高磊

摘要：本文從通信運營企業(yè)財務(wù)部門視角出發(fā)，提出深入開展業(yè)財融合工作的重要性，從內(nèi)容、機制、組織和數(shù)據(jù)等四個層面，提出建設(shè)業(yè)財融合實施體系應(yīng)當覆蓋的框架，進而對體系內(nèi)各個模塊進行了詳細的闡述。然后以某公司為例，運用價值鏈分析的方法，對該公司業(yè)財融合現(xiàn)狀進行了剖析，提出了切實可行的業(yè)財融合建設(shè)目標，針對性的提出了適用的業(yè)財融合工作組織形式，提出了具體推進原則和三年工作計劃，并提出了確保業(yè)財融合順利實施的關(guān)鍵要點，從而為通信運營企業(yè)建設(shè)業(yè)財融合體系提供詳細的實施方案和指引，對于行業(yè)內(nèi)外的財務(wù)團隊開展業(yè)財融合工作具有直觀的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：通信運營；業(yè)財融合；實施體系

一、通信運營企業(yè)面臨的難題

當前，通信運營企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展正發(fā)生著深刻變化：

一是對效益管理能力提出更高要求。目前移動普及率高、增收難，運營等盈利能力強的業(yè)務(wù)下滑，跨行業(yè)競爭愈演愈烈，新的收入增長點還不成熟，迫切要求提升內(nèi)部價值鏈各環(huán)節(jié)的協(xié)同及效益管控來增收。

二是公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對業(yè)財協(xié)同提出更高要求。公司四網(wǎng)協(xié)同發(fā)展階段，資源配置壓力大，資產(chǎn)剛性成本增長快，風(fēng)險管理面臨新挑戰(zhàn)。公司需要以精益化管理為抓手，降本增效。

三是為了促進財務(wù)和業(yè)務(wù)的協(xié)同，財務(wù)需要向業(yè)務(wù)線條縱深延伸，了解業(yè)務(wù)需求，對業(yè)財信息進行整合，將價值相關(guān)要求融入業(yè)務(wù)管理，在價值提升、風(fēng)險管控等方面提供支撐，向成為業(yè)務(wù)伙伴的財務(wù)目標邁進。

二、業(yè)財融合框架

經(jīng)過分析，業(yè)財融合體系框架分為內(nèi)容層、機制層、組織層和數(shù)據(jù)層。組織層和數(shù)據(jù)層在底層，是業(yè)財融合體系的硬、軟件，機制層是業(yè)財融合的中央處理器，內(nèi)容層是業(yè)財融合的待處理的對象，通過業(yè)財融合四層并行運作，實現(xiàn)業(yè)財融合的目標：業(yè)財部門全方位協(xié)同，推動價值與效益理念植根于運營環(huán)節(jié)，助力公司可持續(xù)發(fā)展。

（一）內(nèi)容層

通過梳理公司價值鏈環(huán)節(jié)主要活動，形成業(yè)財融合切入的價值鏈環(huán)節(jié)，從網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、采購管理、投資運維、產(chǎn)品管理、市場營銷、客戶服務(wù)和綜合管理七個維度貫穿公司運營管理，并在縱向分類上，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)生不同，將每一類成本細分，便于精細化管理，如市場類成本劃分為廣告宣傳展覽類、社會渠道發(fā)展類、終端補貼類、業(yè)務(wù)促銷類和客戶服務(wù)類等。網(wǎng)絡(luò)類成本細分為網(wǎng)絡(luò)維修費、基站水電費、折舊攤銷類等。管理類成本細分為綜合行政管理類、員工培訓(xùn)類、業(yè)務(wù)接待等等。

（二）機制層

1.項目型零基預(yù)算管理機制。預(yù)算分解不再以歷史基數(shù)為準，而是以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標下的業(yè)務(wù)財務(wù)協(xié)同。打破增量項目管理理念，預(yù)算項目清零，預(yù)算額度歸零，重新審視及評價項目存在的必要性，并按照項目優(yōu)先次序級及戰(zhàn)略匹配程度，搭建 ABC三級預(yù)算項目評審機制，實現(xiàn)項目能上能下。

2.差異化成本歸口管理機制。成本的發(fā)生伴隨著業(yè)務(wù)的開展，審視成本發(fā)生的合理性實質(zhì)上是對業(yè)務(wù)開展的合規(guī)性、合理性進行審查，充分發(fā)揮專業(yè)線條的資源管控優(yōu)勢，在資源配置與管理過程中轉(zhuǎn)換業(yè)務(wù)部門定位，對業(yè)務(wù)預(yù)算和資源預(yù)算進行統(tǒng)籌并建立業(yè)務(wù)歸口管理機制。

3.內(nèi)部市場化契約結(jié)算機制。以內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格為測算標準和依據(jù)，通過內(nèi)部結(jié)算衡量內(nèi)部市場化范圍內(nèi)各主體的經(jīng)濟價值貢獻和成本耗用，為企業(yè)進行績效評價和資源配置提供重要依據(jù)和支撐。同時，通過簽訂合作協(xié)議，建立契約關(guān)系，明確服務(wù)雙方合作內(nèi)容、服務(wù)質(zhì)量、響應(yīng)速度等一系列權(quán)力和義務(wù)，最終實現(xiàn)公司利益最大化。

4.全預(yù)算標桿逐優(yōu)管理機制。建立全省統(tǒng)一的標桿體系，以基于預(yù)算科目的收入利潤和成本管理指標為主體，輔以行業(yè)地位、收入增長、盈利能力、市場運營、網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量、資源配置等6大模塊，為成本資源配置提供一個量化評價標準和目標。

5.運營異動掃描及預(yù)警機制。搭建公司主要運營指標監(jiān)控指標體系，并為指標的健康度設(shè)定異動閥值，全方位實時掃描各個指標運行情況，并針對異動指標進行及時預(yù)警，及時響應(yīng)分析并制訂相關(guān)應(yīng)對措施。

6.管理會計決策與分析機制。從管理需求出發(fā)，歸集組織、產(chǎn)品、客戶、渠道、營銷案、重點成本等維度的投入產(chǎn)出數(shù)據(jù)，搭建分析模型并產(chǎn)出管理報表，實現(xiàn)重點維度的投入產(chǎn)出評價。

（三）組織層

主要立足于管理模式、組織/人員、流程/制度方面，為業(yè)財融合提供管理支撐。

1.業(yè)財融合人員孵化器。培育專職的業(yè)財人員，搭建人才“雙向孵化”機制。借助財務(wù)集中共享的優(yōu)勢，將傳統(tǒng)的核算人員解放出來，培養(yǎng)成業(yè)財融合人員的后備力量。

2.分業(yè)務(wù)業(yè)財融合支撐團隊。業(yè)財融合的組織，從機構(gòu)組織形式上看，有專人負責(zé)制、設(shè)置專門處室和派駐業(yè)財代表三種形式可供選擇，探索合適的業(yè)財融合組織形式。

3.跨專業(yè)線條業(yè)財聯(lián)席會。成立跨專業(yè)線條的業(yè)財聯(lián)席會，分管不同業(yè)務(wù)的公司領(lǐng)導(dǎo)掛帥，涉及多業(yè)務(wù)的各部門人員與會。

（四）數(shù)據(jù)層

1.財務(wù)報表數(shù)據(jù)。財務(wù)報表數(shù)據(jù)是業(yè)財融合價值信息的基本元素，是公正公允評估的數(shù)據(jù)基石。

2.管理會計數(shù)據(jù)。建立基于企業(yè)價值鏈搭建業(yè)務(wù)活動列表，基于5W1H思路設(shè)計維度與維值庫（目的、內(nèi)容、主體、區(qū)域、周期、模式），形成業(yè)務(wù)活動與維度&維值的映射存儲多維成本信息，歸集組織、產(chǎn)品、客戶、渠道、營銷案、重點成本等維度的投入產(chǎn)出數(shù)據(jù)。

3.價值標桿數(shù)據(jù)。以價值與效率類標桿為核心，結(jié)構(gòu)與增幅類標桿作為輔助和校驗，形成業(yè)務(wù)標桿與財務(wù)標桿的聯(lián)動分析，主要涉及行業(yè)地位、收入增長、盈利能力、市場運營、網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量、資源配置等6大模塊。

4.業(yè)務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)。以宏觀的管理需求為出發(fā)點，深入到地市維度，梳理和設(shè)計出緊扣公司運營價值鏈的一套公司級全業(yè)務(wù)統(tǒng)計指標。

三、業(yè)財融合現(xiàn)狀

（一）各業(yè)務(wù)融合現(xiàn)狀

對價值鏈的七個環(huán)節(jié)進行現(xiàn)狀梳理如下：

網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃方面，在項目投資的前評估、后評估方面，成立了評估小組，財務(wù)尚未參與。業(yè)財融合較低。

采購管理方面，公司成立了采購決策會周例會，財務(wù)部作為決策會常委成員，但效益評估體系不完備，業(yè)財融合度中等。

1.投資運維方面，對于資產(chǎn)運維模式、使用效率等效益評估不足，業(yè)財融合較低。

2.產(chǎn)品管理方面，在產(chǎn)品設(shè)計、定價、模式等方面融合度低，缺乏評估體系。

3.市場營銷方面，在營銷的效益評估方面缺乏模型，業(yè)財融合程度較低。在終端、渠道管理方面，尚未開展業(yè)財融合。

4.客戶服務(wù)方面，在積分政策方面缺乏前、后評估，業(yè)財融合較低。

5.在綜合管理方面，在人工成本的籌劃方面，財務(wù)參與決策的較少，業(yè)財融合較低。

（二）數(shù)據(jù)支撐能力現(xiàn)狀

1.財務(wù)報表數(shù)據(jù)方面，成本未按照業(yè)務(wù)細分，相當多的收入無法統(tǒng)計到業(yè)務(wù)或產(chǎn)品上。

2.管理會計數(shù)據(jù)方面，需發(fā)布政企業(yè)務(wù)、關(guān)鍵數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的效益表、營銷案效益表、以及渠道效益表、客戶效益表。

3.價值標桿數(shù)據(jù)方面，已制定運營健康度評價指標體系。

4.業(yè)務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)方面，約40%指標依賴于手工收集。

四、業(yè)財融合的目標

（一）總體目標

利用三年的時間，通過業(yè)務(wù)管理和財務(wù)風(fēng)險、財務(wù)籌劃、效益管理的融合，實施業(yè)財管理制度優(yōu)化、流程再造，將效益與風(fēng)險的理念植根于運營的主要價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)（規(guī)劃設(shè)計、采購管理、投資運維、產(chǎn)品管理、市場營銷和客戶服務(wù)），通過事前評審、事中監(jiān)控、事后評估，開展業(yè)財深度協(xié)同。

（二）業(yè)財融合內(nèi)容及具體目標

在投資規(guī)劃環(huán)節(jié)，對三年投資規(guī)劃、年度資本開支計劃、專業(yè)網(wǎng)投資方向進行效益評估，并對超500萬項目評估全覆蓋。

在采購管理環(huán)節(jié)，針對重大采購項目完成重大風(fēng)險及效益的全覆蓋。

在投資維護環(huán)節(jié)，對于超200萬的業(yè)務(wù)平臺和網(wǎng)絡(luò)維護項目的效益評估覆蓋80%以上。

在產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)，對產(chǎn)品的設(shè)計、定價以及上市、商務(wù)模式的選擇以及退市進行全評估。

在市場營銷環(huán)節(jié)，針對客戶對象超過3000萬或者使用資源超過500萬的營銷案進行事前、事中和事后全評估。

在客戶服務(wù)環(huán)節(jié)，對積分計劃兌換、客戶服務(wù)外包等項目金額超過500萬的進行全評估。

五、組織形式

（一）參考組織形式

財務(wù)代表派駐制。在網(wǎng)絡(luò)部、政企客戶部、市場部分別派駐1個財務(wù)人員駐點辦公，派駐的財務(wù)人員隸屬財務(wù)部，績效由業(yè)務(wù)部門建議，財務(wù)部最終考核。

成立專門的處室。專設(shè)業(yè)財融合處室作為公司業(yè)財融合窗口。

（二）建議職能

制訂業(yè)財融合規(guī)劃，制訂年度業(yè)財融合推進重點工作計劃，統(tǒng)籌公司業(yè)財融合工作，指導(dǎo)下級公司開展業(yè)財融合工作，統(tǒng)一接口財務(wù)部與業(yè)務(wù)部門的業(yè)財融合工作，提出業(yè)財融合系統(tǒng)的建設(shè)需求。

六、推進原則及計劃步驟

通過業(yè)財融合規(guī)劃，打一場“運動戰(zhàn)”，為未來長期持續(xù)的開展業(yè)財融合的“持久戰(zhàn)”奠定扎實的基礎(chǔ)。

（一）推進原則

重要性原則。優(yōu)先對重點的業(yè)務(wù)或項目開展業(yè)財融合。

擇機性原則。優(yōu)先選擇實施業(yè)財融合能有效解決業(yè)務(wù)部門當前問題為原則，以服務(wù)業(yè)務(wù)部門需求為主、強行施加要求為輔。

協(xié)同性原則。關(guān)注價值鏈環(huán)節(jié)之間的協(xié)同性，財務(wù)對于風(fēng)險和效益的要求與各業(yè)務(wù)部門充分溝通，事先協(xié)商確定。

（二）三年推進計劃

1.第一年推進計劃。搭建組織層和夯實數(shù)據(jù)層，在機制層中，完善項目性零基預(yù)算管理機制、差異化成本歸口管理機制、內(nèi)部市場化契約結(jié)算機制和全預(yù)算標桿逐優(yōu)管理機制，在內(nèi)容層中選擇“ICT業(yè)務(wù)管理、營銷案管理、固定資產(chǎn)投資效益管理、網(wǎng)絡(luò)維修費管理、酬金業(yè)務(wù)管理”等五項進行推進。

2.第二年推進計劃。在機制層中，搭建運營異動掃描機預(yù)警機制和管理會計決策與分析機制，在內(nèi)容層中，新開展“投資一體化管理、三五年規(guī)劃、資本開支計劃和方向評估、招投標管理、產(chǎn)品上市與退市決策、和積分政策制定”等方面的業(yè)財融合。

3.第三年推進計劃。在內(nèi)容層中新開展“合同管理、倉儲管理、資產(chǎn)使用效率、產(chǎn)品商務(wù)模式、廣告宣傳投放、渠道模式選擇、客服模式選擇、客戶信用管理及綜合管理、產(chǎn)品設(shè)計和定價的評估”等方面的業(yè)財融合。

七、實施要點

取得公司領(lǐng)導(dǎo)的支持，將業(yè)財融合提升至公司項目。從上至下統(tǒng)一各級領(lǐng)導(dǎo)的認識，得到公司領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的支持，并將業(yè)財融合推進項目作為公司項目推進，相應(yīng)的流程制度上升為公司的流程制度。

明確業(yè)財融合組織，充實業(yè)財融合人才。有條件的考慮設(shè)置專門崗位，實行專人負責(zé)制，并成立分專業(yè)的業(yè)財融合支撐團隊。在財務(wù)人員中選取合適人員，加快培養(yǎng)成業(yè)財融合人才，建立跨業(yè)務(wù)輪崗孵化機制。

給予強有力的信息化支撐團隊。業(yè)財融合體系中的數(shù)據(jù)層需要打通業(yè)財信息壁壘，有賴于強大的信息化采集、篩查、存儲、運算和維護等一系列的信息化支撐。

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（作者單位：中國移動通信集團廣東有限公司）