張飛飛　孫海濤

■中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1002-5812（2016）22-0046-03

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化和我國市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步發(fā)展，并購已成為企業(yè)發(fā)展壯大的重要途徑，并購績效也受到越來越多的關(guān)注。文章在對企業(yè)并購和并購績效評價理論進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上，基于平衡計分卡視角，立足于東方明珠新媒體的并購概況，構(gòu)建了財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度的指標(biāo)體系，通過對這四個維度指標(biāo)的計算、分析，評價東方明珠新媒體的經(jīng)營績效，并為相關(guān)行業(yè)的并購提供借鑒。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡 并購績效 東方明珠新媒體

如今，在“一帶一路”戰(zhàn)略的帶動下，我國越來越多的企業(yè)開始通過吸收、合并、分立等方式進(jìn)行并購重組。2015年，我國并購市場交易數(shù)量同比上升37%，交易額同比上升84%，達(dá)到7 340億美元，實(shí)現(xiàn)了新突破。本文基于平衡計分卡視角，選取了東方明珠新媒體并購事件進(jìn)行績效分析，認(rèn)為合理有效的并購活動能夠幫助并購企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源整合，提高市場控制力，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級。

一、企業(yè)并購與并購績效評價理論

并購，即通過兼并、收購等方式進(jìn)行重組，它是企業(yè)一種自愿、有償?shù)漠a(chǎn)權(quán)交易活動，企業(yè)法人通過使用資金或股權(quán)等方式獲得對其他法人重大經(jīng)營及財務(wù)決策的控制權(quán)。

（一）企業(yè)并購的協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)，是指企業(yè)并購可以使企業(yè)獲得某種協(xié)同作用來發(fā)揮更大的潛力，從而提高企業(yè)的經(jīng)營效率，降低經(jīng)營風(fēng)險，增強(qiáng)核心競爭力。根據(jù)來源不同，協(xié)同效應(yīng)可分為以下幾種：

經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)理論認(rèn)為，企業(yè)實(shí)現(xiàn)協(xié)同后，生產(chǎn)經(jīng)營效率的提高會產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，從而改善企業(yè)的經(jīng)營狀況。企業(yè)希望通過并購來擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)勢互補(bǔ)，降低生產(chǎn)成本。

管理協(xié)同效應(yīng)理論認(rèn)為，在并購雙方管理效率不同的情況下，高管理效率的企業(yè)與低管理效率的企業(yè)協(xié)同后，能夠提高低效率企業(yè)的管理效率。通過資源豐富的與資源短缺的企業(yè)之間的并購管理，可以充分利用管理資源，從而產(chǎn)生管理協(xié)同效應(yīng)，提髙并購企業(yè)的整體管理水平。

財務(wù)協(xié)同效應(yīng)理論認(rèn)為，企業(yè)通過并購，一方面可以實(shí)現(xiàn)債務(wù)分擔(dān)及資金共享，降低企業(yè)籌資成本；另一方面通過將低資本成本率企業(yè)的內(nèi)部資金投資于高投資報酬率的項(xiàng)目上，來提高資金的使用效率和企業(yè)的財務(wù)能力。

（二）并購績效評價的界定。企業(yè)的并購績效是指在發(fā)生兼并和收購后，目標(biāo)企業(yè)被納入并購企業(yè)，經(jīng)過整合，完成并購目標(biāo)，為企業(yè)帶來業(yè)績、效益的變化情況。從并購績效的影響角度來講，分為宏觀層面和微觀層面。宏觀層面的績效是指企業(yè)的并購行為能夠產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益，反映的是并購對企業(yè)資源整合以及對企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整方面產(chǎn)生的影響；微觀層面的績效是指企業(yè)并購行為對企業(yè)自身產(chǎn)生的影響，例如資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級、生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大以及經(jīng)營管理水平的提高等。通過對企業(yè)并購績效進(jìn)行評價，可以客觀判斷此次并購效果如何，是否發(fā)揮了應(yīng)有的協(xié)同效應(yīng)，是否促進(jìn)了資源的合理配置，是否加快了企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程等，從而為企業(yè)制定經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和決策提供依據(jù)。

二、平衡計分卡應(yīng)用于企業(yè)并購績效評價分析

（一）運(yùn)用平衡計分卡進(jìn)行并購績效評價的優(yōu)勢。

1.克服了傳統(tǒng)績效評價方法的局限性。傳統(tǒng)的績效評價體系只注重財務(wù)層面指標(biāo)，忽視了對非財務(wù)指標(biāo)的評價。而平衡計分卡克服了這種局限性，在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上增加了對非財務(wù)指標(biāo)的評價，反映了新企業(yè)財務(wù)與非財務(wù)、內(nèi)部與外部、長期與短期各方面的平衡，幫助企業(yè)建立了動態(tài)并購績效管理體系來評價經(jīng)營業(yè)績和戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.幫助員工踐行企業(yè)戰(zhàn)略，提高管理水平。在傳統(tǒng)的績效評價體系中，員工與高層管理者之間往往存在信息不對稱，不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹執(zhí)行，而平衡計分卡很好地解決了這一問題，它將高層管理者的決策納入到績效評價體系中，更好地對員工業(yè)績進(jìn)行評價，提高員工的業(yè)務(wù)能力，幫助他們踐行企業(yè)戰(zhàn)略，進(jìn)而提升企業(yè)管理水平。

（二）企業(yè)并購整合過程中的協(xié)同效應(yīng)與平衡計分卡之間的聯(lián)系。并購整合的效果會直接影響并購后企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)價值最大化，因此，在整合過程中，為了使企業(yè)各個層面均衡發(fā)展，需要同時關(guān)注財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)的變化，有效地將平衡計分卡運(yùn)用到并購整合績效評價中，從而幫助企業(yè)獲得更多的市場份額，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略性持續(xù)發(fā)展。對于企業(yè)并購整合及協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮程度來說，平衡計分卡與其有著密切聯(lián)系，如圖1所示。

平衡計分卡的四個維度分別對應(yīng)著企業(yè)并購整合的四項(xiàng)內(nèi)容，每個維度都發(fā)揮著各自的協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)資本的有效運(yùn)作能夠發(fā)揮財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，運(yùn)用平衡計分卡的財務(wù)指標(biāo)可以對資本整合是否實(shí)現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行評價；通過整合產(chǎn)品和市場，能夠形成品牌效應(yīng)，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，從而提高市場占有率，以更好地發(fā)揮經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)；管理協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮需要企業(yè)整合戰(zhàn)略與管理、人員與文化，通過構(gòu)建平衡計分卡的評價指標(biāo)分別對管理協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行評估。

三、案例分析：基于平衡計分卡的東方明珠新媒體并購績效評價研究

（一）東方明珠新媒體并購概況。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，媒體的融合發(fā)展已成為主流趨勢。2015年6月，上海文化廣播影視集團(tuán)有限公司（以下簡稱SMG）的“百視通”通過新增股份換股的方式吸收合并東方明珠來推動媒體融合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)與資本的對接，成立了東方明珠新媒體股份有限公司。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，合并完成后的新“百視通”公司的總股本達(dá)到26.28億股，市值達(dá)到837.52億元。

東方明珠新媒體通過對現(xiàn)有的資源、組織、人員、媒體等進(jìn)行整合，運(yùn)用強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)平臺和資本運(yùn)作能力，著力打造包括“內(nèi)容、平臺與渠道、服務(wù)”在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)媒體生態(tài)系統(tǒng)，呈現(xiàn)出“1+6”的結(jié)構(gòu)模式，形成生態(tài)體系循環(huán)機(jī)制。其中，“1”是指云平臺大數(shù)據(jù)，“6”是指互聯(lián)網(wǎng)電視、有線網(wǎng)絡(luò)、無線網(wǎng)絡(luò)、電信網(wǎng)絡(luò)、游戲主機(jī)、網(wǎng)絡(luò)視頻這六大渠道。

（二）并購動因分析。

1.進(jìn)一步深化SMG整合改革，開拓市場。由于原SMG存在資本運(yùn)作分散、同質(zhì)競爭等問題，通過并購活動可以有效整合資源、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局、拓寬銷售渠道，從而獲得更大的市場份額，提高企業(yè)的利潤水平。

2.順應(yīng)新媒體產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展趨勢。隨著互聯(lián)網(wǎng)及廣播電視技術(shù)的不斷發(fā)展，傳媒產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展模式發(fā)生了根本性變化。為了順應(yīng)新媒體產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展的趨勢，SMG需要對原有的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與定位、資源配置進(jìn)行調(diào)整，積極推進(jìn)文化傳媒產(chǎn)業(yè)鏈的整合發(fā)展，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)與資本的對接，提高資源的整合能力，進(jìn)一步提升SMG的國際競爭力。

3.樹立品牌形象，增強(qiáng)公信力與影響力。此次并購?fù)瓿珊螅瑬|方明珠新媒體將成為我國產(chǎn)業(yè)鏈布局最全面、市值最大的文化傳媒上市公司，品牌效應(yīng)的形成、市場份額的擴(kuò)大將進(jìn)一步提升產(chǎn)業(yè)實(shí)力，增強(qiáng)其國際競爭力和影響力。

（三）應(yīng)用平衡計分卡對東方明珠新媒體進(jìn)行并購績效評價。

1.財務(wù)維度評價。企業(yè)并購活動的目的之一就是要實(shí)現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，通過對企業(yè)并購整合后的財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析，可以判斷此次并購是否提高了SMG的盈利能力和償債能力，是否提升了經(jīng)營業(yè)績水平。原百視通公司是在2015年6月成功并購了東方明珠，本文以2015年為界線，分析企業(yè)2013—2015年的財務(wù)維度并購績效，并作出相應(yīng)評價。

（1）盈利能力。企業(yè)的財務(wù)狀況最能反映企業(yè)的并購績效，通過對百視通公司并購前后盈利能力的分析來解讀并購財務(wù)維度指標(biāo)。由表1可以看出，百視通公司在收購東方明珠之前，三項(xiàng)指標(biāo)有所下降。2015年百視通完成收購，2015年年報能夠反映并購企業(yè)的盈利能力狀況。通過觀察表1發(fā)現(xiàn)，2015年這三項(xiàng)指標(biāo)都較前一年有所上升，說明企業(yè)并購后的整合起到了一定的效果，其中包括資源、技術(shù)及人員各個方面的整合，使得并購企業(yè)實(shí)現(xiàn)了更有效的資源配置，提升了盈利能力。從2015年年報中可以看出，并購當(dāng)年企業(yè)的營業(yè)收入達(dá)到110.02億元，較去年同比增長53.37%。雖然并購當(dāng)年發(fā)揮了協(xié)同效應(yīng)，但以后年度的盈利狀況如何，需要企業(yè)密切關(guān)注。

（2）償債能力。并購能夠提升企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值增值。同時，并購可以降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，使資產(chǎn)規(guī)模變大，進(jìn)而提升企業(yè)的償債能力。由表2可以看出，企業(yè)并購整合后，2015年的流動比率和速動比率有所上升，而且均高于并購之前兩年。百視通公司是通過新增股份換股的方式進(jìn)行的并購，因此資金流出較少，流動比率較高，而且從企業(yè)2015年年報上可以看出，并購當(dāng)年企業(yè)因投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為-6.60億元。速動比率的上升說明企業(yè)存貨減少，銷售渠道得以拓寬。資產(chǎn)負(fù)債率大幅降低，說明企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險減少，償債能力增強(qiáng)。

（3）營運(yùn)能力。從下頁表3的營運(yùn)能力指標(biāo)可以看出，企業(yè)并購當(dāng)年的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率較去年有所上升，但均保持在4以上的水平，說明企業(yè)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度較快，資金使用效率較高。存貨周轉(zhuǎn)率的持續(xù)增加說明并購有助于整合銷售渠道，減少存貨。而總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率雖有上升，但仍低于標(biāo)準(zhǔn)水平0.8，說明企業(yè)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度較慢，一定程度上會影響營運(yùn)能力的提升。

（4）成長能力。成長能力是對企業(yè)的經(jīng)營擴(kuò)展能力進(jìn)行分析，通過觀察企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模是否擴(kuò)大及利潤和所有者權(quán)益有無增加，來判斷企業(yè)的成長價值及未來發(fā)展趨勢。由表4可以看出，企業(yè)2014年的營業(yè)收入增長率和凈利潤增長率均大幅下降，且在完成并購后二者的變化趨勢相同，均迅速上升，說明并購?fù)貙捔似髽I(yè)的銷售渠道，整合效應(yīng)得以發(fā)揮。

綜上所述，從財務(wù)維度來看，東方明珠新媒體的并購整合，在一定程度上使得并購雙方實(shí)現(xiàn)了資源的優(yōu)勢互補(bǔ)，拓寬了銷售渠道，幫助企業(yè)提升了核心競爭力。

2.客戶維度評價?？蛻艟S度主要是從市場角度對并購企業(yè)的績效進(jìn)行評價，市場主要關(guān)注客戶的品牌關(guān)注度和市場占有率。本次合并完成后并購企業(yè)的品牌影響力得到進(jìn)一步增強(qiáng)，并購后的品牌整合提升了東方明珠新媒體的品牌關(guān)注度，增加了產(chǎn)品的品牌價值，從而為企業(yè)帶來更多潛在的客戶群，擴(kuò)大了市場份額，提高了市場競爭力。

3.內(nèi)部流程維度評價。內(nèi)部流程是指企業(yè)通過改進(jìn)內(nèi)部組織運(yùn)營管理來節(jié)約生產(chǎn)成本、擴(kuò)大市場份額、提升核心競爭力。該層面主要通過比較并購前后年度的管理費(fèi)用變化來對并購企業(yè)的內(nèi)部流程維度進(jìn)行評價。從表5可以看出，并購前企業(yè)的管理費(fèi)用一直保持上升的趨勢，并購當(dāng)年企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，管理費(fèi)用大幅度增加，主要原因是受到合并財務(wù)報表的影響。但并購企業(yè)為了拓寬營銷渠道、提升市場競爭力，必然也會導(dǎo)致更多的資金支出。

4.學(xué)習(xí)與成長維度評價。學(xué)習(xí)與成長層面主要從人員構(gòu)成的角度評價企業(yè)并購前后的可持續(xù)發(fā)展能力，通過將企業(yè)的人力資本、技術(shù)創(chuàng)新、文化等無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略制定有效結(jié)合，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。根據(jù)年報數(shù)據(jù)顯示，2013—2015年，企業(yè)技術(shù)和銷售人員數(shù)量逐年增多，并且高學(xué)歷人才所占比重越來越大，說明企業(yè)在并購后進(jìn)行了人力資源整合，提高了企業(yè)的管理和執(zhí)行效率。

綜上所述，平衡計分卡通過構(gòu)建多維度評價體系進(jìn)行全面的績效分析，突破了傳統(tǒng)的財務(wù)評價模式，將企業(yè)整合協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮與平衡計分卡的四個維度相聯(lián)系，為并購績效研究提供了新的思路和方法。

（四）東方明珠新媒體運(yùn)用平衡計分卡進(jìn)行并購績效評價的建議。

1.避免盲目追求協(xié)同效應(yīng)。一味地追求協(xié)同效應(yīng)，并不能達(dá)到預(yù)期的效果，雖然可以降低交易和資本成本，但同時也會增加管理和社會成本；另外，如果不及時對目標(biāo)企業(yè)的資源利用價值進(jìn)行評估，不對企業(yè)自身的生產(chǎn)能力和管理體制加以改進(jìn)，必然會導(dǎo)致企業(yè)的管理鏈條過長，運(yùn)行效率低下。因此，通過并購實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，必須充分考慮影響企業(yè)并購的各項(xiàng)因素，只有并購達(dá)到一定的企業(yè)規(guī)模，同時加強(qiáng)自身的管理和結(jié)構(gòu)優(yōu)化，才能使企業(yè)在競爭中持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

2.注重并購后的全方位整合。企業(yè)并購后的整合效果決定了并購企業(yè)是否能夠真正實(shí)現(xiàn)資源的有效整合，決定了并購后的企業(yè)協(xié)同效應(yīng)的大小。因此，我們要重視并購雙方在各方面存在的差異，做好組織、人員、財務(wù)、文化等多方面的融合。

（1）加強(qiáng)并購后的組織整合。不同企業(yè)的組織制度不同，并購后如果未及時進(jìn)行組織整合，雙方企業(yè)的組織制度將會發(fā)生沖突，降低工作效率，影響并購績效，因此企業(yè)并購后要加強(qiáng)并購雙方組織制度的融合與協(xié)調(diào)，使并購吸收的各種資源能夠被充分利用，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部資金、信息和技術(shù)的交流。

（2）加強(qiáng)并購后的人員整合。人才是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素，是企業(yè)發(fā)展的重要資源，然而并購必然會導(dǎo)致人才流失，因此，企業(yè)不僅要對人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行及時調(diào)整，考察員工的需求，更要加強(qiáng)與員工之間的溝通，避免出現(xiàn)經(jīng)營管理混亂、生產(chǎn)效率低下等情況。

（3）加強(qiáng)并購后的財務(wù)整合。在財務(wù)整合的過程中，并購企業(yè)應(yīng)有效地控制財務(wù)風(fēng)險，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，最大程度地發(fā)揮財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，提高資產(chǎn)運(yùn)營效率。

（4）加強(qiáng)并購后的文化整合。企業(yè)文化具有多元性和復(fù)雜性，文化的整合能夠?qū)崿F(xiàn)雙方企業(yè)的經(jīng)濟(jì)一體化，形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高企業(yè)的約束力和凝聚力，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理水平得到不斷提高，提升企業(yè)的核心競爭力，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的增長。

四、結(jié)論

運(yùn)用平衡計分卡進(jìn)行東方明珠新媒體并購整合績效評價，要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r不斷完善這個績效評價體系，使之與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略保持同步，更好地監(jiān)督企業(yè)的并購整合活動，以實(shí)現(xiàn)并購整合績效評價的目標(biāo)。S

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