常顯瑞

【摘 要】本文通過討論村鎮(zhèn)銀行公司治理的發(fā)展、影響和解決對(duì)策，闡述了部分村鎮(zhèn)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)化、公司治理弱化等現(xiàn)狀，集中分析了公司治理不健全、三會(huì)職能弱化等問題，并提出了建議。

【關(guān)鍵詞】公司治理；三會(huì)一層；對(duì)策建議

2007年以來，我國村鎮(zhèn)銀行建設(shè)取得了跨越式發(fā)展。但一系列成績?nèi)〉眠M(jìn)程中，部分村鎮(zhèn)銀行戰(zhàn)略之迷茫、管理之落后、業(yè)務(wù)之困境、發(fā)展之掣肘已經(jīng)凸顯，針對(duì)突出問題，本文淺談了村鎮(zhèn)銀行治理現(xiàn)狀、影響，并進(jìn)行了分析。

一、我國部分村鎮(zhèn)銀行公司治理現(xiàn)狀

1.志向不同促成股東矛盾。主發(fā)起行為便于管理，大多持股巨大，遠(yuǎn)超20%。這使村鎮(zhèn)銀行實(shí)際已成為商業(yè)銀行的農(nóng)村分支機(jī)構(gòu)，原有商業(yè)銀行重新進(jìn)入農(nóng)村金融市場，不可避免地會(huì)有“新瓶裝舊酒”現(xiàn)象。特別在籌建之初，部分主發(fā)起行以占比51%的絕對(duì)控股地位，吸收小股東，開業(yè)不久便發(fā)現(xiàn)經(jīng)營理念不和，即使議案通過率在表象上全票通過，但小股東集體不滿情緒早已暗流涌動(dòng)。特別在企穩(wěn)期內(nèi)，逐利需求一旦不能被滿足，股東會(huì)議便很難達(dá)成共識(shí)。最終主發(fā)起行為化解矛盾，犧牲村鎮(zhèn)銀行長遠(yuǎn)利益以達(dá)成眼前利益平衡。

2.公司治理架構(gòu)與業(yè)務(wù)規(guī)模不適應(yīng)。監(jiān)管機(jī)構(gòu)窗口指導(dǎo)一般以“建立健全”為指導(dǎo)核心，給予一定完善時(shí)限。部分村鎮(zhèn)銀行為實(shí)現(xiàn)監(jiān)管評(píng)級(jí)要求，將政策執(zhí)行偏離，如一家微型村鎮(zhèn)銀行在治理方式上，董事會(huì)下設(shè)諸多專業(yè)委員會(huì)，執(zhí)行層面又成立若干領(lǐng)導(dǎo)小組，造成人浮于事，形式化過剩。同時(shí)，部分村鎮(zhèn)銀行為實(shí)現(xiàn)集約化管理，將多數(shù)部門合署辦公，例如將辦公室與風(fēng)險(xiǎn)管理部合署，將計(jì)財(cái)部與營業(yè)部合署，導(dǎo)致專業(yè)性弱化、條線間難以實(shí)現(xiàn)真正制衡。

3.主發(fā)起行過分干預(yù)日常經(jīng)營。部分村鎮(zhèn)銀行三會(huì)一層分工僅存在于章程層面，實(shí)踐上，主發(fā)起行往往以一股獨(dú)大之地位，忽略“三會(huì)”議事規(guī)則，直接干涉具體經(jīng)營。以成熟模式生搬硬套植入村鎮(zhèn)銀行管理體系，會(huì)遭遇水土不服，體現(xiàn)在“過分地將簡單事情復(fù)雜化”、“拉高管理成本”、“風(fēng)險(xiǎn)管理形而上學(xué)”，“法人地位”變成了“分支機(jī)構(gòu)”，“靈活高效”變成“臃腫僵化機(jī)械”，削弱了村鎮(zhèn)銀行長期競爭力。

二、公司治理弱化對(duì)戰(zhàn)略發(fā)展帶來的影響

1.輸出管理矛盾。實(shí)踐中，往往執(zhí)行層越位，成為“三會(huì)”運(yùn)轉(zhuǎn)的中樞神經(jīng)。特別在以利潤與資產(chǎn)質(zhì)量作為考核核心的前提下，經(jīng)常忽略人才建設(shè)、產(chǎn)品市場力、文化建設(shè)等隱性要素。部分主發(fā)起行授權(quán)分支機(jī)構(gòu)代管，而受權(quán)方或蜻蜓點(diǎn)水或束之高閣，把權(quán)限鎖定雪藏起來，最終總分機(jī)構(gòu)多頭管理，分工不清、協(xié)作不暢，使獨(dú)立法人地位的村鎮(zhèn)銀行成為二等復(fù)制品?！肮芾淼闹黧w責(zé)任”不清晰，分別領(lǐng)導(dǎo)就是無領(lǐng)導(dǎo)，人人負(fù)責(zé)就是沒人負(fù)責(zé)，長此以往，輸出的管理矛盾遠(yuǎn)比解決的問題多，造成的管理成本稀釋利潤，破壞了村鎮(zhèn)銀行獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)的生態(tài)體系。

2.中樞懈怠導(dǎo)致執(zhí)行偏離。由于股權(quán)分散且缺乏有效的整合手段，加之大部分民間參股者缺乏銀行業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)和管理知識(shí)，導(dǎo)致其在經(jīng)營決策中處于話語弱勢，股東主體意識(shí)不強(qiáng)，內(nèi)部人控制情況仍較普遍。而董事會(huì)成員往往身兼數(shù)職，無暇鉆研市場業(yè)務(wù)，僅在宏觀方面決策，在頂層設(shè)計(jì)方面缺乏嚴(yán)格的規(guī)范性管理，如制定片面的薪酬管理制度，導(dǎo)致高層管激勵(lì)效應(yīng)出現(xiàn)偏差，使執(zhí)行層處于被動(dòng)局面。如果頂層設(shè)計(jì)者迫使職業(yè)經(jīng)理人被動(dòng)投機(jī)，如不能走出深墻高院、走進(jìn)民間，村鎮(zhèn)銀行必將走向歧途。

3.監(jiān)督無效。日常管理中，村鎮(zhèn)銀行要面對(duì)主發(fā)起行臃腫的各條線部門，央行、監(jiān)管部門省市縣三級(jí)機(jī)構(gòu)，以及當(dāng)?shù)卣姸嗦毮懿块T。業(yè)務(wù)上，要按月、按季、按半年、按年要報(bào)送眾多報(bào)告報(bào)表，上報(bào)時(shí)間甚至多于業(yè)務(wù)開展時(shí)間。甚至，一年中要有半年時(shí)間來接待各個(gè)層面的監(jiān)管檢查、條線檢查、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、市場調(diào)研、工作質(zhì)詢、審計(jì)檢查、巡視考察、紀(jì)檢督查、案件核查，最終實(shí)現(xiàn)了一人工作、多人監(jiān)督的荒唐局面。

三、解決公司治理弱化問題的一些建議

1.董事會(huì)回歸決策中樞。過度強(qiáng)調(diào)公司規(guī)范運(yùn)行和監(jiān)督制衡，將嚴(yán)重忽略公司戰(zhàn)略管理，董事會(huì)應(yīng)回歸決策者身份，將企業(yè)戰(zhàn)略管理置于制度頂層設(shè)計(jì)之中。在重大決策、市場定位、業(yè)務(wù)發(fā)展、激勵(lì)機(jī)制、企業(yè)文化方面下足功夫，不僅做好會(huì)議務(wù)虛工作，更要推進(jìn)大小股東利益趨同，促進(jìn)“三會(huì)”針對(duì)重大決策方面進(jìn)行現(xiàn)場與非現(xiàn)場調(diào)查研究，而決策依據(jù)不能過分依賴“三張表”定量分析，應(yīng)補(bǔ)充更多定性分析，特別在員工訪談、客戶座談、監(jiān)管機(jī)構(gòu)拜訪等方面進(jìn)行親自調(diào)研，實(shí)現(xiàn)了解客戶、理解市場，貼進(jìn)銀行宗旨與本質(zhì)。

2.制度助力可持續(xù)發(fā)展。主發(fā)起行特別應(yīng)在三會(huì)一層方面，確定科學(xué)模式，降低管理成本，制定包括公司治理、條線業(yè)務(wù)、綜合管理等統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。唯有統(tǒng)一制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程、手冊(cè)，以及“圖文并茂的管理”才能使部分村鎮(zhèn)銀行回歸正途。這要求董事會(huì)應(yīng)按照銀監(jiān)會(huì)監(jiān)管評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行倒推式、顛覆式的補(bǔ)充完善，將執(zhí)行層徹底變?yōu)閳?zhí)行層，解決運(yùn)動(dòng)員與裁判員雙重身份的尷尬。

3.制衡部門絕對(duì)獨(dú)立。一是推動(dòng)董事長與行長分任，兼職即影響董事長作為決策中樞的業(yè)務(wù)判斷，是導(dǎo)致錯(cuò)位越位與缺位的根源；二是修訂章程，使監(jiān)事長由小股東選派人員擔(dān)任，或?qū)崿F(xiàn)小股東派出的監(jiān)事會(huì)成員占比過半，以提升小股東參與決策監(jiān)督的積極性，提高決策與執(zhí)行透明度，實(shí)現(xiàn)股東間互利互信，推進(jìn)注意力集中于業(yè)務(wù)發(fā)展；三是設(shè)置獨(dú)立審計(jì)部門或?qū)徲?jì)人員，直接對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)執(zhí)行層面的監(jiān)督與制衡。

參考文獻(xiàn)：

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