黎江

【摘要】全面預(yù)算管理是一個全員、全業(yè)務(wù)、全過程的管理體系，是能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系的管控方法，是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升經(jīng)營績效、實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)控的有力工具，也是企業(yè)防范風(fēng)險、應(yīng)對危機(jī)的法寶[1]。本文就G機(jī)場管理集團(tuán)全面預(yù)算管理工作現(xiàn)狀及存在問題進(jìn)行總結(jié)，并提出一些個人建議，希望能起到一定的借鑒作用。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算 管理 體系 現(xiàn)狀 對策

常言道“預(yù)則立，不預(yù)則廢”，在現(xiàn)代企業(yè)管理中所應(yīng)用的預(yù)算管理，實質(zhì)也是遵循了這一思想。預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定的時期內(nèi)各項業(yè)務(wù)活動、財務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測[2]?！叭骖A(yù)算”并非“財務(wù)預(yù)算”，而是企業(yè)綜合的、全面的管理，具有全面控制約束力的機(jī)制。全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的重要管理模式。本文將通過分析G機(jī)場集團(tuán)公司（以下簡稱“G公司”）全面預(yù)算管理工作現(xiàn)狀以及存在的問題，提出一些個人看法，為提高G公司全面預(yù)算管理工作，提升公司經(jīng)營品質(zhì)、實現(xiàn)平穩(wěn)、健康發(fā)展發(fā)揮一些微薄作用。

一、現(xiàn)狀及存在的問題

G公司2015年啟動全面預(yù)算管理工作，經(jīng)過兩年探索和實踐，取得了一定的成效，但與預(yù)定目標(biāo)還有差距。

首先，全面預(yù)算管理的理念的得到廣泛認(rèn)同。G公司把全面預(yù)算當(dāng)作是“一把手工程”“全員工程”，預(yù)算指標(biāo)做到“縱向到底、橫向到邊”。全方位、全過程、全員參與編制與實施的“三全”特點得到有效的落實。

其二，采用的預(yù)算編制方法過于簡單。預(yù)算編制是實施預(yù)算管理的起點，也是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在實際編制預(yù)算的過程中，G公司下屬的各級分（子）公司均采用增量預(yù)算法進(jìn)行預(yù)算編制。編制方法雖然簡單，容易操作，簡化了工作量，但這樣會產(chǎn)生兩個問題：一是預(yù)算缺乏針對性。增量預(yù)算只是把預(yù)算資金分配給各責(zé)任中心而不是項目或目標(biāo)，對于具有多重項目或目標(biāo)的責(zé)任中心，某個項目或目標(biāo)比其他項更重要或達(dá)成的難度更大，增量預(yù)算沒有對此項進(jìn)行側(cè)重預(yù)算資金的分配，就會影響項目或目標(biāo)預(yù)算執(zhí)行效果；二是容易造成浪費。因為在編制預(yù)算時，各責(zé)任中心會在上期預(yù)算或者實際執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)年的戰(zhàn)略目標(biāo)，增加相應(yīng)的內(nèi)容。而管理層往往只關(guān)注增加的部分，對于原有的各項預(yù)算是否還有存在的必要很少考慮，結(jié)果使得某些項目分配到的資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過實際的需要，造成預(yù)算資金的浪費。

其三，預(yù)算系統(tǒng)設(shè)計存在缺陷，使用難度相對較大。目前各級中心預(yù)算人員均為兼職，特別是末級責(zé)任中心，崗位流動性大。預(yù)算系統(tǒng)使用最多的就是末級責(zé)任中心預(yù)算員，絕大部分人員不具備會計基礎(chǔ)知識，在使用預(yù)算系統(tǒng)時根本不知道如何會計科目，財務(wù)人員必須逐一指導(dǎo)。經(jīng)過一段時間使用，預(yù)算員剛熟悉預(yù)算系統(tǒng)，又因工作崗位變動離開，更換另一名人員到崗，財務(wù)人員又開始對其進(jìn)行新一輪的培訓(xùn)，這種情況經(jīng)常發(fā)生，徒增財務(wù)人員的壓力。而且在數(shù)據(jù)統(tǒng)計和報表編制方面無法與使用中的財務(wù)核算系統(tǒng)相連，導(dǎo)致最終預(yù)算的評價還得依靠財務(wù)核算系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)進(jìn)行判定，預(yù)算系統(tǒng)僅能發(fā)揮作為監(jiān)督涉及現(xiàn)金收支業(yè)務(wù)的工具。

其四，預(yù)算管理的控制力度不夠。在全面預(yù)算管理實施過程中，存在“重編制輕執(zhí)行”現(xiàn)象，例如非重大項目的預(yù)算控制，只要當(dāng)年該項預(yù)算總金額不超年初預(yù)算金額，就可以在預(yù)算范圍內(nèi)隨意調(diào)節(jié)或變更項目內(nèi)容，導(dǎo)致年初該項目預(yù)算形同虛設(shè)。

其五，預(yù)算考評方案不夠完善。

目前，G公司已將預(yù)算管理工作考核體系與各分（子）公司領(lǐng)導(dǎo)的績效考核、薪金掛鉤，這樣的考核體系起到領(lǐng)導(dǎo)重視、高位推動的作用，有利于預(yù)算管理工作的順利實施。上表為G公司年度預(yù)算考評方案，共有9項量化指標(biāo)，考核指標(biāo)的量化體現(xiàn)了考核的公平、有效，但指標(biāo)所占比重，個人認(rèn)為尚欠周全。例如營業(yè)收入、利潤總額首次自報考核準(zhǔn)確率所占比重偏低，僅各占2%，這樣會造成個別分（子）公司在年初編報預(yù)算時不從本單位戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，忽視市場因素，寬打窄出，使G集團(tuán)公司下達(dá)的預(yù)算年度任務(wù)參照數(shù)與實際生產(chǎn)經(jīng)營情況偏差較大，責(zé)任中心在預(yù)算目標(biāo)考評中容易獲得高分，預(yù)算目標(biāo)更易于達(dá)成。這種方法容易造成分（子）公司間的不平衡，挫傷積極性，對公司長期發(fā)展帶來的隱患。

二、解決對策

首先，改進(jìn)預(yù)算管理系統(tǒng)平臺，使之與財務(wù)核算系統(tǒng)接軌，解決兩個系統(tǒng)并行無交集的現(xiàn)狀，消除信息孤島，實現(xiàn)信息共享，對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行實時動態(tài)監(jiān)控，實現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)的事前、事中控制。簡化使用方法，使報銷流程更智能，讓毫無會計基礎(chǔ)的預(yù)算員使用起來也能得心應(yīng)手，減輕財務(wù)人員的工作壓力；

第二，預(yù)算編制要從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以市場需求為導(dǎo)向，根據(jù)業(yè)務(wù)的需要，選擇合適的方法進(jìn)行編制。個人建議，期間費用最好采用零基預(yù)算方法，這樣可以避免費用項目受到以前年度使用情況的影響出現(xiàn)保護(hù)落后、滋長“平均主義”和“簡單化”思想，有利于企業(yè)發(fā)展。

第三，不斷調(diào)整考評方案，使之更趨于合理。不僅要調(diào)整各項指標(biāo)在考評方案中的比重，使考評方案體現(xiàn)公平、科學(xué)、合理，還要有足夠的激勵機(jī)制，加大提升全員參與預(yù)算管理的積極性，增強全體員工的節(jié)約盈利理念，市場競爭理念，最終受益的不僅僅是員工個人，而是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的動力與基礎(chǔ)。[3]

參考文獻(xiàn)

[1]百度詞條.

[2]360百科.

[3]中金在線-財經(jīng)-經(jīng)營管理.《如何提高全員參與預(yù)算管理的積極性》.2009年09月03日.