何新康

摘要：隨著市場需求的不斷更新變化，客戶對產(chǎn)品的性價比要求越來越高，特別是汽車行業(yè)，需要研發(fā)出顧客滿意，工藝制造成本低，返工量小的產(chǎn)品，才能在激烈的市場環(huán)境中求得生存。產(chǎn)品設計，工藝規(guī)劃，生產(chǎn)管理，質量管理方面都要求企業(yè)建立有效的成本控制機制。本文以BA公司車身車間新車型導入為研究對象。首先介紹BA公司新車型導入的BPMP流程，各階段的管理項目和整車企業(yè)車身車間成本構成。通過成本的行業(yè)對標分析，挖掘制造成本在新車型項目導入過程中成本控制方面的不足，以開展成本企劃的思想。

關鍵詞：成本控制；新車型導入；成本企劃；車身車間

一、研究意義

隨著中國汽車銷售量超越美國成第一大全球汽車市場，2014年全年產(chǎn)銷已突破2300萬，汽車行業(yè)的競爭也日益激烈，在國家鼓勵汽車行業(yè)兼并重組的政策下，許多經(jīng)營不善，無制造競爭力的汽車企業(yè)逐漸被國內汽車巨頭收購重組，如長安收購哈飛，廣汽收購吉奧，北汽重組福汽奔馳等。同時，不管是合資品牌還是自主品牌企業(yè)，為了保持競爭力，每年都會推出多做新車型，增添該品牌在市場活力，保持良好競爭態(tài)勢。據(jù)統(tǒng)計，每年投入市場的新車型有40多款，包括全新導入，全新自主研發(fā)和改款換代。為應對激烈的市場環(huán)境，新車型的快速投產(chǎn)，高競爭力的制造成本成為汽車企業(yè)應對對手的重要武器。然而，新車型的投放有成功的，也有失敗的。對于合資企業(yè)，新車型設計、試制和小批量生產(chǎn)都在外企本土先期完成，即使很多企業(yè)宣傳全球同步，但是真正意義的量產(chǎn)還是比外方慢2個月左右。一般外資企業(yè)，為了實現(xiàn)工廠的標準化管理，基本上所有基地的工藝布局，工藝設備都是標準的，大同小異的，所以即使是對中國新開發(fā)的車型都能夠在國外先期實現(xiàn)驗證，大部分設計驗證工作在國外已經(jīng)實施完畢，在國內只是復制和落實而已。對于自主品牌企業(yè)，產(chǎn)品的研發(fā)，試驗，試制，小批量試生產(chǎn)都是在國內獨立完成。合資和自主真正的競爭力也就在這里體現(xiàn)，新車型項目的成本管理也就在這個階段體現(xiàn)它的價值。

二、公司在車身車間新車型導入成本控制問題分析

BA公司是一家國內知名汽車集團下屬的汽車生產(chǎn)企業(yè)，其擁有獨立的企業(yè)法人和生產(chǎn)資質，成立于2011年4月1日，經(jīng)過4年多的建設，已初步形成10萬規(guī)模的汽車生產(chǎn)企業(yè)，目前主要生產(chǎn)轎車和SUV車型。2014年至2015年有款SUV車型導入，為應對市場競爭，提出制造成本下降5%的目標。

（一）BA公司新車型開發(fā)流程

BA公司BPMP整車開發(fā)流程包括6個階段9個里程碑閥點，如圖2-3所示，包括項目啟動，方案批準，項目批準，設計發(fā)布，工藝驗證和工程簽發(fā)，預試生產(chǎn)，試生產(chǎn)，量產(chǎn)。其強調項目過程管理，控制閥點管理以及注重同步開發(fā)。BPMP是根據(jù)上汽通用整車開發(fā)流程的基礎上發(fā)展演化而來的，具有一定的歐美色彩。每個階段都有每個階段的任務，但是同時每個階段都是相互影響的，特別是每個階段的許多細分節(jié)點并不是完全斷開的，而是相互嵌入的，同步開展的過程。

（二）SUV車型目標成本

根據(jù)規(guī)劃，BA公司需導入一款SUV車型，為了搶占市場，銷售價格需要有一定競爭優(yōu)勢，按照整車目標成本分解，制造成本需下調至少5%，但是SUV的加工信息都比過往A車型復雜的多。以車身為例，如表2-1所示，在零件點數(shù)，焊點數(shù)，C02焊點數(shù)，密封膠涂布量，凸焊數(shù)，螺栓安裝數(shù)都比過往車型多，而且其加工深度高（即自制率高）。其人工成本，投資成本都會比過往車型高。

（三）車身制造成本分析

分析目標成本，先要對制造成本進行歸集，然后進行不同產(chǎn)品的分配。BA公司各車間的成本控制主要是制造成本的控制，制造成本包括材料成本，人工成本，燃動力成本，作業(yè)費用，通用折舊，轉移折舊等。材料成本直接用于產(chǎn)品生產(chǎn)、購成產(chǎn)品實體的原料及主要材料、外購半成品、有助于產(chǎn)品形成的輔助材料以及其他直接材料，包括鈑金件，標準件等。人工成本指參加產(chǎn)品生產(chǎn)的工人工資以及企業(yè)支付職工的福利費等。燃動力成本指直接用于產(chǎn)品生產(chǎn)的水費，電費，壓縮空氣費等。作業(yè)費用為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務所發(fā)生的各項間接費用，主要包括間接材料費用，如密封膠，焊絲等，砂紙等；其它費用，如勞保費用，損耗費用等；通用折舊是指廠房，通用機器設備等的折舊；專用折舊是指專用于該車型生產(chǎn)的機器設備，如夾具，胎模，專用焊槍等。

（四）車身新車型導入

車身導入過程根據(jù)BPMP開發(fā)流程，主要也是分為5各階段，如圖2-9所示，包括先行階段，造型階段，設計階段，試制階段和質量提升階段。新車型項目組在先行階段開始成立，主要是分析產(chǎn)品的功能需求，質量要求，新技術，新材料要求等。在造型階段開始分析數(shù)模共產(chǎn)品工藝性分析等；設計階段同步進行工藝細致分析和工藝規(guī)劃；試制階段分析產(chǎn)品質量的達成，工藝可行性驗證等；質量提升階段主要是質量提升和穩(wěn)定，生產(chǎn)節(jié)拍的驗證，工藝設備的驗證，生產(chǎn)的爬坡等。從職能來看，也少有見到有關對成本的要求，這也是BPMP開發(fā)流程中最為薄弱的環(huán)節(jié)。

（五）成本控制現(xiàn)狀

新車型導入成本控制屬于事前成本控制，主要包括車型導入規(guī)劃，車型導入成本控制制度，工藝成本控制，設計成本控制等，起到未雨綢繆的目的。BA公司作為生產(chǎn)基地，在新車型導入項目過程中起到非常重要的作用，其負責的生產(chǎn)準備工作對后期生產(chǎn)經(jīng)營成本管理至關重要。過往車型的新車型導入成立了項目組，但主要是在工藝性改善和質量改善上進行，尚未完善的新車型成本控制內容。經(jīng)過筆者的調研發(fā)現(xiàn)，BA公司新車型導入成本控制存在以下不足：目標成本分解問題；目標成本的設計控制問題；目標成本的工程評價問題；目標成本的采購評價問題。

三、新車型導入成本控制優(yōu)化策略

本文從成本過程控制理論對制造成本在新車型導入的過程進行成本控制優(yōu)化，如圖3-1所示，基于新產(chǎn)品的全過程目標成本輸入制造目標成本，在新車型項目導入過程進行控制。

（一）概念開發(fā)階段的成本企劃

成本企劃貫穿商品企劃，車型研發(fā)，新車型導入，生產(chǎn)經(jīng)營和售后服務整個過程。BA公司作為一個生產(chǎn)基地，開展新車型導入的成本企劃是其成本管理工作的源頭。新車型導入的成本控制好了，后續(xù)生產(chǎn)性經(jīng)營成本才能真正控制住。新車型的成本企劃的目的是為了降低產(chǎn)品制造成本，即在研發(fā)開始之前，要設定制造成本的目標，要從工作的上游也就是從企劃階段、設計階段，試制階段開始通過VE/IE/QC等工具確定產(chǎn)品成本并進行成本降低的活動。目標成本的分解方法有多種，按產(chǎn)品結構分解，按成本項目分解，按過程分解，按功能分解和按組織結構分解等多種方法。

（二）設計階段優(yōu)化分析

設計再評審是有效控制設計成本的成本控制措施，尤其是新車型導入階段對產(chǎn)品設計的工藝評審，能起到舉足輕重作用。以車身領域為例，對于不同平臺的汽車，其車身結構是有比較大的區(qū)別的，但是要在同一工廠進行生產(chǎn)，必須進行相應的設計更改，但是又要保證產(chǎn)品的功能不發(fā)生變化。如圖3-4所示，A車型為轎車，c車型為SUV，都安排在同一生產(chǎn)線上生產(chǎn)。因其整車尺寸的不同，搭載的動力系統(tǒng)，傳動系統(tǒng)不同，地板設計也就不同。但是地板上的定位孔位置，吊點位置如果相差很遠的話，就會造成現(xiàn)有工藝設備不能滿足要求，需要進行大的改造甚至不可達，需要重新建造生產(chǎn)線，是一個龐大的投資。這就需要設計的妥協(xié)，兩車型達到工藝的最簡便要求。

（三）生產(chǎn)準備的采購方案優(yōu)化

為了達到目標成本的最終目的，不僅需要在人工成本上進行優(yōu)化，同時需要在新車型項目過程中控制投資，從而降低折舊成本。企業(yè)獲得更多的利潤，要么增加有效產(chǎn)出，如上文的提高工藝編程率，提高效率；要么減少運營費用，這是經(jīng)營期的改善方法；要么減少總投資，重點是產(chǎn)品投入過程的投資管理。如前文所示，新車型投資占單臺成本的30%多，而BA公司在過往的新車型導入項目中缺少對投資的必要性和合理性評價，會導致投資的浪費，需對投資評價流程進行優(yōu)化。