尹俊

（廣東電網(wǎng)河源和平供電局，廣東 河源 517200）

【摘 要】隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入，電力企業(yè)也面對著體制改革，合理高效的企業(yè)財務(wù)管理意味著企業(yè)的強(qiáng)有力的競爭力。本文試從本單位自身的存在實際問題，結(jié)合財務(wù)管理相關(guān)理論，討論電力企業(yè)財務(wù)管理模式的建立、存在問題和對策。

【關(guān)鍵詞】縣級供電企業(yè)；財務(wù)；管理模式

一、企業(yè)財務(wù)管理模式基本理論

（一）財務(wù)管理的含義

財務(wù)管理是對資金運動全過程的管理，作為一種價值管理貫穿于企業(yè)的所有經(jīng)濟(jì)活動實踐中。一個企業(yè)集團(tuán)要想正常運轉(zhuǎn)經(jīng)濟(jì)關(guān)系，必須加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)資源的整合和共享，把握投資、籌資和收益分配三個大方向，具體細(xì)化為財務(wù)戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、投資管理、資金管理、資產(chǎn)管理、信息管理、財務(wù)制度建設(shè)七個方面，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)資源的整合和調(diào)配，將企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和管理相協(xié)同，實現(xiàn)資源和優(yōu)勢互補，從而將企業(yè)利益最大化，最終使達(dá)成滿足企業(yè)對資金需求，促進(jìn)資金的流動性及盈利性，最大限度的實現(xiàn)資本增值的管理目標(biāo)。

（二）財務(wù)管理模式分類

企業(yè)財務(wù)管理模式是指在一定社會環(huán)境下，按照一定邏輯綜合描述企業(yè)的財務(wù)關(guān)系和財務(wù)管理活動各種要素，并如實反映各種要素基本特征、相互聯(lián)系與存在的結(jié)構(gòu)形式的有機(jī)整體[1]。該有機(jī)體指導(dǎo)著企業(yè)的財務(wù)管理的各個方面。財務(wù)管理模式一般分為“集權(quán)型”、“分權(quán)型”和“集權(quán)與分權(quán)相融型”三種。

“集權(quán)型”模式是母公司擁有對子公司所有的財務(wù)與非財務(wù)上的戰(zhàn)略決策與經(jīng)營控制權(quán)，財務(wù)決策權(quán)有母公司進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和管理，子公司只能具體實施上級的決策。該模式具有高度集中的特征，適用于處于初建期規(guī)模較小的企業(yè)，或子公司管理效率低下，再者子公司在集團(tuán)中處于重要地位使集團(tuán)公司不能對其進(jìn)行分權(quán)的情況。

“分權(quán)型”模型是指各子公司擁有財務(wù)決策權(quán)，母公司僅起到控股公司作用。在此種模式下，母公司不干預(yù)子公司的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，子公司在財務(wù)、人事和資本管理上擁有寬松的環(huán)境，充分調(diào)配了子公司的積極性。

“集權(quán)與分權(quán)相融型”是集以上兩種模式特征與一體的模式，子公司在分權(quán)的基礎(chǔ)上又受到母公司在財務(wù)和非財務(wù)方面的管理，是一種多復(fù)雜的多層次的管理模式。在一定程度上兼并了集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)點，避免二者的缺點，相對于二者更理想。

二、縣級供電企業(yè)財務(wù)管理模式存在的問題與分析

廣東電網(wǎng)公司集中了重大財務(wù)決策權(quán)，包含：投資權(quán)、重大籌資權(quán)、重大資產(chǎn)處置權(quán)、資金調(diào)度權(quán)，縣級子公司只負(fù)責(zé)日常經(jīng)營、核算、成本控制、執(zhí)行省公司政策和制度。[3]

（一）財務(wù)管理人員素質(zhì)偏低

由于和平局人員專業(yè)素質(zhì)不高，會計基礎(chǔ)比較薄弱，加上大部分人員在校所學(xué)專業(yè)并非會計學(xué)，造成基礎(chǔ)理論知識不扎實，往往容易在日常會計工作中忽視基礎(chǔ)工作。平日工作繁忙，自我學(xué)習(xí)的時間大部分被工作占據(jù)，接受在職教育培訓(xùn)的機(jī)會少，造成了財務(wù)人員無法與現(xiàn)行的會計法律法規(guī)以及賬務(wù)處理方法相接軌，從而大大降低了財務(wù)管理的能力。以下為本次關(guān)于財務(wù)人員素質(zhì)的調(diào)查結(jié)果：

（二）管理觀念和機(jī)構(gòu)設(shè)置

財務(wù)管理是企業(yè)的管理中最重要的部分，關(guān)系到企業(yè)決策，雖然縣級供電企業(yè)順應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，制定了一些管理制度，但舊觀念長期存在不可避免的影響了財務(wù)主要管理人員的決策，在財務(wù)工作中缺乏科學(xué)理論指導(dǎo)。進(jìn)而影響了機(jī)構(gòu)的合理設(shè)置，造成了某些財務(wù)與會計職能不分，財務(wù)管理職責(zé)不清，使一些政策無法實施落實。

（三）財務(wù)管理方式

由于縣級供電企業(yè)一直采用粗放型管理方法，水平不高，不能深刻的認(rèn)識財務(wù)管理的重要性，采用是經(jīng)驗管理及記賬式核算體系，較大的隨意性導(dǎo)致財務(wù)數(shù)據(jù)失真。最終影響公司利益。

（四）財務(wù)管理監(jiān)控

縣級供電企業(yè)監(jiān)督調(diào)控手段不夠，資金運作效益不高。財務(wù)管理體制過多的關(guān)注于后期的會計收益的核算，忽略了投資決策前期的財務(wù)預(yù)測工作，效益評估跟不上項目的實施過程，且以資金管理為中心的財務(wù)工作沒有體現(xiàn)出來：財權(quán)分散，資金流量、資金流向缺乏計劃；在資金運營上對時間價值重視不足，極易出現(xiàn)資金沉淀、在途時間長的問題，限制了資金的流動性。

三、針對問題提出的對策

因此，要解決以上問題，首先應(yīng)當(dāng)把握供電企業(yè)商品生產(chǎn)、供銷同時進(jìn)行經(jīng)營的特點，在財務(wù)管理重點的定位上也有別于其它企業(yè)，結(jié)合市場經(jīng)濟(jì)的實際情況對供電企業(yè)財務(wù)管理模式提出以下幾點建議：

首先，應(yīng)當(dāng)創(chuàng)新財務(wù)管理觀念，一改在行政統(tǒng)一支配管理下的企業(yè)自主管理能力和經(jīng)營決策能力較弱的局面。積極主動的尋找順應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展，符合自身所處發(fā)展階段、組織形式、子公司具體情況等實際情況的財務(wù)管理模式。變被動為主動，將增強(qiáng)自主經(jīng)營和管理的財務(wù)管理觀念，將財務(wù)管理工作系統(tǒng)化，形成一套完整成熟的管理模式，提高企業(yè)在市場競爭中的地位，獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

其次，改進(jìn)財務(wù)人力資源管理制度，選擇具有高專業(yè)素質(zhì)的人才，開展適當(dāng)?shù)母偁幧蠉徶贫?，給予所有的財務(wù)人員平等的競爭機(jī)會；同時，加大對相關(guān)財務(wù)人員的培訓(xùn)，推行定期或不定期的崗位培訓(xùn)強(qiáng)化財務(wù)人員的專業(yè)技能和與財務(wù)管理相關(guān)的知識如電力生產(chǎn)、供電管理、線損計算、分類電價構(gòu)成、市場營銷等，確保會計人員的時時把握最新的業(yè)務(wù)知識。

最后，加強(qiáng)資金、預(yù)算、投資和利益分配管理。資金是電力企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，財務(wù)管理就是對企業(yè)資金的管理[4]。廣東電網(wǎng)公司在明確單位資金情況，在國家經(jīng)濟(jì)政策下，制定預(yù)算方案，下發(fā)資金。企業(yè)決策層對籌資、集資、融資和集團(tuán)內(nèi)部自有資金的分配，遵循統(tǒng)一調(diào)度原則，各縣級供電企業(yè)則具體負(fù)責(zé)管理自身正常生產(chǎn)經(jīng)營活動行為中所需的周轉(zhuǎn)資金。

四、電力企業(yè)構(gòu)建和實施新的財務(wù)管理模式

綜上所述，電力企業(yè)構(gòu)建和實施新的財務(wù)管理模式可細(xì)化為以下幾點。

一、完善縣級供電企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)部門工作職能的建設(shè)，制定統(tǒng)一的機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員調(diào)配制定模式，把平衡財務(wù)行政管理和職能權(quán)利，使二者在實際工作中處于相互平衡和制約的地位。加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)工作以核算為主管理為輔的不良局面。

二、加強(qiáng)廣東電網(wǎng)公司在管理上的地位，可對縣級子公司對外投資、擔(dān)保、借款、資產(chǎn)處置、對外捐贈及固定資產(chǎn)投資等重大事項有決策權(quán)，提高上級單位對下屬企業(yè)的行政和經(jīng)濟(jì)調(diào)控能力。從而避免出現(xiàn)因下屬單位錯誤的行政和財務(wù)決策對整個企業(yè)的經(jīng)濟(jì)和社會效益造成不良影響。

三、在整個公司層面建立統(tǒng)一、完整的制度規(guī)范體系，為提高財務(wù)制度的可操作性和執(zhí)行效果，以期深入的完善預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)，提高預(yù)算控制的科學(xué)性、精確性[5]。

四、建立預(yù)算和成本控制制度，并建立數(shù)據(jù)庫承載成本和預(yù)算等財務(wù)信息，全力以赴建設(shè)好企業(yè)資源管理系統(tǒng)，為預(yù)算的編制、控制和分析提供科學(xué)依據(jù)，為完善和執(zhí)行財務(wù)審核管理預(yù)算制度，避免財務(wù)工作偏離指導(dǎo)方向，努力打造高度集中、財務(wù)成員實時共享的財務(wù)管理信息平臺。

五、小結(jié)

企業(yè)的財務(wù)制度是因人而異的，每個企業(yè)都應(yīng)當(dāng)針對自身的實際情況制定相應(yīng)的財務(wù)管理制度。從現(xiàn)實存在的突出的實際問題出發(fā)，以國家總體經(jīng)濟(jì)情況為背景，以解決問題為目標(biāo)，才能真正找到新的發(fā)展機(jī)遇，進(jìn)一步發(fā)展企業(yè)。

【參考文獻(xiàn)】

[1]趙崢.企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)財務(wù)控制措施構(gòu)想[J].現(xiàn)代財經(jīng)：天津財經(jīng)學(xué)院學(xué)報，2008（7）：65～68

[2] DL/T 664-1999.帶電設(shè)備紅外診斷技術(shù)應(yīng)用導(dǎo)則[S].北京：中國電力出版社，1999：12

[3]杜偉倫.縣級供電企業(yè)財務(wù)管理模式研究[J].會計之友，2011（4）：20～21

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[5]李海霞.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式及其選擇[J].企業(yè)改革與管理，2008，（8）：14～15.