否則以現(xiàn)匯項目的思維運作PPP項目，只會給企業(yè)帶來更大風險。

總之，在供給側(cè)改革背景下行動，不是去找別的新機會，而是在自己熟悉的老業(yè)務(wù)中挖掘出潛力和發(fā)展空間，相信這也是供給側(cè)改革的應(yīng)有之義。

參考文獻：

[1] 陳艷，陳潔，鄭敏，盧旖娜.2015行業(yè)經(jīng)營狀況概覽[J].施工企業(yè)管理，2016，（2）.