韓偉東

[摘要]近年來(lái)，隨著我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的迅速發(fā)展，其財(cái)務(wù)集約化管理也變得日益迫切，財(cái)務(wù)集約化管理的重點(diǎn)為資金的集中管理。隨著企業(yè)集團(tuán)自身規(guī)模的不斷壯大，資金管理模式的創(chuàng)新與改革也需要不斷加快，因?yàn)樘嵘Y金管理的質(zhì)量和效益已經(jīng)成為企業(yè)集團(tuán)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)鍵所在。文章中首先分析了我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的現(xiàn)狀，然后對(duì)幾種主要的資金管理模式進(jìn)行了分析和比較，最后提出了關(guān)于資金集中管理模式的創(chuàng)新途徑。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團(tuán)；資金集中；管理模式；創(chuàng)新

[DOI]1013939/jcnkizgsc201650139

1引言

自從改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展始終保持著持續(xù)上升的勢(shì)頭，各大、中、小型企業(yè)的實(shí)力也在不斷強(qiáng)大，許多大型的企業(yè)參與到了國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)之中。尤其是在金融風(fēng)暴時(shí)期，我國(guó)許多企業(yè)通過(guò)海外并購(gòu)和重組等方式飛速成長(zhǎng)為大型的企業(yè)集團(tuán)。然而如何使企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集約化管理水平得以提升，已經(jīng)成為一道普遍存在的難題。因?yàn)槲覈?guó)大多數(shù)企業(yè)的集團(tuán)管理較為粗糙，資金管理不到位，且貸款較高，資金的使用率極低，所以加強(qiáng)資金管理刻不容緩。

2我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的現(xiàn)狀

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，我國(guó)的大多數(shù)企業(yè)均已經(jīng)開(kāi)始逐步認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理的重要性所在，大多數(shù)的大型企業(yè)設(shè)立了首席財(cái)務(wù)官（CFO）。上市公司任命財(cái)務(wù)的負(fù)責(zé)人為高管人員，中小型的民營(yíng)企業(yè)則招聘了許多高級(jí)財(cái)務(wù)人員，讓其進(jìn)行資金運(yùn)作和稅收籌劃。企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)對(duì)資金開(kāi)始了集中管理，許多企業(yè)均設(shè)立了財(cái)務(wù)公司以及資金結(jié)算中心。寶鋼集團(tuán)、國(guó)家電網(wǎng)以及中國(guó)石油等公司都在資金支付、資金監(jiān)控、資金運(yùn)作、銀行賬戶(hù)、資金預(yù)算以及集中融資等方面進(jìn)行了資金集中管理。[1]

盡管我國(guó)的許多企業(yè)已經(jīng)將資金集中管理的理念引進(jìn)了公司內(nèi)部，但是還是有很多的企業(yè)集團(tuán)不重視對(duì)資金進(jìn)行集中管理。管理的方式不僅單一死板，主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面。第一，資金的運(yùn)作水平較差，因?yàn)橘Y金充足的單位卻沒(méi)有資金運(yùn)作的有效手段，所以無(wú)法實(shí)現(xiàn)高效理財(cái)。然而資金不足的單位又只能夠依靠外部融資，最終導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)費(fèi)用極高。第二，集團(tuán)中存在大量的閑置資金，沉淀資金的使用效率較低。資產(chǎn)的負(fù)債率較高，容易出現(xiàn)貸款率高和存款率高并存的現(xiàn)象。第三，資金管理的內(nèi)部控制沒(méi)有到位，部分單位并不存在嚴(yán)格的內(nèi)控制度，聘請(qǐng)同一人擔(dān)任會(huì)計(jì)和出納，印章也沒(méi)有分開(kāi)保管，也是當(dāng)今社會(huì)出納犯罪率高的主要原因之一。第四，對(duì)資金的監(jiān)控沒(méi)有到位，全國(guó)各地的企業(yè)時(shí)常出現(xiàn)財(cái)務(wù)出納攜款潛逃的案例，這就表明企業(yè)嚴(yán)重缺乏對(duì)資金流動(dòng)進(jìn)行有效監(jiān)控的手段，大大提升了資金管理的風(fēng)險(xiǎn)和安全隱患。第五，資金預(yù)算管理的水平較低，有待提高，許多企業(yè)沒(méi)有實(shí)行資金的預(yù)算管理，沒(méi)有合理的融資組合，對(duì)資金需求的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性也較低。[2]

3集團(tuán)資金集中管理模式的創(chuàng)新

影響資金管理的因素主要包括信息化水平、銀行與企業(yè)直接的關(guān)系、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、管理制度的有效性以及資金集中度等。如果實(shí)現(xiàn)有效的資金集中管理，就一定需要結(jié)合企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有的實(shí)際情況。

31提升資金集中度

企業(yè)集團(tuán)由于企業(yè)的數(shù)量較多，分布范圍很廣泛，所以對(duì)資金進(jìn)行集中管理的難度較大。然而隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的飛快發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)逐漸日益重視資金的集中管理，所以資金的集中度有所提升，所采取的主要措施有四個(gè)方面。

第一，對(duì)銀行賬戶(hù)進(jìn)行清減，把基層企業(yè)的銀行賬戶(hù)控制在一定數(shù)量的范圍之內(nèi)，此外，企業(yè)集團(tuán)對(duì)所有的開(kāi)銷(xiāo)戶(hù)進(jìn)行審批。第二，合理利用銀行的資金池功能，實(shí)現(xiàn)資金的回籠，有虛擬資金上劃和實(shí)際資金上劃，資金都實(shí)時(shí)歸集到集團(tuán)賬戶(hù)。第三，合理利用網(wǎng)上銀行，實(shí)時(shí)上劃基層單位，收入的資金全部歸集到集團(tuán)的賬戶(hù)之上，倘若是無(wú)法辦理網(wǎng)銀的信用社或地方銀行，則可以采用定期手工轉(zhuǎn)款的方式。[3]第四，在資金的使用方面，可以與銀行簽訂賬戶(hù)透支協(xié)議，或者對(duì)備付額度進(jìn)行管理，實(shí)施“先付后撥”。如果企業(yè)集團(tuán)有條件，則可以實(shí)施資金集中支付管理，也就是讓企業(yè)集團(tuán)本部統(tǒng)一支付所有的資金。

32創(chuàng)新資金集中管理的方式

隨著整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的不斷發(fā)展，資金管理的模式也應(yīng)當(dāng)隨之不斷創(chuàng)新，所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)詳細(xì)制定資金集中的管理原則。對(duì)資金的管理內(nèi)容必須明確，對(duì)企業(yè)現(xiàn)金的流量特性必須仔細(xì)研究，對(duì)信息技術(shù)條件必須進(jìn)行充分的調(diào)查，從而制定正確的資金管理方式。例如，若一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜，則可以使用多種模式互相結(jié)合的混合管理方法，將結(jié)算中心設(shè)立在集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門(mén)，履行指導(dǎo)職能和資金管理功能，而財(cái)務(wù)功能則主要履行資金收付和資金結(jié)算等職能。此外，比如，如果網(wǎng)絡(luò)條件存在差異，資金的集中路徑可能會(huì)存在很大的差別，部分單位存在內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)，所以很可能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)以及銀行系統(tǒng)的集成，最終實(shí)現(xiàn)在線(xiàn)監(jiān)控資金、資金集中支付以及業(yè)務(wù)信息自動(dòng)流轉(zhuǎn)等。

33創(chuàng)新信息化建設(shè)

隨著科技的發(fā)展，信息化已經(jīng)成為企業(yè)進(jìn)行資金集中管理的重要支撐點(diǎn)。所以創(chuàng)新資金集中管理模式需要做好信息化建設(shè)。第一，加速建設(shè)企業(yè)自身的資金管理系統(tǒng)，使其具有投資融資管理、資金監(jiān)控、銀行賬戶(hù)管理、票據(jù)管理以及現(xiàn)金流量預(yù)算等基本功能。第二，加強(qiáng)與銀行之間的協(xié)商，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)和銀行交易信息集成，從而達(dá)到資金的集中支付與結(jié)算。第三，財(cái)務(wù)公司需要對(duì)自身的網(wǎng)絡(luò)銀行系統(tǒng)進(jìn)行完善，使資金的網(wǎng)絡(luò)管理功能得到加強(qiáng)，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)資金的管理需求，從而進(jìn)行不斷的完善和優(yōu)化，使其既能夠滿(mǎn)足資金管理人員的需求，又能夠簡(jiǎn)單方便地進(jìn)行操作。[4]

34創(chuàng)新資金管理制度

不同的管理模式，需要的是與其相對(duì)應(yīng)的資金管理制度。所以，在對(duì)管理模式進(jìn)行改革創(chuàng)新的同時(shí)，還需要對(duì)資金管理制度進(jìn)行創(chuàng)新。其關(guān)鍵之處共有三點(diǎn)：其一是將資金預(yù)算管理做到最細(xì)，從而使財(cái)務(wù)部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)都可以參與到資金的計(jì)劃管理之中；其二是必須對(duì)管理流程和個(gè)人職責(zé)進(jìn)行明確，只有在明確了個(gè)人職責(zé)的情況下，才可以有效保證組織機(jī)關(guān)的運(yùn)轉(zhuǎn)；其三是必須明確評(píng)價(jià)體系及嚴(yán)格的考核制度，從而促進(jìn)個(gè)人和單位認(rèn)真執(zhí)行好資金管理的要求，因?yàn)槠髽I(yè)管理成功的重要保證便是果斷的執(zhí)行力。

35創(chuàng)新銀行與企業(yè)直接的關(guān)系

許多大型企業(yè)的資金收支均是通過(guò)銀行進(jìn)行的，例如：供水企業(yè)的水費(fèi)由銀行收取、電網(wǎng)企業(yè)的電費(fèi)由銀行收取等。倘若所合作的銀行服務(wù)質(zhì)量極差，不對(duì)相關(guān)的費(fèi)用進(jìn)行積極代收的話(huà)，會(huì)對(duì)企業(yè)的資金回收造成嚴(yán)重的影響，同時(shí)還會(huì)影響到客戶(hù)與集團(tuán)企業(yè)之間的關(guān)系。所以，企業(yè)必須與銀行創(chuàng)新合作模式，將雙贏的合作模式建立起來(lái)。除此之外，資金的集中管理需要長(zhǎng)期依托銀行的專(zhuān)業(yè)服務(wù)和銀行的網(wǎng)絡(luò)信息等功能的輔助。若企業(yè)與銀行建立起良好的戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系，把全方位的合作進(jìn)行加強(qiáng)，則企業(yè)資金的集中管理水平將可以大大提升。[5]

參考文獻(xiàn)：

[1]連慶平基于網(wǎng)上銀行的企業(yè)集團(tuán)資金集中管理探討[J].大科技，2014，10（34）：324-325

[2]鄧群偉企業(yè)集團(tuán)資金集中管理總分賬戶(hù)模式的應(yīng)用[J].石油化工管理干部學(xué)院學(xué)報(bào)，2012，14（1）：59-63

[3]劉嫦，虞一青，楊文平，等企業(yè)集團(tuán)資金集中管控提高資金配置效率了嗎？——來(lái)自新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)的個(gè)案分析[J].新疆農(nóng)墾經(jīng)濟(jì)，2016，12（2）：79-88

[4]繆思琪企業(yè)集團(tuán)資金管理探析——基于海爾集團(tuán)的思考[J].會(huì)計(jì)師，2015，10（9）：8-9

[5]杜淑文試論企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式[J].經(jīng)濟(jì)視角，2011，12（26）：50，56