【摘要】貴金屬行業(yè)的特殊性，決定了貴金屬企業(yè)面臨比傳統(tǒng)生產(chǎn)制造企業(yè)更大的財務(wù)風(fēng)險。本文結(jié)合G黃金集團(tuán)公司財務(wù)管控的實踐，介紹了該公司組織結(jié)構(gòu)建設(shè)、企業(yè)理財文化建設(shè)、財務(wù)制度建設(shè)、財務(wù)人員管理、信息平臺建設(shè)、全面預(yù)算管理等方面財務(wù)管控機(jī)制優(yōu)化措施，以期為集團(tuán)財務(wù)管理提供借鑒與參考。

【關(guān)鍵詞】G黃金集團(tuán) 財務(wù)管控 機(jī)制設(shè)計

一、引言

隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的快速發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)化進(jìn)程的不斷加速，集團(tuán)公司成為現(xiàn)代企業(yè)的主要組織形式，企業(yè)集團(tuán)組織形式越來越多樣化，企業(yè)財務(wù)管理模式發(fā)生了根本性的變革。因此，加強(qiáng)集團(tuán)公司財務(wù)管理顯得尤為重要。集團(tuán)公司財務(wù)管理具有財務(wù)主體多元化、財務(wù)決策多層化、投資領(lǐng)域多元化等特征。必須建立適應(yīng)集團(tuán)公司財務(wù)管理的控制機(jī)制，以實現(xiàn)集團(tuán)公司財務(wù)管理目標(biāo)。

G黃金集團(tuán)公司是2008年成立的綜合性貴金屬交易機(jī)構(gòu)，以黃金等貴金屬業(yè)務(wù)為核心，建立了多產(chǎn)品運(yùn)營的服務(wù)體系。目前，G黃金集團(tuán)公司的黃金交易量，已進(jìn)入上海黃金交易所前十名?？紤]到公司產(chǎn)品銷售渠道固定、子公司分布區(qū)域較廣，而貴金屬價格受國家政策和國際金價的波動變化較大，該集團(tuán)采取子公司獨(dú)立核算（主要包括實物產(chǎn)品銷售核算、代理交易手續(xù)費(fèi)核算）、母子公司共同承擔(dān)財務(wù)管控工作的財務(wù)模式。從近幾年集團(tuán)效益看，傳統(tǒng)的財務(wù)管控效果不明顯，導(dǎo)致償債能力、營運(yùn)能力等財務(wù)指標(biāo)逐年變差，效益逐年下滑。2014年以來，G黃金集團(tuán)公司以拓展業(yè)務(wù)為目標(biāo)，以財務(wù)管控為重點(diǎn)，以風(fēng)險控制為抓手，并取得了初步成效。

二、G黃金集團(tuán)財務(wù)管控現(xiàn)狀分析

（一）分權(quán)管控弊端凸顯，傳統(tǒng)財務(wù)理念需改變

由于G黃金集團(tuán)公司在發(fā)展過程中，較大程度上受到國家行政干預(yù)，管理者在理念方面存在“等、靠、要”的計劃經(jīng)濟(jì)思想，長期以來將完成既定銷售任務(wù)、增加銷售額作為首要目標(biāo)，缺少對預(yù)算管理、成本管理、風(fēng)險防控、資本運(yùn)作等方面的意識，對財務(wù)管理工作不夠重視，使財務(wù)管理失去了其在企業(yè)管理中應(yīng)有的地位和作用。另外，基于貴金屬行業(yè)的特殊性和各營業(yè)部地域差異，集團(tuán)采取了分權(quán)管理的管控政策，以便激勵營業(yè)部改善經(jīng)營。但管理權(quán)的分散，也導(dǎo)致了營業(yè)部只顧追求營業(yè)部的局部利益“最大化”，而損害了集團(tuán)利益的現(xiàn)象，不利于集團(tuán)擴(kuò)大市場份額，也難以滿足集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。因此，集團(tuán)有必要從加強(qiáng)財務(wù)管控入手，建立平衡型財務(wù)管控模式，加強(qiáng)內(nèi)部控制力度。

（二）財務(wù)制度過于粗放，責(zé)權(quán)利劃分不清

財務(wù)制度是財務(wù)管控的前提。G黃金集團(tuán)公司雖然制定了一系列覆蓋日常財務(wù)活動的管理制度，但這些制度的內(nèi)容過于粗放，缺乏可操作性。如在應(yīng)收賬款管理制度中，雖然強(qiáng)調(diào)要加強(qiáng)公司債權(quán)管理，但沒有設(shè)置應(yīng)收賬款關(guān)鍵控制點(diǎn)，也沒有明確財務(wù)部與業(yè)務(wù)部分的相關(guān)職責(zé)劃分，一旦出現(xiàn)應(yīng)收賬款催收不及時或壞賬，難以找到責(zé)任人。另外，由于各營業(yè)部自負(fù)盈虧，獨(dú)立核算，造成了部分財務(wù)制度和財務(wù)核算口徑，在各營業(yè)部之間的不統(tǒng)一。如對于同筆業(yè)務(wù)不同營業(yè)部采用不同匯率，造成資產(chǎn)計價的差異，進(jìn)而影響集團(tuán)層面合并報表信息，使集團(tuán)總部難以準(zhǔn)確掌握營業(yè)分部的真實財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，不能有效控制財務(wù)風(fēng)險。因此，有必要完善集團(tuán)財務(wù)制度、統(tǒng)一核算口徑，以便規(guī)范各營業(yè)部財務(wù)行為，促進(jìn)財務(wù)信息的整合。

（三）財會人員素質(zhì)偏低，財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理

G黃金集團(tuán)公司在業(yè)務(wù)開展初期，由于財務(wù)工作比較簡單，招聘的財務(wù)人員學(xué)歷偏低。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，各級公司的財務(wù)工作越來越繁雜，再加上部分新引進(jìn)的財務(wù)人員從事貴金屬行業(yè)的時間不長，不了解黃金集團(tuán)財務(wù)管理的特點(diǎn)，這些因素影響集團(tuán)財務(wù)管理水平。另外，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，營業(yè)部和子公司數(shù)量的不斷增加，G黃金集團(tuán)公司也面臨著日益增多的投融資需求，對財務(wù)人員的專業(yè)知識提出了更高要求，現(xiàn)有的財務(wù)人員難以適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的需要，部分財務(wù)人員身兼數(shù)職，內(nèi)部控制制度難以有效開展，集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險處于高位?？紤]到集團(tuán)實施全面預(yù)算管理，現(xiàn)有的財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置難以滿足未來發(fā)展需要，亟需對財務(wù)人員重新界定崗位職責(zé)，優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置，加強(qiáng)財務(wù)管理職能。

（四）企業(yè)資金分散管理，資金運(yùn)營效益需提高

為加強(qiáng)對資金的日常管理，集團(tuán)公司和各營業(yè)部都制定了《資金使用規(guī)定》。集團(tuán)公司與各營業(yè)部各自支配自己的資金。這種資金管理模式，雖然未出現(xiàn)阻礙集團(tuán)發(fā)展的重大資金問題，但存在資金閑置或不足、資金使用沒有計劃的現(xiàn)象。由于各營業(yè)部所處市場條件不同、地域不同，經(jīng)營情況很不平衡。一方面，一些營業(yè)部資金結(jié)余沉淀無法有效利用，導(dǎo)致資源閑置；另一方面，另一些營業(yè)部業(yè)務(wù)增長迅速，資金往往十分短缺。再加上集團(tuán)對資金使用情況，缺乏整體的跟蹤和監(jiān)督，集團(tuán)整體資金運(yùn)營效益也處于較低水平。因此，為了降低財務(wù)成本和資金風(fēng)險，盤活、整合集團(tuán)內(nèi)的資金存量，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率，有必要改革現(xiàn)有資金管理模式，實行資金集中管理。

（五）財務(wù)預(yù)算流于形式，激勵約束機(jī)制需完善

G黃金集團(tuán)公司預(yù)算工作實行“一刀切”“從上而下”的方式。集團(tuán)根據(jù)政府當(dāng)年的貴金屬交易計劃和上一年度黃金交易數(shù)據(jù)，確定下一年的總銷售計劃，然后將利潤增長率、營業(yè)收入等指標(biāo)分解，各營業(yè)部和各職能部門以上一年財務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)，編制各自財務(wù)預(yù)算。在預(yù)算編制過程中，預(yù)算數(shù)據(jù)沒有考慮其他外部因素的影響，某些指標(biāo)設(shè)置不合理，再加上缺少上下協(xié)商、調(diào)整的過程，使公司的預(yù)算管理喪失了應(yīng)有的嚴(yán)肅性，預(yù)算超支的情況經(jīng)常發(fā)生。另外，預(yù)算指標(biāo)分解不科學(xué)，指標(biāo)只停留在部門經(jīng)理級別，未形成全方位的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，并且缺乏約束激勵機(jī)制，造成預(yù)算流于形式，難以保證預(yù)算實施效果。

（六）財務(wù)處理手段落后，財務(wù)信息提供不及時

G黃金集團(tuán)公司財務(wù)系統(tǒng)獨(dú)立于業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在賬務(wù)處理方面不能快速提供實時財務(wù)信息，再加上領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)信息不夠重視，每月的報表往往延遲到下月才能編制完成，造成財務(wù)信息嚴(yán)重滯后。有效的財務(wù)信息運(yùn)用，可以提高企業(yè)的管理水平和經(jīng)營水平。但G黃金集團(tuán)公司主要提供資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表三大傳統(tǒng)財務(wù)報表，缺乏財務(wù)分析和財務(wù)預(yù)測數(shù)據(jù)，不能深入挖掘內(nèi)部財務(wù)信息，不利于公司領(lǐng)導(dǎo)了解財務(wù)狀況并指導(dǎo)日常經(jīng)營。

上述問題在一定程度上影響了集團(tuán)對資源的合理配置，造成了運(yùn)營成本和管理成本居高不下，阻礙了集團(tuán)公司的戰(zhàn)略發(fā)展。因此，集團(tuán)公司采取多種措施，對財務(wù)管控機(jī)制進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計，逐步探索適合企業(yè)自身特點(diǎn)的財務(wù)管控模式。

三、G黃金集團(tuán)財務(wù)管控機(jī)制優(yōu)化措施

（一）推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)建設(shè)，促進(jìn)財務(wù)管控實施

為建立精干高效的集團(tuán)組織管理體制和良好的財務(wù)管控機(jī)制，G黃金集團(tuán)公司成立了由公司副總裁擔(dān)任主任的財務(wù)管控管理委員會，負(fù)責(zé)財務(wù)管控機(jī)制的推行工作。財務(wù)管控管理委員會副主任，由集團(tuán)財務(wù)清算部經(jīng)理擔(dān)任，設(shè)置委員多名，由集團(tuán)各職能部門及各營業(yè)分部經(jīng)理擔(dān)任。這種組織結(jié)構(gòu)促使集團(tuán)各相關(guān)部門能夠密切配合，便于財務(wù)管控的實施，也有利于責(zé)任劃分，即由各部門經(jīng)理，對本部門的財務(wù)管控工作負(fù)主要管理責(zé)任。在財務(wù)管控實施過程中，從方案部署到方案實施的權(quán)責(zé)界定、從實施情況的檢查到實施情況的反饋、從了解發(fā)現(xiàn)方案實施中的問題到解決方案實施中的爭議，管控委員會做了大量卓有成效的工作，有效發(fā)揮了指揮、協(xié)調(diào)作用。

（二）培育企業(yè)理財文化，革新財務(wù)管理理念

為改變過去以物為本、責(zé)權(quán)利不明確的狀況，G黃金集團(tuán)公司從轉(zhuǎn)變財務(wù)管理觀念入手，逐步培育科學(xué)的企業(yè)理財文化。首先，樹立了“以人為本”理財觀念，強(qiáng)調(diào)人的發(fā)展和管理，通過建立科學(xué)的責(zé)權(quán)利激勵約束機(jī)制，規(guī)范財務(wù)人員的行為。其次，樹立了風(fēng)險理財觀念。貴金屬行業(yè)的特殊性、產(chǎn)品銷售模式的多樣性，以及傭金、交易服務(wù)費(fèi)的不確定性，使得G黃金集團(tuán)更要重視財務(wù)風(fēng)險的防范，通過制定財務(wù)計劃、建立風(fēng)險預(yù)測模型等措施防控風(fēng)險。再次，樹立了國際化理財觀念，充分利用外資，開展多種形式的籌資和經(jīng)營活動，實現(xiàn)投資主體多元化。最后，G黃金集團(tuán)還積極借助網(wǎng)絡(luò)財務(wù)平臺實現(xiàn)集中財務(wù)管理，進(jìn)一步提高了財務(wù)管控水平。

（三）完善財務(wù)制度建設(shè)，規(guī)范集團(tuán)財務(wù)行為

為加強(qiáng)財務(wù)管控，G黃金集團(tuán)公司建立了統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，統(tǒng)一了集團(tuán)總部與各營業(yè)分部的核算口徑，先后頒布了 《集團(tuán)預(yù)算管理制度》《集團(tuán)資金管理規(guī)定》《集團(tuán)資產(chǎn)管理規(guī)定》等一系列規(guī)章制度。針對一些制度操作性不強(qiáng)的問題，集團(tuán)公司充分調(diào)研各營業(yè)部的現(xiàn)實情況，充分聽取基層財務(wù)人員的意見，通過實施《應(yīng)收賬款管理細(xì)則》指導(dǎo)集團(tuán)應(yīng)收賬款管理工作，并對《保證金制度》《延期補(bǔ)償費(fèi)制度》等制度進(jìn)行了修訂。在財務(wù)制度執(zhí)行過程中，保持制度的權(quán)威性，對違規(guī)行為一視同仁，并將其納入年終考核。

（四）加強(qiáng)財務(wù)人員管理，夯實財務(wù)管控基礎(chǔ)

為加強(qiáng)對所屬單位的財務(wù)管理，G黃金集團(tuán)公司實行財務(wù)人員委派制度，由母公司向子公司委派財務(wù)人員，并根據(jù)財務(wù)管控強(qiáng)度的要求，派出不同等級的財務(wù)人員，并制定了嚴(yán)格的崗位職責(zé)和工作權(quán)限。委派的財務(wù)人員參與被派駐分部的財務(wù)核算和管理，工資待遇由集團(tuán)支付，在一定程度上保持了獨(dú)立性，便于對分部的監(jiān)督。另外，為提高財務(wù)人員素質(zhì)，G黃金集團(tuán)公司鼓勵員工進(jìn)一步學(xué)習(xí)深造，并為員工積極創(chuàng)造條件，鼓勵其參加網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)、成人教育或?qū)Ｉ緦W(xué)習(xí)，對于取得學(xué)位的員工給予一定的物質(zhì)獎勵。同時，財務(wù)部內(nèi)部實行輪崗制，固定時間組織財務(wù)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，不僅包括會計專業(yè)知識，還有公司業(yè)務(wù)知識。

（五）強(qiáng)化信息平臺建設(shè)，實現(xiàn)資金實時管理

為強(qiáng)化資金安全和提高效益，G黃金集團(tuán)公司改變原來的各營業(yè)部自主管理資金的模式，通過建立財務(wù)信息管理平臺，將各營業(yè)部的資金上繳集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)配使用，實現(xiàn)了資金集中管理。通過財務(wù)信息管理平臺，建立了銀企互聯(lián)業(yè)務(wù)，各級公司銷售回款按日全額上交公司總部集中管理，公司總部根據(jù)審批的資金使用計劃，按日全額下?lián)苜Y金給各子公司，實現(xiàn)了資金收支兩條線管理，從而提高了資金使用效率和財務(wù)管控力度。另外，集團(tuán)公司還建立了統(tǒng)一對外融資、內(nèi)部資金有償使用的管理制度。

（六）完善全面預(yù)算管理，深化約束激勵機(jī)制

全面預(yù)算管理是加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制、提高管理效率的有效方式。G黃金集團(tuán)公司成立財務(wù)預(yù)算委員會，統(tǒng)一指導(dǎo)各營業(yè)分部的預(yù)算編制工作。集團(tuán)財務(wù)部作為預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)，每年從10 月開始按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、全員參與”的原則，主抓整個集團(tuán)的預(yù)算編制工作。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，制定公司的長期規(guī)劃和年度計劃，并將各項指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司，由子公司編制各自的年度預(yù)算，并上報預(yù)算管理委員會審批。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營活動。在預(yù)算執(zhí)行過程中，G黃金集團(tuán)公司進(jìn)一步加強(qiáng)了財務(wù)管控力度，按照“預(yù)算目標(biāo)下達(dá)—預(yù)算編制—匯總審批預(yù)算—預(yù)算執(zhí)行—預(yù)算分析調(diào)整—預(yù)算考核評審”的程序進(jìn)行實施，保證預(yù)算的完成。

（七） 調(diào)整財務(wù)崗位職責(zé)，強(qiáng)化責(zé)任考核

為保證財務(wù)管控機(jī)制順利實施，G黃金集團(tuán)公司對現(xiàn)有的財務(wù)人員，進(jìn)行了崗位職責(zé)調(diào)整，明確了各崗位職責(zé)，并在全公司范圍內(nèi)開展了財務(wù)管控知識培訓(xùn)。為了調(diào)動員工的積極性，集團(tuán)公司專門增加了評估財務(wù)管控效果的考核指標(biāo)，確定了部門經(jīng)理、營業(yè)部經(jīng)理和相關(guān)人員的考核內(nèi)容，并將財務(wù)管控作為部門經(jīng)理管理能力的考核項目之一，直接與其職位晉升和績效獎金相掛鉤。

四、結(jié)語

G集團(tuán)公司財務(wù)管控方案，在實施過程中經(jīng)過不斷反饋、完善，取得了明顯成效。一方面，集團(tuán)所有人員對財務(wù)管控的重要性有了更深刻的認(rèn)識，員工的成本意識明顯增強(qiáng)，能夠自覺采取適當(dāng)?shù)拇胧┕?jié)約成本，公司運(yùn)營能力得到了提升，資金運(yùn)營效率也顯著提高，進(jìn)一步提升了集團(tuán)競爭力。另一方面，企業(yè)資金調(diào)度、協(xié)調(diào)性等明顯改善。通過一系列財務(wù)制度的修訂、完善，企業(yè)資金運(yùn)營、財務(wù)預(yù)算、財務(wù)分析等日常財務(wù)工作更加符合企業(yè)實際，財務(wù)信息的有效運(yùn)用，進(jìn)一步提高了企業(yè)的管理水平和經(jīng)營水平。企業(yè)抗風(fēng)險能力顯著提高。2013年國際金價大幅下跌，G黃金集團(tuán)公司有效降低了貴金屬市場不確定性帶來的財務(wù)風(fēng)險，集團(tuán)整體運(yùn)營能力得到了提升。G黃金集團(tuán)公司通過財務(wù)管控機(jī)制優(yōu)化和實施，建立了合理的財務(wù)管理制度，加強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部控制，為完善公司價值管理，實現(xiàn)企業(yè)整體財務(wù)價值的最大化奠定了堅實的基礎(chǔ)。

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