楊有紅

中圖分類號(hào)：F234 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1002-5812（2017）06-0011-02

摘要：戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理要求將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為預(yù)算管理業(yè)績(jī)指標(biāo)、選擇與戰(zhàn)略路徑相適應(yīng)的預(yù)算管理模式、建立反映預(yù)算實(shí)施過程的核算體系和報(bào)告體系、按戰(zhàn)略要求控制預(yù)算實(shí)施過程并進(jìn)行預(yù)算評(píng)價(jià)。預(yù)算管理工具方法運(yùn)用中應(yīng)著重做好預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)建設(shè)、預(yù)算指標(biāo)設(shè)計(jì)、責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)、預(yù)算與計(jì)劃的銜接等方面的工作。要使預(yù)算管理系統(tǒng)真正發(fā)揮服務(wù)于戰(zhàn)略的作用，還必須加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，塑造共同的價(jià)值觀，提升員工預(yù)算參與度。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略導(dǎo)向 預(yù)算管理 文化建設(shè)

預(yù)算管理是企業(yè)利用與戰(zhàn)略相匹配的計(jì)劃對(duì)財(cái)務(wù)資源及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、控制和利用效果考核，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算管理是重要的管理會(huì)計(jì)工具，也是落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略的重要手段。

一、戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理過程

在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略路徑、與戰(zhàn)略相匹配的資源配置需要通過預(yù)算管理系統(tǒng)來落實(shí)和實(shí)施。戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理主要包括五個(gè)環(huán)節(jié)。

（一）將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為預(yù)算管理的業(yè)績(jī)指標(biāo)

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)層面的業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，作為預(yù)算的編制起點(diǎn)。這一業(yè)績(jī)指標(biāo)體系既包括指標(biāo)的具體構(gòu)成，也包括每一指標(biāo)的期望值。

（二）選擇與戰(zhàn)略路徑相適應(yīng)的預(yù)算管理模式

企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分為市場(chǎng)份額領(lǐng)先戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等。不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需要通過不同的預(yù)算管理模式與之相適應(yīng)。例如，采取市場(chǎng)份額領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，不僅要將營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)、市場(chǎng)份額提升作為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，而且必須賦予較大的權(quán)重。企業(yè)在按戰(zhàn)略路徑要求選擇預(yù)算管理模式的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)各層級(jí)經(jīng)營(yíng)管理單位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并結(jié)合營(yíng)銷計(jì)劃、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、研究開發(fā)計(jì)劃、籌資計(jì)劃、投資計(jì)劃等計(jì)劃編制全面預(yù)算。

（三）建立反映預(yù)算實(shí)施過程的核算體系和報(bào)告體系

管理會(huì)計(jì)通過建立責(zé)任會(huì)計(jì)核算體系反映各單位預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度，并通過編制定期報(bào)告反映各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)完成情況、存在的差異，為預(yù)算控制提供依據(jù)。

（四）預(yù)算實(shí)施過程中的控制

預(yù)算實(shí)施過程中，管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)需要通過監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、消除預(yù)算指標(biāo)完成情況中的不利差異等使戰(zhàn)略落地。同時(shí)，通過差異分析來判斷預(yù)算與戰(zhàn)略的匹配度、與企業(yè)資源的匹配度，提出相應(yīng)的改進(jìn)措施。在預(yù)算實(shí)施過程中，具備條件的企業(yè)應(yīng)該采用滾動(dòng)預(yù)算的方式提高預(yù)算與戰(zhàn)略擬合度、與資源的匹配度，對(duì)不具備實(shí)施滾動(dòng)預(yù)算的企業(yè)則應(yīng)采取適時(shí)調(diào)整預(yù)算的方法。

（五）預(yù)算評(píng)價(jià)

預(yù)算評(píng)價(jià)是對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進(jìn)行分析和評(píng)估，是管理會(huì)計(jì)預(yù)算管理方法中的重要內(nèi)容。預(yù)算評(píng)價(jià)應(yīng)從以下兩方面進(jìn)行：（1）評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行情況，分析從投資、籌資、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)角度分析預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算指標(biāo)的差異，以及產(chǎn)生差異的原因，為績(jī)效考核提供依據(jù)；（2）評(píng)價(jià)預(yù)算管理工作，分析預(yù)算管理模式與企業(yè)戰(zhàn)略之間的匹配性、預(yù)算業(yè)績(jī)指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的擬合度以及業(yè)績(jī)指標(biāo)水平的科學(xué)性、預(yù)算控制指標(biāo)是否真正將風(fēng)險(xiǎn)控制在企業(yè)可承受范圍內(nèi)，通過預(yù)算管理工作評(píng)價(jià)找出預(yù)算管理中存在的差距，不斷提高企業(yè)預(yù)算管理水平。

戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理主要環(huán)節(jié)如下圖所示。

二、預(yù)算管理工具方法運(yùn)用中應(yīng)注意的關(guān)鍵問題

（一）預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)

健全與預(yù)算管理相適應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，落實(shí)預(yù)算管理權(quán)責(zé)，是預(yù)算管理工作的組織保證。企業(yè)各管理層級(jí)都需要建立相應(yīng)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，為了使董事會(huì)真正承擔(dān)起預(yù)算管理的責(zé)任，指導(dǎo)預(yù)算編制，應(yīng)設(shè)置預(yù)算委員會(huì)；為了落實(shí)董事會(huì)對(duì)預(yù)算工作的要求，應(yīng)做好預(yù)算編制中各部門間的協(xié)調(diào)，經(jīng)理層應(yīng)設(shè)置由主要負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)、各相關(guān)職能部門領(lǐng)導(dǎo)參與的預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組（或類似機(jī)構(gòu)）；為了承擔(dān)預(yù)算編制的具體工作、預(yù)算實(shí)施過程的核算及報(bào)告等工作，財(cái)會(huì)部門應(yīng)設(shè)置預(yù)算辦公室；各職能部門要從職能管理角度承擔(dān)預(yù)算編制、實(shí)施、評(píng)價(jià)中的管理責(zé)任。健全預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)就是在按預(yù)算管理要求賦予各預(yù)算執(zhí)行單位權(quán)責(zé)的基礎(chǔ)上將各預(yù)算執(zhí)行單位劃分為不同類型的責(zé)任中心，作為承擔(dān)各類預(yù)算業(yè)績(jī)指標(biāo)和控制指標(biāo)的載體，督促它們完成既定的預(yù)算目標(biāo)。責(zé)任中心通常分為：（1）投資中心。投資中心是對(duì)投資回報(bào)承擔(dān)責(zé)任的中心，它不僅擁有日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)，同時(shí)還擁有籌資、投資方面的權(quán)利。（2）利潤(rùn)中心。利潤(rùn)中心是擁有日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)，對(duì)收入、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任單位。（3）成本中心或費(fèi)用中心。成本中心或費(fèi)用中心是對(duì)成本、費(fèi)用承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的責(zé)任單位。需要注意的是，職能管理部門雖然歸于費(fèi)用中心，但其責(zé)任并非只將其費(fèi)用開支控制在預(yù)算指標(biāo)以內(nèi)，其更大的責(zé)任是就歸口管理的預(yù)算指標(biāo)承擔(dān)管理責(zé)任。

（二）預(yù)算指標(biāo)設(shè)計(jì)

預(yù)算指標(biāo)包括業(yè)績(jī)指標(biāo)和控制指標(biāo)。業(yè)績(jī)指標(biāo)是為了達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中的業(yè)績(jī)而構(gòu)建的預(yù)算指標(biāo)。業(yè)績(jī)指標(biāo)的計(jì)算口徑能與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)計(jì)算口徑一致的可以保持一致，但不能生搬硬套地采用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)業(yè)績(jī)指標(biāo)計(jì)算方法。集團(tuán)型企業(yè)對(duì)下屬企業(yè)下達(dá)盈余指標(biāo)時(shí)要充分考慮不同企業(yè)稅收、資本結(jié)構(gòu)、資源稟賦等方面的特殊性。例如，下屬企業(yè)因享受不同的稅收優(yōu)惠政策而出現(xiàn)所得稅率的差別，由于資本結(jié)構(gòu)不同而出現(xiàn)利息負(fù)擔(dān)的差別，企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)、指標(biāo)水平確定上應(yīng)體現(xiàn)這些差別?？刂浦笜?biāo)設(shè)計(jì)的目的是控制戰(zhàn)略實(shí)施過程中的風(fēng)險(xiǎn)、為業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成保駕護(hù)航。因此，對(duì)下屬單位下達(dá)控制指標(biāo)必須針對(duì)特定權(quán)責(zé)下完成業(yè)績(jī)指標(biāo)過程中可能出現(xiàn)的導(dǎo)致?lián)p失的各種不確定性。例如，為了避免下屬利潤(rùn)中心為完成利潤(rùn)而隨意放寬信用政策、盲目賒銷的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)將利潤(rùn)的現(xiàn)金保障程度作為控制指標(biāo)；為避免下屬投資中心過度債務(wù)融資而出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)將資產(chǎn)負(fù)債率等指標(biāo)作為控制指標(biāo)。

（三）責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)

責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)的目的是為了通過系統(tǒng)化的表格和數(shù)據(jù)落實(shí)各責(zé)任中心在預(yù)算管理中的責(zé)任，并通過建立責(zé)任會(huì)計(jì)核算和報(bào)告體系反映各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行情況，為預(yù)算控制提供信息。責(zé)任會(huì)計(jì)的核算和報(bào)告體系不同于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，沒有固定的模式，需要管理會(huì)計(jì)人員依據(jù)各責(zé)任中心在預(yù)算管理中享有的權(quán)利與承擔(dān)的責(zé)任以及相應(yīng)的業(yè)績(jī)指標(biāo)和控制指標(biāo)的內(nèi)容來設(shè)置。例如，生產(chǎn)車間作為成本中心和模擬市場(chǎng)將車間作為利潤(rùn)中心，其核算體系和報(bào)告體系是完全不同的。

（四）預(yù)算與計(jì)劃的銜接

企業(yè)預(yù)算管理中存在著以預(yù)算代替計(jì)劃、越過計(jì)劃編預(yù)算的現(xiàn)象。預(yù)算是落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略路徑的手段，但預(yù)算不能代替計(jì)劃，而必須在審視計(jì)劃的基礎(chǔ)上與計(jì)劃保持高度一致。例如，銷售業(yè)績(jī)目標(biāo)的確定和銷售預(yù)算的編制，必須充分評(píng)估銷售計(jì)劃中對(duì)市場(chǎng)前景的判斷以及下一年新的營(yíng)銷手段可能產(chǎn)生的效果。目前少數(shù)企業(yè)存在越過計(jì)劃編預(yù)算或者根據(jù)預(yù)算編計(jì)劃的現(xiàn)象，事實(shí)說明均未產(chǎn)生良好的效果。

三、預(yù)算管理中的文化建設(shè)

預(yù)算管理將戰(zhàn)略目標(biāo)與路徑變成企業(yè)明確的行動(dòng)方案，并確定企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)各管理單元和業(yè)務(wù)單元的要求，以及它們?cè)谕瓿善髽I(yè)戰(zhàn)略中的角色和責(zé)任。預(yù)算管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中的作用是無可厚非的。但是，預(yù)算管理系統(tǒng)實(shí)際運(yùn)行中出現(xiàn)負(fù)面影響卻是不爭(zhēng)的事實(shí)。預(yù)算本意是讓全體員工在各自崗位上為公司目標(biāo)奮斗，預(yù)算指標(biāo)下達(dá)后，各預(yù)算執(zhí)行單位既有完成本崗位預(yù)算目標(biāo)的動(dòng)力也存在著完成預(yù)算目標(biāo)的壓力。實(shí)際中很可能出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：各崗位員工將完成本部門、本崗位預(yù)算目標(biāo)以及獲取相應(yīng)的自身經(jīng)濟(jì)利益作為其工作的全部?jī)?nèi)容，忽略甚至漠視企業(yè)整體利益，在完成自身預(yù)算目標(biāo)中甚至采取弄虛作假、損害企業(yè)整體利益的行為。要將良好的管理意愿轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)，預(yù)算管理過程中必須加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，激發(fā)全體員工站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度看待預(yù)算、看待自身承擔(dān)的預(yù)算指標(biāo)。

（一）塑造共同的價(jià)值觀

通過企業(yè)的文化傳播與交流，使員工明白，員工利益與出資者利益、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成度緊密相連。員工能夠從企業(yè)最大化利益中獲取自身最大化的利益，以此為切入點(diǎn)尋求具體預(yù)算管理方式和措施。全體員工應(yīng)將完成預(yù)算目標(biāo)看作企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的手段，而不是實(shí)現(xiàn)自身利益的手段。

（二）提升員工預(yù)算參與度

預(yù)算指標(biāo)確定和預(yù)算編制并不僅僅是各級(jí)管理人員的事，也是企業(yè)全體員工的事。員工對(duì)戰(zhàn)略理解力、預(yù)算參與度、對(duì)預(yù)算指標(biāo)的認(rèn)可度是提高全體員工參與預(yù)算管理積極性、提高預(yù)算執(zhí)行力的關(guān)鍵。因此，在預(yù)算管理之前，要通過宣傳、討論等方式使全體員工了解、認(rèn)同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和路徑，以及企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)預(yù)算管理的要求；在預(yù)算編制過程中，充分調(diào)動(dòng)各級(jí)員工參與預(yù)算管理的積極性，由各預(yù)算單位挖掘潛力、自主創(chuàng)新地提出工作標(biāo)準(zhǔn)和解決方案，而不是以簡(jiǎn)單、主觀的方式硬性下達(dá)各項(xiàng)指標(biāo)、采取控制手段。在預(yù)算評(píng)價(jià)過程中，各層級(jí)員工以自我評(píng)價(jià)、查找缺陷、提出改進(jìn)建議等方式參與預(yù)算評(píng)價(jià)，并要求預(yù)算執(zhí)行單位對(duì)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，幫助預(yù)算管理機(jī)構(gòu)查找預(yù)算管理中存在問題，鼓勵(lì)他們提出改進(jìn)預(yù)算管理的建議。Z

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