洪梅

摘要：面對(duì)多元化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，通信行業(yè)資源日趨稀缺，傳統(tǒng)會(huì)計(jì)核算通過(guò)事后單一維度信息記錄，無(wú)法滿(mǎn)足精細(xì)化管理分析與決策支撐的需要。如何構(gòu)建管理會(huì)計(jì)才能有效促進(jìn)企業(yè)價(jià)值的提升？J公司開(kāi)展了基于“業(yè)財(cái)融合”的管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)，有效導(dǎo)入管理會(huì)計(jì)方法，將價(jià)值管理要求融入業(yè)務(wù)管理中。

關(guān)鍵詞：“業(yè)財(cái)融合” 管理會(huì)計(jì)

一、引言

中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)J有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)J公司）是中國(guó)移動(dòng)在J省的全資子公司，是J區(qū)域最大的通信運(yùn)營(yíng)商，綜合經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一直位居全集團(tuán)前列。隨著產(chǎn)業(yè)格局日趨復(fù)雜、電信市場(chǎng)發(fā)展趨于飽和、運(yùn)營(yíng)商競(jìng)爭(zhēng)加劇等諸多挑戰(zhàn)，公司面臨更加復(fù)雜多變的環(huán)境。為適應(yīng)變革，J公司以“業(yè)財(cái)融合”為著力點(diǎn)開(kāi)展管理會(huì)計(jì)實(shí)踐，綜合運(yùn)用責(zé)任會(huì)計(jì)、轉(zhuǎn)移定價(jià)法、作業(yè)成本法、生命周期成本法、平衡計(jì)分卡、多維成本、標(biāo)桿管理等原理與方法，取得了明顯的成效。

二、開(kāi)展基于“業(yè)財(cái)融合”管理會(huì)計(jì)面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題

“業(yè)財(cái)融合”強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)統(tǒng)一視角、全方位融合，包括理念融合、知識(shí)共享、組織協(xié)同、流程嵌入、系統(tǒng)對(duì)接等，“業(yè)財(cái)融合”是管理會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)和前提，“管理會(huì)計(jì)”是“業(yè)財(cái)融合”的產(chǎn)出和應(yīng)用，“業(yè)財(cái)融合”與管理會(huì)計(jì)相輔相成，相互促進(jìn)，在公司“業(yè)財(cái)融合”實(shí)踐中存在以下難點(diǎn)與問(wèn)題。

（一）從人員協(xié)同看，財(cái)務(wù)深入業(yè)務(wù)的管理視野有待提升

業(yè)務(wù)部門(mén)更加關(guān)注業(yè)務(wù)量指標(biāo)的完成，對(duì)完成指標(biāo)所需耗費(fèi)的資源、產(chǎn)生的費(fèi)用關(guān)注較少，更加重視“開(kāi)源增量”的目標(biāo)；而財(cái)務(wù)部門(mén)更加關(guān)注價(jià)值管理，更加注重提升資源的使用效率和效益，對(duì)“節(jié)流增值”的目標(biāo)更為重視。

（二）從系統(tǒng)協(xié)同看，業(yè)財(cái)系統(tǒng)之間的信息壁壘有待破解

從系統(tǒng)協(xié)同看，業(yè)財(cái)系統(tǒng)之間仍存在信息壁壘，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不能在系統(tǒng)中追溯到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息無(wú)法實(shí)時(shí)交互，順暢地在部門(mén)與部門(mén)之間流動(dòng)、共享，存在信息孤島現(xiàn)象。

（三）從流程協(xié)同看，業(yè)務(wù)部門(mén)參與融合的主動(dòng)性有待提高

針對(duì)省、市公司職能單元尚未構(gòu)建責(zé)、權(quán)、績(jī)相統(tǒng)一的內(nèi)部業(yè)績(jī)計(jì)量體系、常態(tài)化的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和行之有效的成本管控激勵(lì)約束機(jī)制，且與員工利益缺乏緊密關(guān)聯(lián)，不利于引導(dǎo)公司資源向價(jià)值創(chuàng)造貢獻(xiàn)大的組織或產(chǎn)品傾斜。

三、基于“業(yè)財(cái)融合”的管理會(huì)計(jì)實(shí)踐內(nèi)容

（一）高層推動(dòng)，頂層設(shè)計(jì)，形成“業(yè)財(cái)融合”氛圍

J公司優(yōu)化頂層設(shè)計(jì)，“基于業(yè)務(wù)同視角、關(guān)注綜合全價(jià)值、植入系統(tǒng)全流程”，實(shí)施管理會(huì)計(jì)項(xiàng)目“三個(gè)一”實(shí)踐模型，即“一批人才”強(qiáng)支撐、“一種文化”顯成效、“一個(gè)中心”初建成，著力破解當(dāng)前“業(yè)財(cái)融合”發(fā)展中的瓶頸。

1.在組織機(jī)構(gòu)層面，“一批人才”強(qiáng)支撐，核心在提高能力

管理會(huì)計(jì)是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，涉及組織架構(gòu)以及人、財(cái)、物資源配置模式的變革，“一把手”的重視和參與程度非常關(guān)鍵。J公司成立了基于“業(yè)財(cái)融合”的管理會(huì)計(jì)工作組，由公司一把手擔(dān)任組長(zhǎng)，總會(huì)計(jì)師作為副組長(zhǎng)，橫跨財(cái)務(wù)部門(mén)、職能部門(mén)、各生產(chǎn)中心等專(zhuān)業(yè)崗位的骨干人員參加工作組，通過(guò)優(yōu)化完善“派駐制”，構(gòu)建內(nèi)部“人才池”，打破條塊分割，倡導(dǎo)相互支撐、相互補(bǔ)位、相互成就的工作氛圍。

2.在業(yè)務(wù)管理層面，“一種文化”顯成效，關(guān)鍵在落實(shí)責(zé)任

在新的發(fā)展形勢(shì)下，新組織、新業(yè)務(wù)、新模式不斷涌現(xiàn)，成本資源矛盾更加突出，傳統(tǒng)的管理模式資源主體的責(zé)任不夠清晰、資源考核與激勵(lì)約束機(jī)制有待完善。J公司弘揚(yáng)“責(zé)任文化”，組織構(gòu)建全省專(zhuān)業(yè)化資源管理體系，發(fā)揮專(zhuān)業(yè)部門(mén)專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)承擔(dān)專(zhuān)業(yè)責(zé)任。

在省公司層面，根據(jù)“誰(shuí)發(fā)生誰(shuí)管控、誰(shuí)受益誰(shuí)承擔(dān)”原則，逐步理順與外部專(zhuān)業(yè)公司、與ICT公司、與市公司、省公司內(nèi)部組織之間資源耗用和服務(wù)產(chǎn)出的關(guān)系，形成不同組織間相互制約和監(jiān)督管理的機(jī)制。

在市公司層面，實(shí)現(xiàn)“營(yíng)業(yè)廳”與“鄉(xiāng)鎮(zhèn)營(yíng)銷(xiāo)單元”的全量核算與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，強(qiáng)化業(yè)務(wù)組織單元橫向?qū)?biāo)管理與縱向業(yè)績(jī)改善評(píng)價(jià)，并結(jié)合“劃小核算單元”實(shí)施情況優(yōu)化調(diào)整量化薪酬體系。

3.在系統(tǒng)支撐層面，“一個(gè)中心”初建成，重點(diǎn)在整合高效

按照基于“業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)融合”的理念，J公司構(gòu)建管理會(huì)計(jì)統(tǒng)一信息平臺(tái)，會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)與管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)深度融合，實(shí)現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+財(cái)務(wù)”的典型應(yīng)用。

基于“集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化”原則，打造“1+N”管理會(huì)計(jì)平臺(tái)?！?”是管理會(huì)計(jì)綜合集成平臺(tái)，“N”是N個(gè)分維度平臺(tái)，所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)財(cái)驅(qū)動(dòng)因素?cái)?shù)據(jù)均來(lái)自業(yè)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)三類(lèi)數(shù)據(jù)的采集、融合、管會(huì)核算。

堅(jiān)持制度流程化、流程表單化，表單數(shù)據(jù)化，推進(jìn)子系統(tǒng)建設(shè)。以維修費(fèi)專(zhuān)業(yè)管理系統(tǒng)為例（詳見(jiàn)圖1），每一筆維護(hù)業(yè)務(wù)都可以通過(guò)歸屬的網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)和費(fèi)用類(lèi)型準(zhǔn)確定位到對(duì)應(yīng)的臺(tái)賬，實(shí)現(xiàn)從紛繁復(fù)雜的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)到標(biāo)準(zhǔn)有效的業(yè)財(cái)信息的轉(zhuǎn)換。

（二）循序漸進(jìn)，加強(qiáng)協(xié)作，共謀“業(yè)財(cái)融合”一盤(pán)棋

以“分組織”、“分產(chǎn)品”、“分運(yùn)營(yíng)”、“分客戶(hù)”構(gòu)建管理會(huì)計(jì)主線(xiàn)，結(jié)合業(yè)務(wù)活動(dòng)為驅(qū)動(dòng)要素，構(gòu)建涵蓋“收入價(jià)值計(jì)量、全成本核算、綜合效益評(píng)價(jià)”的閉環(huán)管理體系。

1.四條主線(xiàn)

（1）“分組織”核算。以“劃小核算單元、歸口分級(jí)管理”為主線(xiàn)，一方面針對(duì)省公司，引導(dǎo)各職能部門(mén)從全局層面更加清楚地看到收入和成本的對(duì)應(yīng)關(guān)系，通過(guò)成本合理分?jǐn)偤蜌w口管理，強(qiáng)化對(duì)市分公司指導(dǎo)力度；另一方面針對(duì)市分公司，營(yíng)業(yè)廳實(shí)現(xiàn)收支全量核算，并通過(guò)對(duì)“人、財(cái)、物”資源耗用進(jìn)行對(duì)標(biāo)逐優(yōu)，引導(dǎo)組織效能提升。

（2）“分產(chǎn)品”核算。運(yùn)營(yíng)商傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算中沒(méi)有完備的分產(chǎn)品核算體系，因此無(wú)法將所有產(chǎn)品放在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)水平下進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益衡量，對(duì)于新興業(yè)務(wù)產(chǎn)品缺乏完備的產(chǎn)品效益評(píng)估方法及退市準(zhǔn)則。J公司一方面構(gòu)建分產(chǎn)品核算體系，制定內(nèi)部結(jié)算產(chǎn)品目錄，據(jù)此作為產(chǎn)品定價(jià)及確定商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)模式的依據(jù)；另一方面開(kāi)展全業(yè)務(wù)價(jià)值評(píng)估，提供產(chǎn)品發(fā)展管理報(bào)告，對(duì)不同產(chǎn)品設(shè)定不同的管理原則，如“高效高增長(zhǎng)”業(yè)務(wù)注重保持盈利水平；“高效低增長(zhǎng)”業(yè)務(wù)允許短期內(nèi)虧損，但應(yīng)開(kāi)展動(dòng)因剖析，明確扭虧為盈的方法和時(shí)限。

（3）“分運(yùn)營(yíng)”核算。各類(lèi)費(fèi)用等的發(fā)生，一般可歸結(jié)為業(yè)務(wù)量與單價(jià)驅(qū)動(dòng)，而業(yè)務(wù)量與成本的關(guān)系及其蘊(yùn)含的豐富內(nèi)涵，即為管理會(huì)計(jì)核算最關(guān)鍵的信息（詳見(jiàn)圖2）。通過(guò)對(duì)逐項(xiàng)業(yè)務(wù)、逐項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行業(yè)財(cái)驅(qū)動(dòng)因素梳理，例如費(fèi)用結(jié)算一般可歸結(jié)為：業(yè)務(wù)量×單價(jià)，以維修費(fèi)為例進(jìn)一步細(xì)化可分為幾類(lèi)：基站（設(shè)備）數(shù)量×單價(jià)、工單數(shù)量×單價(jià)、維護(hù)工作量（人/天）×單價(jià)，厘清業(yè)務(wù)量發(fā)生統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)并獲得每筆費(fèi)用發(fā)生的細(xì)顆粒清單，將財(cái)務(wù)原理、要求、方法融入各生產(chǎn)系統(tǒng)中，堅(jiān)持唯一編碼貫穿業(yè)財(cái)確保數(shù)據(jù)一致性，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)與成本管理的“透明化”。

（4）“分客戶(hù)”核算。如何用數(shù)據(jù)挖掘的方法做比較準(zhǔn)確的用戶(hù)畫(huà)像以滿(mǎn)足公司更廣闊的市場(chǎng)需求？J公司構(gòu)建了“分客戶(hù)”管理會(huì)計(jì)體系：在大眾市場(chǎng)上，以單客戶(hù)為顆粒度歸集客戶(hù)收入及所耗用成本，實(shí)現(xiàn)單個(gè)客戶(hù)全生命周期內(nèi)收入貢獻(xiàn)、成本投入和利潤(rùn)情況進(jìn)行全程跟蹤；在集團(tuán)市場(chǎng)上，實(shí)施全量核算（針對(duì)每個(gè)集團(tuán)客戶(hù)全面計(jì)量各項(xiàng)收入和成本耗費(fèi)，客觀評(píng)價(jià)貢獻(xiàn)）、精確營(yíng)銷(xiāo)（根據(jù)集團(tuán)客戶(hù)貢獻(xiàn)度制訂保拓方案，開(kāi)展差異營(yíng)銷(xiāo)減少低效投入）和科學(xué)評(píng)價(jià)（基于集客實(shí)際價(jià)值，客觀評(píng)價(jià)客戶(hù)經(jīng)理，真正發(fā)揮工效掛鉤效用）。

2.三個(gè)環(huán)節(jié)

（1）收入價(jià)值計(jì)量。針對(duì)無(wú)法直接形成財(cái)務(wù)賬面收入的業(yè)務(wù)：如10086咨詢(xún)、營(yíng)業(yè)廳服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)等，引入市場(chǎng)轉(zhuǎn)移定價(jià)法，量化價(jià)值創(chuàng)造，例如，針對(duì)省客戶(hù)服務(wù)中心劃小核算收入計(jì)量，一方面10086咨詢(xún)服務(wù)、投訴申告、外呼服務(wù)等不可根據(jù)市場(chǎng)定價(jià)的業(yè)務(wù)，以耗用成本為基礎(chǔ)進(jìn)行轉(zhuǎn)移定價(jià)；另一方面針對(duì)雖形成財(cái)務(wù)賬面收入但未獨(dú)立歸集核算的業(yè)務(wù)，如電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)中心、12580中心等，構(gòu)建單獨(dú)的收入核算科目體系，細(xì)化核算顆粒度。

（2）全成本核算。根據(jù)“誰(shuí)受益、誰(shuí)承擔(dān)”的原則，從價(jià)值管理與分析的角度出發(fā)，通過(guò)運(yùn)用5W2H法抓住成本審核的七個(gè)方面（為什么？做什么？何地？何時(shí)？何人？怎樣？多少？），綜合考慮多維度成本管理與成本動(dòng)因要素收集需求，落地成本實(shí)施方法（直接歸集法、網(wǎng)絡(luò)成本法、作業(yè)成本法、轉(zhuǎn)移定價(jià)法……）逐步構(gòu)建管理會(huì)計(jì)核算體系。

（3）綜合效益評(píng)價(jià)。在收入價(jià)值計(jì)量和全成本核算的基礎(chǔ)之上，構(gòu)建分維度效益評(píng)價(jià)體系：一是提供管理會(huì)計(jì)報(bào)表，通過(guò)設(shè)計(jì)并自動(dòng)生成多維度效益分析報(bào)表，提供基于各個(gè)維度的價(jià)值信息，輔助各級(jí)管理者掌握經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)的成本耗用以及各業(yè)務(wù)的盈利狀況，促進(jìn)成本效率的改善和經(jīng)營(yíng)效益的提升；二是出具多維評(píng)估報(bào)告，包括公司戰(zhàn)略投入報(bào)告、組織資源耗用報(bào)告、市場(chǎng)資源投向報(bào)告等，分別為公司戰(zhàn)略實(shí)施落地、組織流程優(yōu)化、運(yùn)營(yíng)策略制定等提供決策支撐。

四、基于“業(yè)財(cái)融合”的管理會(huì)計(jì)實(shí)踐成效

公司將管理會(huì)計(jì)定位于“為管理決策服務(wù)，為責(zé)任機(jī)制服務(wù)”：一是化數(shù)為據(jù)，用規(guī)律預(yù)測(cè)未來(lái)、輔助決策；二是責(zé)任機(jī)制的建立，“如果你不能評(píng)價(jià)，你就無(wú)法管理（德魯克）”，責(zé)任落實(shí)與考核牽引成為管理會(huì)計(jì)有效推進(jìn)的重要保障。

（一）市場(chǎng)策略由“遍地撒網(wǎng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆赝劣胸?zé)”，企業(yè)管理水平得到提高

根據(jù)公司統(tǒng)一部署，各部門(mén)、各分公司以“劃小核算促轉(zhuǎn)型、多措并舉保優(yōu)勢(shì)”為目標(biāo)，積極推動(dòng)各細(xì)分市場(chǎng)屬地化運(yùn)營(yíng)，有效促進(jìn)了分公司營(yíng)銷(xiāo)管理下沉。

在農(nóng)村市場(chǎng)，全省已建成1300個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)營(yíng)業(yè)部（原則上實(shí)施一鎮(zhèn)一部制），通過(guò)市場(chǎng)切割和責(zé)任包干，促進(jìn)市場(chǎng)份額和凈增份額“雙領(lǐng)先”；在城區(qū)市場(chǎng)，各市分公司主要按街道進(jìn)行網(wǎng)格劃分，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)、家庭市場(chǎng)的屬地化看管。試點(diǎn)地市無(wú)錫、常州、南通等地市還嘗試將城區(qū)市場(chǎng)也劃分為若干個(gè)營(yíng)業(yè)部，直接統(tǒng)籌各自轄區(qū)內(nèi)的各類(lèi)資源，對(duì)區(qū)域整體市場(chǎng)表現(xiàn)負(fù)責(zé)。

（二）員工意識(shí)由“要我發(fā)展”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙l(fā)展”，組織認(rèn)可度得到提升

工效掛鉤對(duì)基層營(yíng)銷(xiāo)單元效益觀形成的引導(dǎo)作用顯著。營(yíng)銷(xiāo)單元對(duì)資源的態(tài)度從原來(lái)的多多益善、無(wú)序爭(zhēng)搶到理性申請(qǐng)、效益優(yōu)先，整體運(yùn)營(yíng)降本增效效果顯現(xiàn)。以C分公司為例，一是以營(yíng)業(yè)廳統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)為契機(jī)，建立營(yíng)業(yè)廳多維標(biāo)桿評(píng)估體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)營(yíng)業(yè)廳運(yùn)營(yíng)狀況的標(biāo)準(zhǔn)化、定量化的綜合評(píng)價(jià)；二是引入“人均勞動(dòng)生產(chǎn)率”指標(biāo)衡量各營(yíng)業(yè)廳經(jīng)營(yíng)效率，作為營(yíng)業(yè)人員優(yōu)化依據(jù)，一線(xiàn)人員的責(zé)任心明顯增強(qiáng)，干勁得到激發(fā)；三是構(gòu)建自營(yíng)渠道價(jià)值評(píng)估體系，優(yōu)化渠道布局。

（三）業(yè)務(wù)部門(mén)由“考核是壓力”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皳肀ё兏铩?，組織效能得到強(qiáng)化

依據(jù)“誰(shuí)發(fā)生誰(shuí)管控、誰(shuí)受益誰(shuí)承擔(dān)”的原則，項(xiàng)目進(jìn)一步理清各單位間資源耗用及服務(wù)產(chǎn)出的關(guān)系。

從橫向看，引導(dǎo)各職能部門(mén)以大宗重點(diǎn)費(fèi)用為突破口，構(gòu)建全省專(zhuān)業(yè)化資源管理體系，同時(shí)探索變革省本部部門(mén)考核體系，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤，將資源責(zé)任納入對(duì)省公司主要資源管理部門(mén)KPI考核；從縱向看，將“可管、可控、可提升價(jià)值創(chuàng)造能力”的各類(lèi)資源下沉到基層責(zé)任單元，賦予基層責(zé)任單元與此相關(guān)的人、財(cái)、物管理權(quán)，實(shí)現(xiàn)“任務(wù)、資源、權(quán)利、激勵(lì)”等縱向穿透，經(jīng)營(yíng)理念和信息與基層單位共享，激發(fā)了基層單元活力。

（四）系統(tǒng)支撐由“繁瑣無(wú)序”轉(zhuǎn)變?yōu)椤帮@性高效”，用戶(hù)滿(mǎn)意度得到提升

全省“1+N”管理會(huì)計(jì)平臺(tái)上線(xiàn)后，對(duì)內(nèi)，可以用大數(shù)據(jù)變革基礎(chǔ)能力、商業(yè)模式、產(chǎn)品迭代、機(jī)制體制等，例如為公司不同角色的人員定制個(gè)性化的工作臺(tái)，提供屬地信息維護(hù)、組織機(jī)構(gòu)維護(hù)、屬地內(nèi)資源維護(hù)（基站小區(qū)、寬帶小區(qū)）、用戶(hù)歸屬地劃分、客戶(hù)信息展示、統(tǒng)計(jì)指標(biāo)等十五項(xiàng)功能模塊，提供顯性化的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)；對(duì)外，形成可商化的核心能力，實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新，如借助運(yùn)營(yíng)商自身基礎(chǔ)設(shè)施以及信息服務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，通過(guò)對(duì)“三農(nóng)”農(nóng)產(chǎn)品數(shù)據(jù)統(tǒng)一整合，助力“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)業(yè)”發(fā)展。

五、結(jié)語(yǔ)

基于“業(yè)財(cái)融合”的管理會(huì)計(jì)實(shí)施不是朝夕之間可以完成的，必須從自身實(shí)際出發(fā)，不斷完善與提高，在推行過(guò)程中應(yīng)分步驟實(shí)施，不能急于求全與求成；同時(shí)項(xiàng)目的開(kāi)展仍需要從頂層設(shè)計(jì)、系統(tǒng)建設(shè)、底層落地實(shí)施的資源保障等多方面進(jìn)行優(yōu)化，確保更有效的基于“業(yè)財(cái)融合”的管理會(huì)計(jì)實(shí)施。

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（作者單位：中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)江蘇有限公司）