劉玉芳

摘 要：作為一名大型國有施工企業(yè)的參建者及管理者，公司實施精細(xì)化管理已長達(dá)兩年，現(xiàn)已從源頭上改變了既有的粗放式管理，在一定程度上提高了項目的管理水平和盈利能力。但由于項目成本管理是一個全過程全方位的過程管理，因此，雖然公司開展以精細(xì)化管理為抓手，建立了以成本管理為中心的后臺管控機制，項目成本管理仍然存在很多不足。為了企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，進(jìn)入良性循環(huán)，現(xiàn)結(jié)合筆者公司成本管理工作取得的成績與經(jīng)驗教訓(xùn)以及如何進(jìn)一步加強成本管理工作進(jìn)行分享與探索，以資共勉。

關(guān)鍵詞：成本管理 變更索賠 精細(xì)化管理

中圖分類號：F234 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-098X（2017）02（a）-0120-02

1 成本管理工作的主要做法

公司成本管理工作主要在全面實行模塊化、強制推行勞務(wù)分包限價及公開競價、勞務(wù)分包結(jié)算原則、責(zé)任成本科學(xué)測算、變更索賠策劃等方面進(jìn)行了全過程全方位的指導(dǎo)、督促、檢查、考核，將項目成本日常管理與過程管控相結(jié)合，止住了虧損項目的擴大。

1.1 強制推行勞務(wù)分包限價及勞務(wù)分包公開競價制度

新建項目進(jìn)場后15日內(nèi)，公司下達(dá)上限價通知，嚴(yán)禁項目分包單價超公司下達(dá)的分包限價，避免分包單價畸高或異?，F(xiàn)象。對分包工程執(zhí)行公開競價，在集團公司競價群發(fā)布招標(biāo)公告，擴大了分包企業(yè)的擇優(yōu)選擇，杜絕了惡意扯皮搞退場經(jīng)濟的不合格隊伍。

1.2 強化分包合同結(jié)算的執(zhí)行力度

勞務(wù)分包結(jié)算按照“三統(tǒng)一”“四不結(jié)算”的原則，即沒有合同不結(jié)算、超出技術(shù)交底數(shù)量不結(jié)算、超合同單價不結(jié)算、超合同清單項目不結(jié)算。對完工項目及時辦理末次驗工并及時簽訂封帳協(xié)議，通過2年多的執(zhí)行，目前公司由于分包結(jié)算而發(fā)生的訴訟案件已基本沒有。

1.3 變更索賠策劃及考核書的簽訂

項目進(jìn)場后即成立以項目負(fù)責(zé)人為組長的變更索賠組織機構(gòu)，強化變更索賠理念，提高經(jīng)營質(zhì)量。

1.4 責(zé)任成本的科學(xué)測算與下達(dá)

堅持現(xiàn)場調(diào)查，堅持集體把關(guān)評審，根據(jù)實施性施工方案，由工程部審核措施量及機械設(shè)備的使用時間；物機部審核材料市場價格及設(shè)備租賃價格；財務(wù)部及人力資源部審核管理費。

1.5 收尾及完工項目管理

根據(jù)收尾項目管理辦法，公司對進(jìn)入收尾階段的項目及時下達(dá)收尾項目通知書，并要求及時辦理分包結(jié)算及封帳協(xié)議，避免了分包隊伍退場后還扯皮的現(xiàn)象。同時，根據(jù)剩余工程確定并固化剩余成本，制定收尾計劃并落實責(zé)任人，簽訂《竣工結(jié)算考核責(zé)任書》，加快了結(jié)算辦理進(jìn)度，同時也提高了結(jié)算辦理效益。

但是，項目成本管理從歷來的粗放式管理，過渡到精細(xì)化后臺管控后，大大限制了項目經(jīng)理原來諸侯式管理權(quán)限，讓項目管理從隨意性變?yōu)榱鞒袒?、模塊化、信息化，在一定程度上制約了項目的主觀能動性。因此，項目成本管理工作中還有很多不足，具體體現(xiàn)在：一是勞務(wù)限價存在超指導(dǎo)價問題，由于受外協(xié)隊伍資源及對市場價格體系把控的影響，仍然存在部分勞務(wù)限價超指導(dǎo)價問題。二是例外事件控制困難，項目存在發(fā)生例外事件后予以申報的情況，并多流于形式。三是勞務(wù)分包公開競價不嚴(yán)謹(jǐn)，招標(biāo)仍然存在走形式的現(xiàn)象，多數(shù)分包合同仍然采用公開競價后再實施談判的方式，限制了隊伍的引入及優(yōu)勝劣汰的市場規(guī)律。四是變更索賠整體策劃及目標(biāo)利潤不夠深入與明確，項目參與的積極性與主動性不足。過程跟蹤落實情況不理想，與業(yè)主或設(shè)計關(guān)系不到位，計劃項目未有實質(zhì)性的開展。五是責(zé)任成本預(yù)警整改落實不到位，存在的主要問題及原因分析未從主觀上面分析整改，而是過多地強調(diào)客觀原因。六是收尾及完工項目管理，存在責(zé)任人落實不到位，完工結(jié)算嚴(yán)重滯后，三次經(jīng)營結(jié)果欠佳等情況。

由于存在以上諸多問題，因此，公司在今后的工作中更要采取有效措施，不斷提升成本管理水平。

2 如何進(jìn)一步加強成本管理

由于面臨基建市場的日趨競爭，要想使企業(yè)提質(zhì)增效和可持續(xù)發(fā)展，公司管理必須從過去依靠規(guī)模擴張的粗放式管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐越当驹鲂槟康牡娜芷诰?xì)化管控。因此，成本管理需進(jìn)一步加強以下工作。

2.1 轉(zhuǎn)變觀念，提高項目主動性

由于管理規(guī)范化后，項目自主權(quán)力受到一定制約，項目部不能及時處理和解決問題，導(dǎo)致項目部喪失積極性。為解決凸顯的矛盾，在制度框架內(nèi)應(yīng)充分給予項目經(jīng)理自主創(chuàng)新和責(zé)任主體的決策權(quán)，且過程中充分發(fā)揮項目部特別是項目經(jīng)理的主觀能動性，切實改變精細(xì)化管理執(zhí)行過程中的“一管就死、一放就亂”的不利局面。

2.2 完善體制，健全考核機制

集團公司出臺了各種成本管理制度和辦法，公司也相應(yīng)優(yōu)化了具體管理辦法，但在制度執(zhí)行上面仍然存在兩張皮現(xiàn)象。需要進(jìn)一步完善管理體系，一是修訂更適合公司的管理辦法，讓辦法具有指導(dǎo)性、操作性。二是健全考核機制，獎罰分明，工程項目成本管理是否落實到位，關(guān)鍵在執(zhí)行，重點在考核，做到考核不打折、不拖延及吃大鍋飯平均主義現(xiàn)象。

2.3 抓好成本管理過程控制及關(guān)鍵環(huán)節(jié)

加強項目成本全過程管控，對項目成本進(jìn)行全要素卡控。首先應(yīng)堅持方案決定成本的思路。項目需根據(jù)工程類別，做到實施性方案應(yīng)進(jìn)行經(jīng)濟技術(shù)優(yōu)選，合理配置資源確保降本增效。二是加強成本要素卡控。對成本要素人工費的控制，合理下達(dá)綜合人工費后不再調(diào)整，避免實報實銷；對成本要素材料費的控制，按照調(diào)查的施工當(dāng)?shù)夭牧蟽r格，下達(dá)合理的材料市場采購價，實現(xiàn)項目部對自行采購的材料做到真正的貨比三家；對成本要素機械費的控制，根據(jù)施工方案確定的施工主要設(shè)備，下達(dá)項目機械費控制指標(biāo)單價，除非公司工程部調(diào)整重大施工方案，否則，機械費下達(dá)后不予調(diào)整，避免項目部盲目施工、隨意零星租賃、重復(fù)開挖等設(shè)備費的浪費；對成本要素管理費的控制，結(jié)合項目實際施工周期核定管理費，減少項目人員配置臃腫養(yǎng)閑人的弊端。三是強化責(zé)任成本預(yù)警管理。對新上項目要及時準(zhǔn)確下達(dá)責(zé)任成本，堅持集體評審，切實提高責(zé)任成本的預(yù)測準(zhǔn)確率；對具備考核條件的項目及時考核兌現(xiàn)，建立正向激勵機制；根據(jù)成本要素分解責(zé)任成本，找出盈虧主觀原因及責(zé)任人，及時根據(jù)確定的原因群策群力，予以糾偏。四是加強勞務(wù)分包管理。堅持公開競價制度，加強分包合同交底，讓現(xiàn)場管理人員知道分包工序包含的內(nèi)容，避免重復(fù)收方及隨意調(diào)整合同單價。五是狠抓收尾項目管理。對收尾項目成立管理小組，明確項目經(jīng)理為收尾管理的第一責(zé)任人。根據(jù)剩余工程量確定并固化剩余成本，避免形成收尾成本黑洞，同時，確保項目收尾人員穩(wěn)定。六是強化片區(qū)分管領(lǐng)導(dǎo)對成本管理工作的監(jiān)督及指導(dǎo)，公司分管領(lǐng)導(dǎo)需全面參與項目的成本過程及收尾管理，對出現(xiàn)的問題及時處理解決，避免問題擴大化。

2.4 變更索賠的策劃落實

對在建項目下達(dá)變更索賠目標(biāo)計劃，開展月度變更索賠會，對未落實項目進(jìn)行原因分析，屬于不能實現(xiàn)的項目應(yīng)及時調(diào)整，重新找到突破點。其次是做好考核工作，與項目部簽訂變更索賠考核目標(biāo)書及竣工結(jié)算考核書，設(shè)定考核結(jié)算金額及完成時間，建立激勵機制。

由于項目成本管理是一個任重道遠(yuǎn)的工作，因此，只有在實踐中不斷地改革與探索，才能不斷地提高成本管理水平，將公司的發(fā)展引入到健康、良性的發(fā)展中。

參考文獻(xiàn)

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