高洪時

摘要：企業(yè)集團能否進行高效的管理，與企業(yè)集團母、子公司利益關(guān)系的協(xié)調(diào)有著密不可分的關(guān)系。戰(zhàn)略目標不同是企業(yè)集團母、子公司利益沖突的主要原因。母公司在追求整個集團利益最大化的過程中勢必會損害到子公司的利益，子公司追求自身利益最大化同樣也會影響到集團戰(zhàn)略的實施，這就是母、子公司發(fā)生利益沖突的關(guān)鍵所在。這一系列的利益關(guān)系能否得到有效的協(xié)調(diào)直接關(guān)系到企業(yè)集團財務(wù)風險、企業(yè)核心競爭力的高低。為了企業(yè)集團的和諧可持續(xù)發(fā)展，要努力協(xié)調(diào)母、子公司之間的利益沖突。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 母公司 子公司 利益沖突 協(xié)調(diào)

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，市場中的大型企業(yè)集團數(shù)量劇增，且企業(yè)集團間的競爭日益激烈。企業(yè)集團的管理是內(nèi)部各個公司在集團的統(tǒng)一領(lǐng)導下對集團內(nèi)部的各種資源進行合理分配和有效利用，使得企業(yè)管理效益最大程度得到發(fā)揮的一種協(xié)同合作，這是其與普通企業(yè)管理的不同之處。近年來，我國企業(yè)集團內(nèi)部控制體系建設(shè)工作得到了質(zhì)的飛躍，由松散的公司聯(lián)合過渡到了以資本作為紐帶的母子公司。企業(yè)內(nèi)部母公司與子公司的關(guān)系由于企業(yè)集團不斷地擴大經(jīng)營規(guī)模和范圍變得越來越復雜。其中財務(wù)方面的關(guān)系和摩擦使得集團內(nèi)部發(fā)展和經(jīng)濟效益的提高受到了很大的影響。所以在現(xiàn)代企業(yè)制度與產(chǎn)權(quán)制度逐漸深化的時代，應(yīng)更加重視集團內(nèi)部母子公司之間的利益沖突的調(diào)節(jié)工作。

一、母、子公司矛盾的焦點及其表現(xiàn)

在企業(yè)集團中如何使得資源和技術(shù)能夠得到有效、合理的配置是協(xié)調(diào)母子公司利益關(guān)系的重點，也是決定能否實現(xiàn)企業(yè)集團戰(zhàn)略目標和執(zhí)行重大財務(wù)決策的重要因素，進一步?jīng)Q定了企業(yè)集團發(fā)展壯大的程度。因此，將母子公司之間的關(guān)系分析透徹，找出矛盾產(chǎn)生的根源并對其進行妥善處理，是企業(yè)集團經(jīng)營發(fā)展的重中之重。母子公司的矛盾主要有：

（一）經(jīng)營目標方面的矛盾

母子公司經(jīng)營目標存在一定偏離程度的原因在于：母子公司的關(guān)系就是企業(yè)集團為獲得一些短暫的利益而建立的。例如：為達到品牌效益，一些小企業(yè)與大型知名企業(yè)建立母子公司關(guān)系，只為達到利用大企業(yè)聲譽的目的而忽略二者關(guān)系的長期維護，導致在后期合作中出現(xiàn)較多的矛盾；反之，一些集團企業(yè)為了擴大自己的經(jīng)營規(guī)模而隨意降低自己的合作門檻，甚至涉足自己不擅長的產(chǎn)業(yè)，這種做法嚴重影響了集團建立自己的經(jīng)濟地位，并且給集團的統(tǒng)一管理以及戰(zhàn)略部署造成了很大的困擾。因此局部利益與整體利益的協(xié)調(diào)和平衡是首要的。

（二）母子公司控制權(quán)限方面的矛盾

子公司的活動不在母公司的有效掌控之內(nèi)。由于子公司在進行經(jīng)營、管理、投資等活動時受到集團母公司“外部干預”的程度是根據(jù)產(chǎn)權(quán)制度來實施的，因此集團整體發(fā)展以及子公司經(jīng)濟效益中必須對分權(quán)與集權(quán)進行重點把握。母子公司在合作中出現(xiàn)的最無法控制的局面就是“形分實合”和“空心化”產(chǎn)權(quán)控制。企業(yè)集團過分對子公司進行產(chǎn)權(quán)控制，比如子公司有一半以上的股份被集團占有，那么企業(yè)集團就擁有絕對的控股權(quán)，可以隨意支配子公司的財產(chǎn)，導致子公司的經(jīng)營計劃被打亂，同時也會打消子公司的自主創(chuàng)新意識和積極性，使得獨立性弱化的關(guān)聯(lián)交易風險不斷加大。換言之，如果子公司手中掌握了絕對的控股權(quán)，那么母公司在子公司面前的威望就得不到樹立，子公司有可能會為了自身的利益而做出損害集團利益的事情，而母公司由于控制權(quán)的缺乏不能進行及時的監(jiān)控。

（三）母子公司經(jīng)營權(quán)限方面的矛盾

由于集團在對子公司進行財務(wù)控制時采用的是單純地根據(jù)股權(quán)進行約束和施加外部壓力，沒有相關(guān)激勵制度的配合，挫傷子公司的積極性和經(jīng)營效率，母子公司整體協(xié)調(diào)的難易程度也被放大，子公司各層級組織結(jié)構(gòu)中無法植入集團企業(yè)文化，基于股東大會、監(jiān)事會等監(jiān)管層自身技能以及對集團、子公司業(yè)務(wù)發(fā)展認識的不足，戰(zhàn)略的建設(shè)性不能得到體現(xiàn)，職權(quán)也不能被正常地執(zhí)行，集團對子公司的掌控由于“實權(quán)”被經(jīng)營班子掌控而變得更加困難。

二、母、子公司矛盾產(chǎn)生的根源

（一）產(chǎn)權(quán)制度不合理

由于一些企業(yè)集團母公司是國有獨資公司，企業(yè)重大的決策權(quán)，是由主管部門決定最后的結(jié)果，這些決策是否與市場化規(guī)則和企業(yè)發(fā)展要求相匹配并不能得到保證。為迎合改制和組建的需要母公司授權(quán)經(jīng)營止步于文件形式，導致母公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不能得到子公司的認同，股權(quán)的過度集中導致子公司依賴于母公司。

（二）母公司與子公司追求利益目標存在差異

母公司是以集團的整體利益作為出發(fā)點，以提高集團整體的優(yōu)勢和綜合能力為目的對集團的資源進行配置的。子公司作為一個獨立存在的法人，為追求自身目標最大化常常會做出損害集團整體利益的行為。

（三）母子公司在財務(wù)管理上存在一定的問題

企業(yè)集團的組建方法是子公司在財務(wù)治理方面失控于母公司的主要原因。集團組成應(yīng)綜合考慮各方面因素，采用最合理的方法進行組建，是否存在利益共同體是重要因素，應(yīng)重點考慮。財務(wù)治理的失控將會產(chǎn)生無法整合調(diào)配集團內(nèi)部的所有資源，是母公司對子公司財務(wù)監(jiān)控難度加大的直接后果，進而對集團整體利益造成嚴重損害。

三、協(xié)調(diào)處理母、子公司矛盾應(yīng)遵循的基本原則

（一）完善母子公司的運行機制，增強整體協(xié)同性

將產(chǎn)權(quán)關(guān)系認識理解透徹，是母公司最基本的責任，只有理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，才能對子公司實施更加有效的控制與管理，促進子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的進行。應(yīng)將公司權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)和財管部門的財務(wù)權(quán)限以及責任在集團內(nèi)部各個層次的財務(wù)制度建立過程中作為重點，實現(xiàn)制度化和程序化于一體的企業(yè)內(nèi)部管理。母公司要對出資者的合法權(quán)益進行維護，子公司要在行使財產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營自主權(quán)的同時承擔作為集團企業(yè)一員應(yīng)盡的義務(wù)，接受母公司各方面的監(jiān)管并服從母公司的整體規(guī)劃。母子公司也要與時俱進，對運行機制進行完善，發(fā)揮整體協(xié)同效應(yīng)，達到企業(yè)資源配置效益最大化的目的。

（二）實施集團化統(tǒng)一管控模式

1.子公司在母公司制定的總體戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上制訂自身的戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)母子公司戰(zhàn)略目標的統(tǒng)一性。

2.在管控模式、平臺雙統(tǒng)一的前提下實行統(tǒng)一的會計政策與財務(wù)管理制度，使會計信息質(zhì)量與效率得到提高，增強母公司對子公司的管控能力。

3.以母公司統(tǒng)一組織實施大營銷、大生產(chǎn)及財務(wù)集約化等戰(zhàn)略替代子公司各自為政的模式，使得企業(yè)集團的整體優(yōu)勢與規(guī)模效應(yīng)得到最大發(fā)揮。在不同的區(qū)域建立不同行業(yè)的經(jīng)營銷售隊伍，通過實行大營銷的模式增強市場的開拓能力；物資采用集中采購的模式，以達到發(fā)揮最大議價能力，從而使得采購成本能夠最大程度的降低；生產(chǎn)經(jīng)營的流程標準化、統(tǒng)一化，減少因生產(chǎn)差異而出現(xiàn)的成本損耗；融資與信貸的模式也要形成統(tǒng)一的標準，方便進行年度核算和管理；集團資金統(tǒng)一扎口管理，將資金的利用效率發(fā)揮到最大程度。

4.制定統(tǒng)一的集團內(nèi)部監(jiān)管控制體系，在集團以及各個子公司中進行內(nèi)部管理與審核監(jiān)控，控制企業(yè)集團的各種經(jīng)營風險。

5.在企業(yè)中實施統(tǒng)一的預算管理、績效考核制度，統(tǒng)一各單位財務(wù)指標，通過對各個子公司組織預算編制，經(jīng)營績效考核，實現(xiàn)獎懲有度，收放自如的管理模式，使得企業(yè)集團與子公司之間能夠和諧長久的合作。

四、母、子公司權(quán)、責、利關(guān)系的制度安排

（一）實現(xiàn)利益一體化

合理協(xié)調(diào)處理母子公司之間的各種利益關(guān)系，建立一個分工明確、權(quán)責清晰的現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。以產(chǎn)權(quán)、人事、財務(wù)、行政這四條作為紐帶，建立母子公司之間的利益共同體。母公司通過對集團資金的統(tǒng)一管控實現(xiàn)利益最大化，達到母子公司在利益方面雙贏的局面。

（二）構(gòu)建集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理體制

以企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標作為核心，對母子公司進行權(quán)利的分配，讓母公司掌控重大決策權(quán)和基本制度定制權(quán)的同時，將一些自主經(jīng)營的權(quán)利賦予到子公司的手上，實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理制度。在子公司自主經(jīng)營獲利的同時要進行適度的利潤分配，使得子公司茁壯成長的同時也滿足了集團長遠發(fā)展的需要，成為企業(yè)集團發(fā)展壯大的動力源泉。

（三）建立完善的企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)管體系

財務(wù)監(jiān)管在具備有效性之后便成為了一項系統(tǒng)工程，只有充分調(diào)動監(jiān)管參與人員的積極性并做到責任明確、責任到人，才能形成有效的財務(wù)監(jiān)管體系。建立完善有效的財務(wù)監(jiān)管機制需要做到以下幾個方面：（1）全面完善現(xiàn)代法人企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)。（2）健全財務(wù)監(jiān)管組織架構(gòu)。企業(yè)中實行財務(wù)總監(jiān)委派制度，垂直領(lǐng)導企業(yè)的財務(wù)，提升對財務(wù)的監(jiān)管力度。（3）加大對財務(wù)制度的建設(shè)力度。確保制定的財務(wù)制度可行、有效，進一步對企業(yè)的經(jīng)營活動進行全面的控制。實施全方位的財務(wù)監(jiān)管，采用內(nèi)部監(jiān)督與外部審計相結(jié)合的財務(wù)監(jiān)管程序。（4）運用現(xiàn)代管理手段。財務(wù)信息的監(jiān)管要利用財務(wù)信息化管理系統(tǒng)執(zhí)行，財務(wù)信息化管理系統(tǒng)的建立將進一步加快企業(yè)集團財務(wù)管理的集成化進程，實現(xiàn)財務(wù)信息的遠程共享，提高決策、執(zhí)行和監(jiān)控的效率，最終使得企業(yè)集團獲得的財務(wù)信息更加及時有效。（5）加強財務(wù)隊伍建設(shè)。持續(xù)開展會計核算、財務(wù)管理及稅務(wù)籌劃等專業(yè)知識教育，不斷加強財務(wù)人員的職業(yè)道德建設(shè)和人才梯隊建設(shè)。X

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