吳威

摘 要：隨著國家強(qiáng)化對核電建設(shè)的重視，針對目前國家有效的裝機(jī)容量規(guī)劃，各電力集團(tuán)對于項(xiàng)目的競爭日趨激烈，這也導(dǎo)致傳統(tǒng)的依靠政府政策扶持的國家核電發(fā)展呈現(xiàn)出市場化的趨勢。因此強(qiáng)化對項(xiàng)目投資環(huán)節(jié)的管理工作，嚴(yán)格把控項(xiàng)目成本，是目前各電力集團(tuán)發(fā)掘利潤空間、提高綜合競爭力的核心所在。因此，本文主要從目前核電企業(yè)的項(xiàng)目成本管理的問題和現(xiàn)狀進(jìn)行分析，然后總結(jié)出具體的優(yōu)化方案，希望能夠提高核電企業(yè)的項(xiàng)目管理能力。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理 成本管控 計(jì)劃 預(yù)算 考核

中圖分類號：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）01（c）-093-02

在現(xiàn)階段的項(xiàng)目建設(shè)中，總體市場呈現(xiàn)出需求不足、供大于求、競爭日益白熱化的狀態(tài)，因此導(dǎo)致整個行業(yè)呈現(xiàn)出普遍薄利的趨勢，承建單位面臨更加嚴(yán)峻的壓力，而這些壓力主要表現(xiàn)在對價(jià)格和成本關(guān)系的調(diào)整。由于業(yè)主逐步關(guān)注投資的成本需求，因此導(dǎo)致整個市場呈現(xiàn)出“慘烈”的競爭趨勢，使得承建方的利潤空間被進(jìn)一步縮減。在這一時代背景下，要求核電企業(yè)應(yīng)該完善成本管理意識，降低企業(yè)的項(xiàng)目成本投入，逐步實(shí)現(xiàn)向“成本”要“利潤”的發(fā)展趨勢。因此在保證項(xiàng)目品質(zhì)的基礎(chǔ)上，挖掘并強(qiáng)化成本管理的潛能，這也是現(xiàn)階段管理工作的戰(zhàn)略核心所在。

1 核電企業(yè)開展項(xiàng)目成本管理工作的前提條件

近年來，隨著國內(nèi)核電建設(shè)行業(yè)的逐步發(fā)展，許多大型的發(fā)電集團(tuán)逐步加入到核電廠的投資開發(fā)行列之中。在這些企業(yè)中，由于資本和技術(shù)雄厚，其抗風(fēng)險(xiǎn)能力、企業(yè)管理水平等方面都具備較強(qiáng)的綜合水準(zhǔn)。但由于目前核電工程的合格承建單位相對較少，使得這些承建方在管理、施工等多方面的環(huán)節(jié)都占據(jù)重要的地位。因此在當(dāng)前企業(yè)數(shù)量有限、相關(guān)的管理體系及標(biāo)準(zhǔn)尚不完善的環(huán)境下，使得在招標(biāo)管理出現(xiàn)投標(biāo)混亂、層層分包、管理失控等多方面的問題，因此為避免惡性競爭，應(yīng)該重視項(xiàng)目成本管理的作用，強(qiáng)化企業(yè)的項(xiàng)目成本管理水平。

2 核電項(xiàng)目成本管控的意義

對于核電項(xiàng)目的成本管控工作的構(gòu)建、提出、運(yùn)轉(zhuǎn)、評估，為項(xiàng)目目標(biāo)任務(wù)的順利完成提供了強(qiáng)有力的管理保障，其主要的意義如下。

2.1 精確把控項(xiàng)目成本的進(jìn)度

對于項(xiàng)目預(yù)算的總成本管理，主張采用逐次對比的分析，了解工程材料采購及投放、工時的管理、歷程進(jìn)度的管理等多方面信息。通過項(xiàng)目成本的管理，能夠?qū)嶋H發(fā)現(xiàn)工程進(jìn)度的情況，避免施工過程中的投料進(jìn)度、關(guān)鍵環(huán)節(jié)管理、交貨延期等出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。

2.2 確保項(xiàng)目經(jīng)營管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

構(gòu)建完善的項(xiàng)目成本管控體系，能夠及時掌握和跟蹤各項(xiàng)計(jì)劃的推行狀況，以便于對照經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行差距和問題的處理，從而提出系統(tǒng)的優(yōu)化和解決方案，以便于取代原有的方案。例如財(cái)務(wù)部門在跟蹤和核查上半年的經(jīng)營指標(biāo)中發(fā)現(xiàn)完成率僅40%，要對具體的問題進(jìn)行分析并做出及時的判斷：在項(xiàng)目管理中存在先松后緊的情況，導(dǎo)致下半年企業(yè)材料投入、工作量的投入壓力較大，致使各項(xiàng)目標(biāo)面臨嚴(yán)重的年終考驗(yàn)，這也為相關(guān)部門的結(jié)構(gòu)性管理提出了細(xì)致化的管理目標(biāo)和要求。

2.3 形成成本管理的原始數(shù)據(jù)體系

在核島、常規(guī)島兩個工作中心以及下屬的工作中心管理模式等多方面實(shí)施精細(xì)化成本管理，逐步構(gòu)建出各級成本中心的設(shè)備能力、能耗水平、負(fù)荷水平、費(fèi)用水平以及工時水平等多方面關(guān)鍵基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息，這也為核電建設(shè)的后期新項(xiàng)目管理、產(chǎn)能分析、經(jīng)營管理等多方面工作提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

2.4 改變傳統(tǒng)的成本管理思想觀念

將傳統(tǒng)的以事后成本核算為核心的計(jì)賬模式，轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A(yù)測、事中跟蹤、事后分析反饋的綜合成本管理模式；打破傳統(tǒng)的獨(dú)立、靜止的專項(xiàng)業(yè)務(wù)管理模式，將成本管理的各項(xiàng)計(jì)劃集中反映在成本管控模型中，構(gòu)建出相輔相成、相互制約、相互影響的綜合管理體系；將管理會計(jì)前延并融入到財(cái)務(wù)會計(jì)中，業(yè)財(cái)緊密結(jié)合，使傳統(tǒng)的成本管理理念逐漸轉(zhuǎn)化為企業(yè)全過程、全方位、全員參與的先進(jìn)的成本管理理念。

3 核電企業(yè)項(xiàng)目成本管理的問題

3.1 尚未認(rèn)識到成本管理在項(xiàng)目準(zhǔn)備階段的基礎(chǔ)作用

一般情況下，在核電項(xiàng)目尚未立項(xiàng)時，項(xiàng)目的概算控制指標(biāo)尚未建立。因此在核電項(xiàng)目的前期準(zhǔn)備階段，缺乏具體的成本管控指標(biāo)。而且受到整個項(xiàng)目的開工時間不定、成本控制及項(xiàng)目管理目標(biāo)不明等方面不足的影響，導(dǎo)致出現(xiàn)倉促開工的情況，進(jìn)而出現(xiàn)大量工程的變更、索賠，使得預(yù)算審核不斷地發(fā)生變化。由于核電企業(yè)尚未認(rèn)識到項(xiàng)目成本管理的機(jī)制作用，導(dǎo)致出現(xiàn)工程費(fèi)用缺失，或造成不必要的資源浪費(fèi)。因此要重視核電企業(yè)在準(zhǔn)備階段的成本管理。

3.2 現(xiàn)階段的預(yù)算管理工作存在局限性

完善和全面的預(yù)算管理能夠反映企業(yè)在一定時間內(nèi)的所有生產(chǎn)經(jīng)營活動的資金計(jì)劃，目前在大多數(shù)生產(chǎn)銷售型企業(yè)中有著比較好的應(yīng)用效果。這些企業(yè)的財(cái)務(wù)收支一般呈現(xiàn)出構(gòu)成簡單、周期短、金額小、循環(huán)快等多種特點(diǎn)。但是由于核電項(xiàng)目的特殊性，其財(cái)務(wù)收支一般呈現(xiàn)出周期性長、金額巨大、一次性投資、使用流程復(fù)雜等多種特點(diǎn)。同時由于核電建設(shè)多受到國家宏觀政策的影響，在準(zhǔn)備階段很容易因?yàn)榧夹g(shù)、政策、設(shè)備等多方面的原因影響項(xiàng)目的具體管理，容易導(dǎo)致整個項(xiàng)目的交付工作存在多種不確定因素，故而在預(yù)算期的現(xiàn)金流存在極大的變數(shù)，無法實(shí)現(xiàn)全面有效的預(yù)算管理。因此導(dǎo)致現(xiàn)階段的預(yù)算管理工作存在一定的局限性。

3.3 成本管控驗(yàn)證的力度有所不足

實(shí)行成本管控可以有效提高成本管理人員的成本意識以及整個項(xiàng)目的管理水平，但是在當(dāng)前核電項(xiàng)目的成本管理中還需要不斷進(jìn)行成本驗(yàn)證和管理提升。在當(dāng)前市場競爭還不是非常充分的環(huán)境中，將改進(jìn)施工的效率以及加快工程技術(shù)的進(jìn)步體現(xiàn)在目標(biāo)成本之中，實(shí)行成本驗(yàn)證有著十分重要的作用。當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)核電項(xiàng)目要求施工單位定期提供各種相關(guān)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)不僅能體現(xiàn)出施工單位的各種資源投入是否充分，而且可以作為驗(yàn)證企業(yè)目標(biāo)成本有效性的依據(jù)。同時，國內(nèi)企業(yè)核電項(xiàng)目還出現(xiàn)由于非施工方的原因造成的一些無法計(jì)算的情況。因此需要核電企業(yè)通過不斷的成本驗(yàn)證收集和總結(jié)目標(biāo)成本及實(shí)際成本之間的差距，形成一定的資料，并且將其應(yīng)用于核電項(xiàng)目的成本管理中，真正實(shí)現(xiàn)成本管理的目標(biāo)。

4 核電項(xiàng)目成本管控模式的實(shí)施保障以及具體措施

4.1 做好組織保障工作

如果要使一項(xiàng)工作有效進(jìn)展，首先要保證在組織方面可以得到有效保障，具體的需要做到以下幾個方面。

（1）管理層的重視，不論是在哪個國家，管理層的重視是確保各項(xiàng)工作可以順利開展的重要因素。管理層對于事件的態(tài)度會直接影響到是否可以迅速解決事件。因此企業(yè)要意識到成本管控模式的重要性，將其作為企業(yè)的首要項(xiàng)目進(jìn)行關(guān)注。在企業(yè)管理層，董事會應(yīng)該定期召開核電業(yè)務(wù)運(yùn)行分析會議；在企業(yè)經(jīng)營層，負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的經(jīng)理部要每月開展成本管理分析會議。

（2）建立健全成本管理機(jī)構(gòu)，建立核電項(xiàng)目部門的成本管理，明確各個部門的職責(zé)和權(quán)力，具體的成本管理機(jī)構(gòu)可以由4個工作中心構(gòu)成，項(xiàng)目經(jīng)理部的成本決策中心，合同部的成本分析中心，財(cái)務(wù)部的成本歸集中心以及成本結(jié)算中心。其中成本結(jié)算中心所涉及到的部門有工程部門、物資部門、人力資源部門、后勤部門、技術(shù)部門以及其他相關(guān)的部門。保證整個項(xiàng)目的工作有相關(guān)的部門負(fù)責(zé)并且有明確的職責(zé)。

4.2 實(shí)施全面成本管理

借鑒全面質(zhì)量管理理論，企業(yè)的核電項(xiàng)目也應(yīng)該實(shí)施全面成本管理，主要強(qiáng)調(diào)三個方面：全體員工參與、全方位管控以及全過程管理等。要求整個核電項(xiàng)目的各個單位和成員積極參與，使得經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)的各個環(huán)節(jié)都處于受控的狀態(tài)。

（1）全體成員參與成本管理。核電項(xiàng)目中每一個員工的正常工作，都會在一定程度上影響到整個項(xiàng)目的成本管理費(fèi)用，因此要積極調(diào)動所有員工主動參與到成本管控的過程中。

（2）全方位的成本管理。通常情況下，核電項(xiàng)目的管理者認(rèn)為核電項(xiàng)目的成本包括直接成本和間接成本，直接成本主要有人工、材料以及相應(yīng)的機(jī)械設(shè)備等，間接成本主要包括行政管理、后勤以及差旅等費(fèi)用。但是在實(shí)際工作中，除了這兩方面的成本之外，還包括質(zhì)量管理方面的質(zhì)量成本，安全管理方面的安全成本，進(jìn)度管理方面的進(jìn)度成本以及合同管理方面的違約成本等，如果在這些方面出現(xiàn)問題，則會造成不必要的成本浪費(fèi)，因此要在核電項(xiàng)目中做好全面成本管理，做好每個環(huán)節(jié)的工作，避免造成不必要的成本浪費(fèi)。

（3）在核電項(xiàng)目的全過程做好成本管理。對于核電項(xiàng)目中各個階段以及每個環(huán)節(jié)都進(jìn)行成本管理工作，包括項(xiàng)目的投標(biāo)報(bào)價(jià)、施工準(zhǔn)備、項(xiàng)目施工以及項(xiàng)目后期的驗(yàn)收等各個階段。

4.3 在核電項(xiàng)目成本管理中實(shí)行責(zé)任制和考核制

通常情況下，一個管理控制模式要想有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是建立起有效的動力機(jī)制。在核電項(xiàng)目中，動力機(jī)制也是成本管理中的核心部分，其實(shí)質(zhì)是通過一定獎懲機(jī)制，充分調(diào)動和發(fā)揮成本管理參與者的積極性和主動性。

在核電項(xiàng)目中，成本管理工作進(jìn)程中要大力推行責(zé)任制度，這也是為了使得成本管理者的職責(zé)、權(quán)力以及利益等實(shí)現(xiàn)對等，為實(shí)施動力機(jī)制提供條件和基礎(chǔ)。在工作的開展過程中，核電項(xiàng)目的各個部門以及相關(guān)的工作人員既具有一定的責(zé)任感，也擁有相應(yīng)的權(quán)力；與此同時，項(xiàng)目經(jīng)理部對成本管理業(yè)績進(jìn)行定期考核，對于業(yè)績良好的進(jìn)行獎勵，借此激發(fā)成本管理參與者的積極性。

4.4 建立和完善招標(biāo)機(jī)制

為了有效應(yīng)對新時期核電建設(shè)高峰期所帶來的激烈市場競爭，企業(yè)的管理層應(yīng)該在一些技術(shù)含量比較低端的工作進(jìn)行勞務(wù)分包，具體的如通風(fēng)保濕以及電纜橋架等工作，并且和這些分包單位建立起合作關(guān)系。從實(shí)際的應(yīng)用來看，取得了比較好的效果，使得項(xiàng)目的施工能力得到了很大的提升，但是這也帶來了一些不利的后果，使得企業(yè)的核電項(xiàng)目成本高于正常的市場成本。

在建筑施工行業(yè)這樣的完全市場環(huán)境中，核電項(xiàng)目進(jìn)行勞務(wù)外包的時候要進(jìn)行合理的考察評審，儲備更多合格的承包商，建立健全競爭性招標(biāo)，獲得最低的勞務(wù)價(jià)格。

4.5 合理應(yīng)用一些新的技術(shù)和理念

一般情況下，成本管理主要強(qiáng)調(diào)減少開支，節(jié)省費(fèi)用，以整個核電項(xiàng)目和預(yù)算經(jīng)費(fèi)相比是否有節(jié)余為標(biāo)準(zhǔn)。用這種比較狹義的觀念進(jìn)行成本管理，會導(dǎo)致出現(xiàn)一些高開支被禁止，這種被動的管理理念在實(shí)質(zhì)上只是追求減少開支，這種管理方式所取得的效果比較有限。

作為技術(shù)密集、資金密集、人才密集型的核電項(xiàng)目，傳統(tǒng)的成本管理理念所追求的成本節(jié)約到了一定程度之后所達(dá)到的效果非常有限。因此，核電項(xiàng)目的管理者要主動應(yīng)用一些新的技術(shù)和管理理念，對施工組織和方案進(jìn)行有效的改進(jìn)和完善，實(shí)現(xiàn)物資采購零庫存模式、利用價(jià)值工程等創(chuàng)造積極有利的條件降低成本。只有這樣，才能使得核電項(xiàng)目不斷獲得成本管理的空間，提升企業(yè)的競爭力和盈利能力。

5 結(jié)語

當(dāng)前，隨著國家對核電發(fā)展規(guī)劃的通過實(shí)施，核電建設(shè)市場的規(guī)模也越來越大，各個集團(tuán)企業(yè)為核電項(xiàng)目所展開的市場競爭也更加激烈，核電項(xiàng)目建設(shè)的成本也逐漸的走向透明化，核電項(xiàng)目的成本管理水平會直接影響到企業(yè)在整個市場中的競爭力。因此，要建立合理的成本管控模式，采取積極有效的措施，確保企業(yè)成本管理的水平。

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