馬成富　伍民元

摘 要 隨著國家在基建領域投資額的不斷增長，“一帶一路”戰(zhàn)略的實施，境內(nèi)外基建業(yè)務規(guī)模也同比大幅增長，同時施工企業(yè)業(yè)務領域也不再只是以傳統(tǒng)的設計、施工為主，在投資、生態(tài)環(huán)保、金融等領域的規(guī)模也大幅增長，從市場經(jīng)濟的宏觀層面和公司治理的微觀層面來看，傳統(tǒng)核算型的財務模式已逐步不能滿足管理需求，目前施工行業(yè)大多數(shù)公司的財務管理僅停留在記錄環(huán)節(jié)，財務的決策、監(jiān)督管理職能發(fā)揮較少，新的發(fā)展形勢下迫切需要財務管理的轉(zhuǎn)型升級；要改變這種現(xiàn)狀，就要打破現(xiàn)有的常規(guī)模式，推動財務管理工作由事后反映轉(zhuǎn)移至事中管理，財務人員參與業(yè)務管理，財務管理與業(yè)務充分融合，為企業(yè)的不斷增長提供有力的支撐。

關鍵詞 施工企業(yè) 業(yè)財融合 思考

一、施工企業(yè)推動業(yè)財融合的必要性

（一）業(yè)財融合是進一步提升公司經(jīng)濟效益的重要方式

追求價值最大化是企業(yè)經(jīng)營管理的重要目標，而財務管理本身是價值管理，對于施工企業(yè)而言，是通過對招投標管理、投融資方案、材料采購、施工組織等各環(huán)節(jié)的價值分析與管控來實現(xiàn)效益最大化，如不能將財務管理融入至業(yè)務環(huán)節(jié)中，則生產(chǎn)各項環(huán)節(jié)的主要財務信息只能是事后反映，不能及時反饋至財務部門，財務部門的價值分析與監(jiān)督管理職能就不能得到有效的發(fā)揮，財務資源不能得到高效的配置與應用，公司的價值最大化則難以實現(xiàn)。施工行業(yè)的特點是競爭性強、可替代性高、利潤點低，如依然采用“粗放式”管理模式，將極容易出現(xiàn)大面積虧損局面；通過加強業(yè)財融合，將財務管理融入至業(yè)務中，是有效提升企業(yè)競爭性與盈利能力的重要手段。

（二）業(yè)財融合是進一步加強公司監(jiān)督管理、風險防控的重要手段

根據(jù)國家基建建設規(guī)劃，施工行業(yè)業(yè)務規(guī)模飛速增長；企業(yè)面對的業(yè)務領域也迅速擴張，進入許多新型領域，為拓寬市場，境內(nèi)外并購不斷出現(xiàn)，企業(yè)機構數(shù)量不斷增長，管理幅度不斷拓寬，因此面臨的傳統(tǒng)和新型風險也在不斷增長，而風險的反饋最終均體現(xiàn)在財務上，因此建立起有效的風險預警機制顯得尤為重要，而業(yè)財融合能更好地發(fā)揮風險預警作用。一是能打破傳統(tǒng)單部門運作方式，更好的發(fā)揮財務決策、監(jiān)督職能；二是能使財務部門參與到公司各個業(yè)務環(huán)節(jié)，有助于財務部門及時為業(yè)務提供專業(yè)意見，指出風險控制點，尤其是在投資、融資、采購、銷售等重要環(huán)節(jié)；三是能使企業(yè)風險預警財務指標更科學合理，更好地加強財務指標的預警作用。

（三）業(yè)財融合能充分發(fā)揮財務的決策支持作用

施工行業(yè)的大多數(shù)企業(yè)將財務工作定位為記錄與事后反饋，大量的財務信息沒有得到有效的利用，財務的預測、分析、決策職能沒有得到有效發(fā)揮，其中很重要的是業(yè)務與財務融合不夠；一是財務部門往往孤軍奮戰(zhàn)，不了解具體業(yè)務，從而導致很多的財務管理對業(yè)務無實質(zhì)性的支撐作用，二是財務工作專業(yè)性太強，許多業(yè)務人員不理解，從而對一些財務管理沒有足夠支持；只有將業(yè)務與財務融合，改變業(yè)務與財務分離的狀態(tài)，將財務工作重心由核算反映向決策支持轉(zhuǎn)移，才能為企業(yè)的良性發(fā)展提供有力的支持。

二、施工企業(yè)業(yè)財融合的實現(xiàn)途徑

（一）加強頂層設計，做好宏觀管控

目前國內(nèi)大型施工企業(yè)的管理架構層級較長，業(yè)務面廣，各公司管理水平不一；面對復雜的管理結構，沒有統(tǒng)一的規(guī)劃作為支撐，不經(jīng)過“自上而下”的系統(tǒng)謀劃，要求各單位加強業(yè)財融合將只是紙上談兵，難以落到實處，同時還會出現(xiàn)執(zhí)行混亂局面；只有做好頂層設計，從全局角度對企業(yè)業(yè)財融合進行整體規(guī)劃，針對業(yè)財融合的關鍵點與目前存在的問題，集中有效資源，高效快捷的實現(xiàn)業(yè)財融合，才能確保集團目標的快速實現(xiàn)。

（二）創(chuàng)新建立新的管理架構，完善制度建設

業(yè)財融合的關鍵是業(yè)務團隊與財務團隊的有效溝通，建立起一個良好的溝通機制，成立由業(yè)務人員、財務人員等部門共同組成的合作團隊，通過制定有效的制度約定團隊的決策流程與工作方式，明確各崗位分工，將能有效提升企業(yè)的業(yè)財融合；此運作方式要求財務人員具有良好的溝通能力、較強的業(yè)務理解能力和豐富的管理會計經(jīng)驗，能夠利用自身的專業(yè)知識為項目提供成本預算、效益測算和風險評估等基礎性數(shù)據(jù)資料，實現(xiàn)優(yōu)化業(yè)務流程和決策價值最大化的目標。因此將財務人員從傳統(tǒng)的核算記錄中解放，更多的精力投身于財務管理顯得尤為重要，共享中心的出現(xiàn)能很好地解決此種問題，因此大力推廣以業(yè)務板塊劃分為基礎、集團層面管控的共享中心，以實現(xiàn)財務工作的有效轉(zhuǎn)型，從而加強企業(yè)的業(yè)財融合。

（三）以全面預算管理為抓手

全面預算管理是一項需要各單位、各部門參與配合的工作，具有全方位、多點面的特點，需要各部門之間的反復溝通與協(xié)調(diào)，是一種實現(xiàn)業(yè)財融合的有效方式，因此各單位應認真落實預算管理委員會職責，具體負責公司預算的全過程管理，由財務人員專門對接各職能部門，配合各職能部門詳細分解各項業(yè)務環(huán)節(jié)，制定詳細的預算計劃，將全面預算真正落到實處；同時利用信息技術加強預算過程管理，及時反饋預算執(zhí)行情并加以認真分析，找準預算執(zhí)行偏差點并提出解決方案；因此以全面預算管理作為加強業(yè)財融合的抓手，有效發(fā)揮預算的管控作用，將能有效提升企業(yè)整體業(yè)財融合。

（四）以投資管理、成本管控為切入點

投資是目前國內(nèi)施工企業(yè)的熱點業(yè)務，從具體的項目投資到整體的并購重組均有涉及；而投資業(yè)務流程涉及項目的前期評估、過程控制及后期維護管理，前期評估中需要財務采用管理模型為項目提供決策方案，過程控制中需要財務及時掌握執(zhí)行數(shù)據(jù)，發(fā)揮財務監(jiān)督職能，后期維護管理需要財務評估項目有效周期，提供決策支持，哪一階段均離不開財務專家的參與財務系統(tǒng)的支持；業(yè)財融合將能為投資項目提供更多的資源支持，更好的評價與管理投資項目。

成本管控是企業(yè)價值管理的重要主線，是施工項目管控的重中之重，是鏈接財務與業(yè)務部門的重要業(yè)務流程，成本管控的每一環(huán)節(jié)均離不開財務人員的參與，只有將財務管理融入至成本管控的每一個環(huán)節(jié)，將成本管控目標分解至每一個部門、每一個員工，才能更好地實現(xiàn)項目成本管控，業(yè)財融合將能有效地實現(xiàn)財務人員參與至項目管理的每一個環(huán)節(jié)，從而更好地加強項目成本管控。因此以投資管理與成本管控作為業(yè)財融合的切入點，將能有效落實業(yè)財融合的管理目標。

（五）加強信息化建設，打通信息孤島

信息化的全面推廣是應用是加強業(yè)財融合的重要途徑；目前各單位由于具體業(yè)務需求，已形成各有特色的管理系統(tǒng)，但整體層面布局較弱，功能主要集中于財務數(shù)據(jù)的收集，各級單位信息化建設呈現(xiàn)出功能不一、各自為點、連通性差、重復業(yè)務多等特點，財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)往往相互獨立，更多的系統(tǒng)僅停留在解決某一項具體業(yè)務層面，關鍵數(shù)據(jù)未集成共享，造成信息孤島多；因此加強信息化建設整體布局，將系統(tǒng)的共享通連作為目前信息化開發(fā)的重點，實現(xiàn)真正的ERP集成，將能業(yè)財融合的有效加強提供有力的支撐。

（六）做好多層次的培訓宣貫

業(yè)財融合對業(yè)務人員與財務人員均提出了較高的要求，首先要求財務人員財務知識更專業(yè)，對業(yè)務知識與流程也更熟悉，跳出財務看財務，才能更好地為業(yè)務管理提供更有建設性的意見；同時也要求業(yè)務人員更進一步熟悉與理解財務知識、財務管控的方向與關鍵節(jié)點，才能更好地配合財務人員開展工作；因此有針對性的制定相關培訓計劃，使財務人員更好的熟悉業(yè)務知識，是使業(yè)務人員更多的了解財務管理知識，將業(yè)財融合的觀念融入各級管理人員中，才能更好地推行業(yè)財融合。

業(yè)財融合是財務管理模式的系統(tǒng)性變革，能夠有效地實現(xiàn)財務管理的價值創(chuàng)造，同時又是一項系統(tǒng)性管理目標，需要上下各層級的重視與參與，通過業(yè)財融合才能使集團各項管理目標更好、更快的落到實處，有效提升集團的管理效益，從而實現(xiàn)集團價值的最大化。

（作者單位為中國交通建設股份有限公司總承包經(jīng)營分公司）

參考文獻

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