東會云

[摘 要]平衡計分卡是采用多重指標、從各個維度或層面對企業(yè)進行業(yè)績評價的一種系統(tǒng)化的方法。平衡計分卡提供了一個綜合的業(yè)績評價框架，是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉化為條理分明的業(yè)績評價體系。文章對平衡計分卡在企業(yè)管理中的應用進行闡述。

[關鍵詞]平衡計分卡；企業(yè)管理；應用

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.10.270

1 前 言

平衡計分卡是采用多重指標、從各個維度或層面對企業(yè)進行業(yè)績評價的一種系統(tǒng)化的方法。平衡計分卡提供了一個綜合的業(yè)績評價框架，是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉化為條理分明的業(yè)績評價體系。

平衡計分卡的理論基礎是：利潤最大化是短期的，企業(yè)應體現戰(zhàn)略目標，致力于追求未來的核心競爭能力。一個完整的平衡計分卡將企業(yè)的業(yè)績評價分成四類指標：財務效益指標、內部經營管理指標、外部指標、技術創(chuàng)新和學習指標。

平衡計分卡不僅是一個財務和非財務業(yè)績指標的收集過程。它將企業(yè)每個戰(zhàn)略業(yè)務單元的使命和戰(zhàn)略轉換為一套業(yè)績指標體系。

平衡計分卡中的“平衡”包含如下含義：財務業(yè)績與非財務業(yè)績的平衡、與客戶有關的外部衡量以及與關鍵業(yè)務過程和學習成長有關的內部衡量的平衡；領先指標與滯后指標設計的平衡；結果衡量與未來業(yè)績衡量的平衡。

筆者介紹的企業(yè)從2011年開始采用平衡計分卡對每月的企業(yè)運營情況進行評估，以Monthly operation report 會議的形式每月匯報呈現，每月的8號之前公司的各個部門都要提交相關報告，這個報告是按照之前設計好的評價標準及運營結果進行比較。匯總之后每月18號左右開會，對當月結果進行評價并對未來工作進行安排及調整。下面就按照平衡計分卡的各個層面介紹這家公司是如何運用平衡計分卡進行企業(yè)運營管理的。MOR（平衡計分卡）（部分資料）：

2 財務層面

按照生意類別的不同，根據產品系列分類，每個生意有自己的銷量和銷售額的分析表，每個生意中，產品系列的合理劃分分析表的內容：當月數、累計數；上年當月數、上年累計數；預算當月數、預算累計數，分析比例為累計數比較。

作用：

能很清晰地分析出每個生意的經營狀況、哪個系列的產品銷售比較強勁。

通過這個分析能夠充分地了解和分析市場、需求和未來方向建立自己公司的暢銷產品名錄。

對那些長期無法打開銷路的產品考慮進一步策略，發(fā)展或取消，對新產品投入的業(yè)績表現的分析，了解市場敏感度。

從上面這個KPI表的設計及實施可以看出企業(yè)每月及累計到當前期月的財務、資金及相關信息對比情況（具體的KPI解釋和分析會在其他的文章中體現）。

Volume-銷量、CANG-凈收入、PRD-變動成本、CM邊際利潤、CM%邊際利潤率（邊際利潤占凈收入的比率）STRUCTURE-架構費用（固定的制造、銷售、管理費用剔除折舊租金、廣告費、運費、進店費、返利、折扣等費用）；

BPP-廣告費宣傳費、ROC–EBIT息稅前利潤、FREE CASH FLOW – 凈現金流量。

上面的這張分析表在國內剛剛開始使用，這個分析叫 variance analysis，也可以說是真正意義上的差異分析，企業(yè)可以體現下面的分析結果：

-Volume /Mix指銷量方面的差異：哪個生意本月或本年做得好于去年和預算，影響利潤的金額是多少？這個生意中哪些產品系列的貢獻最多？影響利潤多少金額？幫助企業(yè)找出最具發(fā)展前提的產品并根據市場情況確定發(fā)展方向。

-CANG：指銷售凈額的影響，哪些產品是根據市場價格的敏感程度而調節(jié)的，與去年比、與預算比影響利潤金額大小。

-Transportation指運費的差異分析，相比去年同期和預算影響利潤的差異金額。

-Raw material price指大宗原料的價格因素的差異影響。

-Efficiency：yield &labour指生產損耗和人工效率的差異影響。

-Packaging & other consumables指包材和其他非主要原料的差異影響。

-Energy指能源的差異影響。

-Structure difference指架構費用的差異影響等。

上面的指標是存貨的類別分析的指標，通過這個表可以清晰地反映出存貨的分類及與去年比較的數量、單價和庫存金額的變化情況。

上面的存貨類別分析和應收賬款的余額分析，有誰能相信這是年銷售額達到7個億的存貨和應收賬款水平。

3 顧客層面

3.1 國內國際形勢（國際乳制品市場動態(tài)）

從上面的圖表及文字說明可以明了采購部門不僅要隨時關注國際國內市場的原料變動情況，同時還要根據企業(yè)的經營狀況及當前的庫存情況及時調整購買策略及與研發(fā)部門研究如何更好地使用現有庫存原料。總經理根據采購部門提供的現在的和未來6個月的市場信息再結合當前預算決策下一步的采購工作。

管理者需要首先確認細分市場和細分客戶。

3.2 零售生意（零售市場2015年概覽）生意上的回顧可以清晰地給出哪些生意、哪些產品市場反映如何、市場占有率多少？未來的發(fā)展前景怎樣？現有產品當年的增長情況如何都一覽無余。有利于制訂下一步的工作計劃及未來的投資規(guī)劃。

對城市廣告的分析可以清晰地界定各個城市對廣告的敏感度，做到有的放矢。

3.3 餐飲生意概覽

4 內部業(yè)務過程層面

4.1 各部門總結

研發(fā)部門是企業(yè)發(fā)展的核心，降低成本的關鍵，研發(fā)部的工作關系到公司現有產品改進的品質、未來產品的方向及設計成本構成。

生產部門及品管部門的工作業(yè)績關系到投入市場的產品的充足度、品質、成本，進而決定市場的占有率，是公司成敗、發(fā)展的關鍵。

物流部門的業(yè)績關系到產品能夠順利運達到客戶或經銷商倉庫的關鍵，也是企業(yè)實現業(yè)績的實現途徑，對它的分析和比較關系到企業(yè)未來的發(fā)展。

在內部業(yè)務過程層面，管理者需要確定企業(yè)所擅長的能夠實現戰(zhàn)略的關鍵內部過程。該過程對客戶滿意度和實現企業(yè)財務目標有重大影響。這三個首要的內部業(yè)務過程分為創(chuàng)新過程、經營過程和售后服務過程。

創(chuàng)新過程的業(yè)績可以通過新產品開發(fā)和競爭對手的對比、與計劃的對比、開發(fā)下一代產品所需要的時間、企業(yè)在市場排名靠前的產品的數量、盈虧平衡時間，即從產品開發(fā)到賺取足夠利潤收回投資所需要的時間等指標來衡量。

經營過程始于收到客戶訂單截至向顧客交付產品或服務。這一過程的目的是以高效、一致、及時的標準向顧客交付產品和服務。其業(yè)績需要通過時間、質量和成本三方面來衡量。

5 學習與成長層面

學習和成長層面強調對未來投資的重要性。企業(yè)期望實現長遠財務目標，就必須要投資于自身的基礎設施（人力資源、系統(tǒng)和企業(yè)程序）。

企業(yè)要有效使用平衡計分卡，必須要將上述的四個層面與公司戰(zhàn)略相結合。必須是要有一套管理會計的理念和與之對應的KPI績效考核指標體系。建立這個體系的過程也是企業(yè)管理發(fā)展和完善的過程。

希望通過筆者的介紹能夠實現拋磚引玉的作用，促進管理者找到企業(yè)使用平衡計分卡管理的方法和相應的指標體系的建立，從而促進國內管理會計應用的進程，提高企業(yè)管理會計的分析對國內公司轉型而起到點滴推動作用。