張倩

摘 要：在外源性資金供給受阻的情形下，便需要通過強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營成本目標(biāo)來提高內(nèi)源性資金供給的能力。由此，如何有效完成企業(yè)經(jīng)營成本目標(biāo)，便構(gòu)成了財務(wù)內(nèi)控管理模式構(gòu)建的問題導(dǎo)向。財務(wù)內(nèi)控管理模式可從：提升財務(wù)內(nèi)控的職能地位、多視角拓展對成本的認(rèn)識、強(qiáng)化全面預(yù)算管理的執(zhí)行、體現(xiàn)財務(wù)內(nèi)控的激勵效應(yīng)、動態(tài)格局下完成績效評價等五個方面來構(gòu)建。

關(guān)鍵詞：經(jīng)營成本；企業(yè)；財務(wù)內(nèi)控；管理模式

目前，隨著央行對流動性的控制，使得各大商業(yè)銀行普遍存在著惜貸的行為偏好，從而強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)控管理績效，則成為了應(yīng)對當(dāng)前融資環(huán)境的重要途徑。梳理現(xiàn)階段的相關(guān)文獻(xiàn)可知，不少作者已經(jīng)意識到企業(yè)財務(wù)內(nèi)控的重要性，但在討論財務(wù)內(nèi)控管理模式時卻缺乏問題指向，這就可能導(dǎo)致財務(wù)內(nèi)容管理模式陷入到廣泛的似是而非的境地。從官方媒體所發(fā)布的宏觀經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)中可得，當(dāng)前我國實體經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的就業(yè)率呈穩(wěn)步回升態(tài)勢。該態(tài)勢所折射出的經(jīng)濟(jì)信號便是，實體企業(yè)面對現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)環(huán)境存在著規(guī)模擴(kuò)張的意愿。那么，在外源性資金供給受阻的情形下，便需要通過強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營成本目標(biāo)來提高內(nèi)源性資金供給的能力。由此，如何有效完成企業(yè)經(jīng)營成本目標(biāo)，便構(gòu)成了財務(wù)內(nèi)控管理模式構(gòu)建的問題導(dǎo)向。基于以上所述，筆者將就文章主題展開討論。

一、當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營成本目標(biāo)分析

需要拓展對企業(yè)成本內(nèi)涵的認(rèn)識，這里從以下三個方面來對成本目標(biāo)進(jìn)行分析：

1.企業(yè)經(jīng)營的固定成本目標(biāo)

從經(jīng)濟(jì)學(xué)原理中可以知曉，隨著實體經(jīng)濟(jì)面呈現(xiàn)出逐步復(fù)蘇的景象，企業(yè)主便期望通過重置固定資產(chǎn)來期望獲得超額利潤。在固定資產(chǎn)重置過程中企業(yè)面臨著兩個主要成本目標(biāo)，會計成本目標(biāo)、沉淀成本目標(biāo)。這里的關(guān)鍵在于對“沉淀成本目標(biāo)”的理解，即固定資產(chǎn)專用性使然導(dǎo)致了沉淀成本的產(chǎn)生，而沉淀成本的積累又將直接影響到企業(yè)管理層的經(jīng)營決策?？梢姡髽I(yè)在管控會計成本的同時，還需要從固定資產(chǎn)重置結(jié)構(gòu)和規(guī)模上進(jìn)行控制。

2.企業(yè)經(jīng)營的可變成本目標(biāo)

以人工成本和耗材使用成本為主要內(nèi)容的可變成本，將隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大按照非線性比例關(guān)系而逐步增大。對可變成本的管控，主要從提高員工單位工效和提升原材料成材率等途徑來實現(xiàn)。那么在可變成本的目標(biāo)定位中，便需要通過激發(fā)起員工的崗位意識，以及成本控制的主體意識。反觀目前大多數(shù)企業(yè)對可變成本的管控方式，其主要通過對部門進(jìn)行績效考核來完成，而卻因未能將成本具體到員工個體之上，而在事實上形成了成本管控缺位。

3.企業(yè)經(jīng)營的機(jī)會成本目標(biāo)

在分析企業(yè)的成本目標(biāo)時，需要拓展對經(jīng)營成本內(nèi)涵的理解，其中就需要重視機(jī)會成本的這一概念。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理可知，經(jīng)濟(jì)利潤=會計利潤-機(jī)會成本。在實體企業(yè)資產(chǎn)擴(kuò)張的進(jìn)程中，必然面臨著項目投資問題。以經(jīng)濟(jì)利潤作為投資決策優(yōu)良程度的評價標(biāo)準(zhǔn)，才能規(guī)避因只考察會計利潤而帶來無視資金配置效益的弊端。

二、財務(wù)內(nèi)控與成本控制相契合的切入點探析

具體而言，二者相契合的切入點可從以下三個方面來探析：

1.契合于對固定資產(chǎn)采購項目的論證

我國實體經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的跡象可以從工業(yè)用電量和就業(yè)率等指標(biāo)間接得出，但這并不意味著微觀層面的實體企業(yè)在資金面上得到了顯著改善。這就要求，財務(wù)部門在實施財務(wù)內(nèi)控時，需要參與到對固定資產(chǎn)采購項目的論證中來，而不是單純作為執(zhí)行層來給予資金預(yù)算和撥付。針對上文所提到的“沉淀成本”，財務(wù)部門也需要從專業(yè)視角來著力降低沉淀成本的困擾。為此，在財務(wù)內(nèi)控中便需要對資產(chǎn)采購和租賃二者間做出合理選擇。

2.契合于讓員工明確成本管控的責(zé)任

現(xiàn)代企業(yè)以團(tuán)隊作業(yè)為主要工作模式，團(tuán)隊作業(yè)又可以分為項目制和班組制兩種類型。但無論是何種團(tuán)隊作業(yè)模式，都面臨著信息不對稱現(xiàn)象的干擾。企業(yè)在對可變成本進(jìn)行控制時，便時常因信息不對稱現(xiàn)象的干擾，而使得成本控制缺乏應(yīng)有的剛性。為此，財務(wù)內(nèi)控在這里的契合點，便指向了需要讓員工明確成本管控的責(zé)任。其中的關(guān)鍵之處在于，不論是項目團(tuán)隊中的員工個體，還是班組制度下的員工個體，都能明確自己的成本控制目標(biāo)任務(wù)。

3.契合于使管理層全面評價投資項目

企業(yè)財務(wù)部門在企業(yè)項目投資領(lǐng)域應(yīng)發(fā)揮積極的建設(shè)性作用，其中一項便是使得企業(yè)管理層能夠在資金投資的機(jī)會成本視角，來全面審視項目投資的可行性。這里所反映的成本目標(biāo)不僅體現(xiàn)在了資金配置環(huán)節(jié)，還體現(xiàn)在了資金使用環(huán)節(jié)。通過使管理層全面評價投資項目，來提升企業(yè)資金的“產(chǎn)出/投入”比值。

三、財務(wù)內(nèi)控管理模式定位

基于以上對契合點的探析，這里從以下三個環(huán)節(jié)對財務(wù)內(nèi)控管理模式進(jìn)行定位：

1.財務(wù)內(nèi)控管理的目標(biāo)

目標(biāo)作為制定計劃的前提，構(gòu)成了財務(wù)內(nèi)控管理職能實施的首要前提。在助力企業(yè)成本控制活動時，財務(wù)內(nèi)控還需要圍繞著供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的內(nèi)在要求，來為企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)能結(jié)構(gòu)優(yōu)化提供資金支持。這就決定了，財務(wù)內(nèi)控的目標(biāo)并能僅僅設(shè)定在助力成本控制范疇，還需要從成本控制為基點通過優(yōu)化企業(yè)存量資金規(guī)劃與配置，來推動企業(yè)走向經(jīng)營發(fā)展的新常態(tài)。那么結(jié)合上文所提到了固定資產(chǎn)采購（優(yōu)化產(chǎn)能結(jié)構(gòu)）工作，這里就應(yīng)通過提升財務(wù)內(nèi)控的職能地位來實現(xiàn)。

2.財務(wù)內(nèi)控管理的手段

企業(yè)財務(wù)內(nèi)控在助力經(jīng)營成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)中，需要建立起財務(wù)內(nèi)控與成本控制相融合的工作方法。財務(wù)內(nèi)容與成本控制構(gòu)成了同一硬幣的兩個方面，前者主要從資金層面并以全面預(yù)算管理為工作方法，后者則主要依靠員工的崗位自律和對技術(shù)組織的績效管理來實現(xiàn)。由此，為了追求“產(chǎn)出/投入”比值的滿意結(jié)果，財務(wù)內(nèi)控管理的手段應(yīng)進(jìn)行拓展和創(chuàng)新，其本質(zhì)上應(yīng)形成一種激勵機(jī)制，來增強(qiáng)項目團(tuán)隊和班組內(nèi)員工的成本控制意識。

3.財務(wù)內(nèi)控管理的評價

從財務(wù)內(nèi)控的目標(biāo)中可知，企業(yè)經(jīng)營成本控制不僅涉及到近期目標(biāo)，還存在著遠(yuǎn)景目標(biāo)。遠(yuǎn)景目標(biāo)則主要集中在企業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下的成本發(fā)生系列，而且該成本發(fā)生系列也在時間維度上呈現(xiàn)出先增大、后減小的狀態(tài)。因此，對財務(wù)內(nèi)控管理績效的評價也應(yīng)從近期和遠(yuǎn)景等兩個方面來展開。

四、定位驅(qū)動下財務(wù)內(nèi)控模式構(gòu)建

根據(jù)以上所述并在定位驅(qū)動下，財務(wù)內(nèi)控模式可從以下五個方面來構(gòu)建：

1.提升財務(wù)內(nèi)控的職能地位

當(dāng)前，各類型企業(yè)都需要重視財務(wù)內(nèi)控在助力成本控制時的職能優(yōu)勢，并從提升財務(wù)內(nèi)控的職能地位入手，全面優(yōu)化管理層的決策手段。這里需要做好幾項工作：（1）企業(yè)需要建立自己的財務(wù)內(nèi)控隊伍，進(jìn)而逐步擺脫依靠第三方機(jī)構(gòu)時的尷尬局面；（2）企業(yè)需要在制度文化建設(shè)中，加大財務(wù)部門在實施全面預(yù)算管理時的職能權(quán)重；（3）企業(yè)應(yīng)圍繞著優(yōu)化產(chǎn)能結(jié)構(gòu)，組建包括多部門人員在內(nèi)的財務(wù)內(nèi)控團(tuán)隊。

2.多視角拓展對成本的認(rèn)識

在本文的論述中除了論及會計成本控制外，還涉及到了沉淀成本、機(jī)會成本等控制問題。已經(jīng)指出，沉淀成本將影響到企業(yè)管理層的戰(zhàn)略決策，并對日常經(jīng)營決策也帶來不可忽視的影響。因此，可以采取技術(shù)改造和租賃的方式來給予克服。機(jī)會成本則指向了資金投資領(lǐng)域，而對于普遍存在資金瓶頸的企業(yè)而言是十分重要的成本類型。為此，企業(yè)財務(wù)部門和管理層，需要從經(jīng)濟(jì)學(xué)視角來理解企業(yè)的成本目標(biāo)。

3.強(qiáng)化全面預(yù)算管理的執(zhí)行

在提升財務(wù)內(nèi)控職能的基礎(chǔ)上，需要強(qiáng)化全面預(yù)算管理工作的執(zhí)行力度。筆者認(rèn)為，這里除了需要完善制度管理外，還需要通過激發(fā)財務(wù)人員的崗位主體性，以切實履行全過程管理為主線。如，在固定資產(chǎn)采購項目論證中，財務(wù)部門應(yīng)從投資回報率、企業(yè)產(chǎn)能水平、沉淀成本、機(jī)會成本等多個方面給出可行性分析報告，且該報告應(yīng)對管理層的決策起到關(guān)鍵作用。另外，落實財務(wù)部門的主體責(zé)任也能防止因人為干擾，而破壞全面預(yù)算管理工作的開展。

4.體現(xiàn)財務(wù)內(nèi)控的激勵效應(yīng)

財務(wù)內(nèi)控以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)手段，所以還應(yīng)突出全員參與下的管理。為此，在針對可變成本控制方面，則需要通過建立財務(wù)制度激勵來提振一線員工自覺完成成本控制任務(wù)的意愿。具體的做法包括：（1）針對班組，將經(jīng)營成本逆向分解到每位員工頭上，以崗位績效考核的方式來激勵員工自覺完成成本控制目標(biāo)；（2）針對項目組，可以由項目組負(fù)責(zé)人與財務(wù)部門、管理層簽訂研發(fā)和生產(chǎn)協(xié)議，協(xié)議規(guī)定結(jié)余預(yù)算資金可作為項目組成員的績效獎金來給予發(fā)放。

5.動態(tài)格局下完成績效評價

應(yīng)在動態(tài)視角下來完成績效評價，這里的動態(tài)便主要體現(xiàn)在了績效評價指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以及指標(biāo)量化的數(shù)值環(huán)節(jié)上來了。隨著我國實體經(jīng)濟(jì)就業(yè)率的穩(wěn)步提升，通脹預(yù)期也日益清晰。因此，在指標(biāo)量化上的數(shù)據(jù)環(huán)節(jié)，就需要根據(jù)PPI指數(shù)給予動態(tài)調(diào)整。

最后需要指出，企業(yè)管理層在實施戰(zhàn)略決策時，往往都存在著路徑依賴效應(yīng)，即根據(jù)歷史和現(xiàn)在的發(fā)展?fàn)顩r來決策未來的發(fā)展方向。這就意味著，若要減少對企業(yè)管理層決策的負(fù)面干擾，便要求在實施轉(zhuǎn)型升級時應(yīng)遵循技改與資產(chǎn)重置同步進(jìn)行，并以技改優(yōu)選的原則。通過發(fā)揮技術(shù)改造優(yōu)勢，不僅能為企業(yè)節(jié)約大量資產(chǎn)重置費用，還能減少對現(xiàn)有的技術(shù)組織分工形態(tài)的調(diào)整和整合力度，進(jìn)而便能降低企業(yè)在內(nèi)控中所產(chǎn)生的交易成本。

五、企業(yè)財務(wù)內(nèi)控的工作展望

“信息偏在”也被稱為信息不對稱，信息偏在現(xiàn)象普遍存在于各類型企業(yè)的組織內(nèi)部。實踐表明，由于信息偏在現(xiàn)象的存在，使得企業(yè)在開展財務(wù)內(nèi)控工作時，難以識別關(guān)鍵信息的真實有效性，從而這就弱化了財務(wù)內(nèi)控在企業(yè)生產(chǎn)成本控制和預(yù)算資金管理上的職能發(fā)揮。因此，未來在財務(wù)內(nèi)控工作的開展中還需要增強(qiáng)對信息對稱問題的破解力度。從現(xiàn)有的相關(guān)文獻(xiàn)中也可以看出，不少同行聚焦于優(yōu)化財務(wù)內(nèi)控機(jī)制和構(gòu)建ERP系統(tǒng)來解決信息偏在問題，而這些努力仍無法破除因人為因素而導(dǎo)致的財務(wù)內(nèi)控失效問題。不要指出的是，信息偏在現(xiàn)象的存在“激勵”了部分員工的機(jī)會主義動機(jī)，以及“搭便車”企圖，所以要從根本上破解企業(yè)財務(wù)內(nèi)控所受到的干擾，首先還是需要從解決“人”的問題上入手。

六、小結(jié)

本文認(rèn)為，如何有效完成企業(yè)經(jīng)營成本目標(biāo)，應(yīng)構(gòu)成財務(wù)內(nèi)控管理模式構(gòu)建的問題導(dǎo)向。通過問題談?wù)摚髽I(yè)財務(wù)內(nèi)控管理模式可圍繞著：提升財務(wù)內(nèi)控的職能地位、多視角拓展對成本的認(rèn)識、強(qiáng)化全面預(yù)算管理的執(zhí)行、體現(xiàn)財務(wù)內(nèi)控的激勵效應(yīng)、動態(tài)格局下完成績效評價等五個方面來構(gòu)建。

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