摘 要：近年來(lái)，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國(guó)烘焙行業(yè)快速發(fā)展，中大型連鎖烘焙企業(yè)數(shù)量不斷增多，規(guī)模也在日趨壯大。然而與此大好形勢(shì)相反的是，許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者發(fā)現(xiàn)，企業(yè)利潤(rùn)并沒(méi)出現(xiàn)相應(yīng)增長(zhǎng)，反而帶來(lái)成本急速上升，門(mén)店員工流失率也在逐步上升。再者，由于單店連鎖加盟的特性，企業(yè)始終難以形成有效的經(jīng)營(yíng)規(guī)模效益，傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理模式已難以滿足烘焙市場(chǎng)未來(lái)發(fā)展的需要。處于本土化研究與探索階段的阿米巴經(jīng)營(yíng)，在烘焙行業(yè)發(fā)展中具有無(wú)限潛力。

本文基于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，在分析烘焙連鎖市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，對(duì)烘焙連鎖企業(yè)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行可行性和必要性分析，最終對(duì)烘焙連鎖企業(yè)構(gòu)建阿米巴經(jīng)營(yíng)模式提出幾點(diǎn)建議。

關(guān)鍵詞：阿米巴經(jīng)營(yíng)；烘焙連鎖；模式構(gòu)建

一、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式解析

阿米巴，又稱變形蟲(chóng)，其是單細(xì)胞一類(lèi)的動(dòng)物，蟲(chóng)體赤裸而柔軟，它的身體可以向各個(gè)方向伸出偽足，身體形態(tài)變化多樣，故稱變形蟲(chóng)。阿米巴原蟲(chóng)的最大特性就是隨外界的變化而不斷地進(jìn)行自我變形，以此來(lái)適應(yīng)外界的變化和所處的生存環(huán)境。

稻盛和夫提出的“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”與阿米巴特性有著異曲同工之妙。由于稻盛和夫自身活動(dòng)于各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，促使其建立了一種全新的經(jīng)營(yíng)模式——阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。

1.阿米巴經(jīng)營(yíng)模式

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就類(lèi)似于把一個(gè)大型組織，根據(jù)功能拆分成一個(gè)個(gè)獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心，實(shí)行量化標(biāo)準(zhǔn)，授權(quán)經(jīng)營(yíng)，并對(duì)該小組實(shí)行單位時(shí)間核算制，根據(jù)小時(shí)工作效率來(lái)考核小組工作狀態(tài)。簡(jiǎn)單概括就是用哲學(xué)武裝頭腦，用數(shù)字經(jīng)營(yíng)企業(yè)。

2.中國(guó)式阿米巴經(jīng)營(yíng)模式

中國(guó)的國(guó)情、民族文化與日本的大不相同，人的價(jià)值觀、消費(fèi)理念和社會(huì)發(fā)展階段不同，如果照搬京瓷的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，中國(guó)企業(yè)很難有所發(fā)展，甚至?xí)霈F(xiàn)滅亡。因此，中國(guó)企業(yè)在阿米巴理論的運(yùn)用上，以傳統(tǒng)經(jīng)典理念為基礎(chǔ)，以稻盛式阿米巴“經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、組織劃分、經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)”為內(nèi)核，結(jié)合中國(guó)文化、企業(yè)特點(diǎn)，打造出一套具有本土特色的“中國(guó)式阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”。

“中國(guó)式阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”的包含三大目標(biāo)，如下圖1。在“打造中國(guó)式阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”的過(guò)程中必須協(xié)調(diào)好員工、企業(yè)、股東及社會(huì)之間的利益關(guān)系，通過(guò)公司自身的良性發(fā)展，實(shí)現(xiàn)精神文明和物質(zhì)文明的雙豐收，最終在實(shí)現(xiàn)三大目標(biāo)的基礎(chǔ)上建立幸福型企業(yè)。

二、烘焙行業(yè)發(fā)展概括

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)烘焙市場(chǎng)近年來(lái)一直保持在10%以上的增長(zhǎng)速度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)食品加工業(yè)平均增長(zhǎng)速度，呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢(shì)頭。

目前我國(guó)烘焙行業(yè)主要存在三種經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)：大量存在的小規(guī)模烘焙店、小作坊起家的本土連鎖品牌以及后續(xù)進(jìn)入中國(guó)大陸的外資企業(yè)成熟品牌，不同業(yè)態(tài)的市場(chǎng)參與者以各自的優(yōu)勢(shì)組成烘焙市場(chǎng)。根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2015年1-10月烘焙行業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入達(dá)2285億元，同比增長(zhǎng)16%；利潤(rùn)總額達(dá)194億元，同比增長(zhǎng)21%。

伴隨著飲食習(xí)慣的改變，我國(guó)烘焙食品年人均烘焙產(chǎn)品消費(fèi)量逐年上升。如圖3所示，我國(guó)烘焙食品市場(chǎng)中，2013年至2015年人均烘焙產(chǎn)品消費(fèi)量分別達(dá)到5.79千克、6.13千克和6.58千克，烘焙食品消費(fèi)量一直保持著良好的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。據(jù)預(yù)測(cè)，2020年我國(guó)烘培行業(yè)銷(xiāo)售收入預(yù)計(jì)達(dá)到5500億RMB，消費(fèi)市場(chǎng)十分龐大。

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，國(guó)內(nèi)知名連鎖烘焙企業(yè)逐步擺脫傳統(tǒng)的前店后廠式經(jīng)營(yíng)模式，普遍采用中央工廠生產(chǎn)、多網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)銷(xiāo)、大范圍配送的連鎖經(jīng)營(yíng)模式。如圖4所示，2011年以來(lái)，中國(guó)烘焙連鎖行業(yè)總體市場(chǎng)規(guī)模不斷發(fā)展壯大，行業(yè)年銷(xiāo)售額快速增長(zhǎng)，市場(chǎng)前景十分廣闊。

目前，國(guó)內(nèi)一些主流烘焙連鎖品牌仍處在區(qū)域性擴(kuò)張向全國(guó)性擴(kuò)張的過(guò)渡階段。以面包新語(yǔ)、85度C、巴黎貝甜為代表的海外烘焙品牌在進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)后，深耕一二線城市，現(xiàn)今也逐步在向三四線城市下沉，門(mén)店擴(kuò)張帶來(lái)收入規(guī)模的較快增長(zhǎng)。國(guó)內(nèi)老牌烘焙品牌好利來(lái)也通過(guò)布局華北地區(qū)近千家直營(yíng)連鎖店，實(shí)現(xiàn)20多億的銷(xiāo)售規(guī)模。

在良好的市場(chǎng)前景下，問(wèn)題同樣伴隨。我國(guó)烘焙行業(yè)已經(jīng)處于完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，截至2015年6月，我國(guó)焙烤食品制造行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量達(dá)1344家。分散、競(jìng)爭(zhēng)無(wú)序、缺乏領(lǐng)導(dǎo)品牌的烘焙連鎖企業(yè)在行業(yè)整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)上升的趨勢(shì)下，正在經(jīng)歷重新洗牌的市場(chǎng)沖擊。一些企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中發(fā)現(xiàn)，采取加盟擴(kuò)張的方式使得企業(yè)管理難度加大，加盟門(mén)店一味的相信企業(yè)品牌力量和經(jīng)營(yíng)理念，同質(zhì)化嚴(yán)重，千篇一律的產(chǎn)品銷(xiāo)售，雷同的營(yíng)銷(xiāo)模式，低層次的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，單店銷(xiāo)售額不升反降，企業(yè)難以形成有效的規(guī)模效益，致使出現(xiàn)一些關(guān)門(mén)潮，利潤(rùn)減少等問(wèn)題，烘焙市場(chǎng)亟需一些“新鮮血液”來(lái)助力其進(jìn)一步發(fā)展。

三、烘焙連鎖企業(yè)實(shí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)的可行性及必要性

基于正確的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細(xì)的門(mén)店獨(dú)立核算管理，將單個(gè)烘焙門(mén)店定義為“小集體”，像自由自在的重復(fù)進(jìn)行細(xì)胞分裂的“阿米巴”——以各個(gè)“阿米巴”為核心，自行制定計(jì)劃，獨(dú)立核算，持續(xù)自主成長(zhǎng)，讓每一個(gè)門(mén)店成為主角，全員參與經(jīng)營(yíng)，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成門(mén)店經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)門(mén)店及企業(yè)整體的快速發(fā)展。

1.模式可行性分析——基于烘焙連鎖企業(yè)SWOT分析

烘焙連鎖企業(yè)有許多的加盟店，將各個(gè)加盟店分成各個(gè)“阿米巴”，那么每個(gè)“阿米巴”就像一個(gè)小企業(yè)，都有經(jīng)營(yíng)者，都有銷(xiāo)售額、成本和利潤(rùn)?！鞍⒚装徒?jīng)營(yíng)”不僅考核每家“阿米巴”的領(lǐng)導(dǎo)者，而且考核到每個(gè)“阿米巴”員工每小時(shí)產(chǎn)生的附加價(jià)值，這樣就可以真正落實(shí)“全員經(jīng)營(yíng)”的方針，充分發(fā)揮門(mén)店每一位員工的積極性和潛在創(chuàng)造力，從而最大限度避免產(chǎn)品同質(zhì)化，激發(fā)員工的獨(dú)立研發(fā)能力，最大程度控制運(yùn)營(yíng)成本，抓住市場(chǎng)機(jī)遇，打造獨(dú)特的品牌文化，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)得有聲有色。

再者，“阿米巴經(jīng)營(yíng)”模式讓原本許多需由總部決策層做出的經(jīng)營(yíng)決策，交與每個(gè)“阿米巴”門(mén)店的領(lǐng)導(dǎo)者完成，其更符合商業(yè)運(yùn)作模式規(guī)律。門(mén)店可洞察內(nèi)外部的客戶需求，實(shí)時(shí)有效地解決現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題，快速響應(yīng)外界形勢(shì)變化?？偛縿t專(zhuān)注于運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)整合，制定更具有效益化的發(fā)展戰(zhàn)略，兩者間形成一個(gè)高效靈活的傳導(dǎo)機(jī)制，從而推動(dòng)企業(yè)又好又快的發(fā)展。

新發(fā)展趨勢(shì)下，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式能夠充分發(fā)揮烘焙連鎖企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)，抓住發(fā)展機(jī)遇，彌補(bǔ)企業(yè)劣勢(shì)，避開(kāi)威脅因素，是今后烘焙連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)最為可行的選擇之一。

2.模式必要性分析

（1）阿米巴模式有助于提升烘培企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)狀態(tài)

某企業(yè)曾做個(gè)一項(xiàng)對(duì)比試驗(yàn)，其選擇了企業(yè)中的兩家加盟門(mén)店，兩者之間的人員配置、基礎(chǔ)設(shè)施、地理位置以及原有的營(yíng)業(yè)數(shù)據(jù)都基本相同。試驗(yàn)準(zhǔn)備期，門(mén)店A在綜合總部指標(biāo)、市場(chǎng)環(huán)境的基礎(chǔ)上由門(mén)店全體成員制定其相關(guān)的營(yíng)業(yè)指標(biāo)，如季度銷(xiāo)售額。其還建立起與市場(chǎng)掛鉤的核算獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，采用全體員工都能簡(jiǎn)單理解的、家庭記賬本式的核算表。門(mén)店B則是由管理層制定指標(biāo)，門(mén)店員工只負(fù)責(zé)實(shí)際運(yùn)營(yíng)，基本采用傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式。試驗(yàn)初期，兩家門(mén)店基本還是保持相同的狀態(tài)。可到了中期，兩者出現(xiàn)了差異，就員工狀態(tài)而言，門(mén)店B的員工作上出現(xiàn)一種疲態(tài)，而門(mén)店A的成員工作上卻顯得更有熱情與信心。就拿指標(biāo)而言，門(mén)店A的員工通過(guò)核算表能夠了解自己每天的營(yíng)業(yè)狀況，并時(shí)不時(shí)的迸發(fā)出一些創(chuàng)新性想法來(lái)幫助門(mén)店經(jīng)營(yíng)水平的提高。門(mén)店B的員工則更多的顯示出一種抱怨?fàn)顟B(tài)，覺(jué)得指標(biāo)太高，不能完成，有些員工還因?yàn)槌惺懿蛔毫Χx擇放棄。最后，兩家門(mén)店雖然都完成了指標(biāo)，但是門(mén)店A的整體狀態(tài)遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于B。

（2）阿那巴米模式有利于建立企業(yè)共同價(jià)值觀

目前中國(guó)烘焙企業(yè)，特別是中小型的西餅連鎖店企業(yè)，可能連最基本的利益共同體也沒(méi)有建立起來(lái)，企業(yè)秉持利益最大化原則，占領(lǐng)兩個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)或者一個(gè)縣城的市場(chǎng)，老板為賺錢(qián)、員工為工資，彼此之間是雇傭與被雇傭的關(guān)系，為了雙方的利益得失，需要不斷地博弈。再者，大多數(shù)的烘焙企業(yè)都采用直營(yíng)連鎖或加盟連鎖的方式進(jìn)行市場(chǎng)拓展。由于加盟連鎖經(jīng)營(yíng)合作雙方的特點(diǎn)、位置、想法不同，造成加盟雙方利益產(chǎn)生分歧。由于這些分歧，使得企業(yè)與門(mén)店之間難以形成共同的價(jià)值取向，從而難以發(fā)揮出加盟連鎖的最優(yōu)效益。

阿米巴經(jīng)營(yíng)正是尋找其關(guān)聯(lián)，解決分歧，提高員工參與度以及對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，引導(dǎo)企業(yè)確立合理的核算獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)全體成員建立起共同的價(jià)值觀念。對(duì)于當(dāng)前的烘焙連鎖市場(chǎng)而言，阿米巴經(jīng)營(yíng)就猶如門(mén)店A，傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)類(lèi)似于B，烘焙連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式改革的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。

四、構(gòu)建烘焙連鎖阿米巴經(jīng)營(yíng)模式

簡(jiǎn)單地說(shuō)，烘焙企業(yè)要導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，核心點(diǎn)是：“企業(yè)和門(mén)店、企業(yè)和員工、門(mén)店和員工成為命運(yùn)共同體，也就是要有共同的價(jià)值取向”。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者具有人格魅力，企業(yè)有明確的使命（大義名分）和價(jià)值觀。全體門(mén)店及員工都能信奉企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、遵守統(tǒng)一的價(jià)值觀，為了共同的使命而奮斗。

1.開(kāi)展模式學(xué)習(xí)，落實(shí)理論知識(shí)

當(dāng)前從事烘焙連鎖行業(yè)的工作人員整體文化水平不高，很多人還是處于“零理論”基礎(chǔ)的狀態(tài)，對(duì)于公司制定的一些規(guī)章制度或戰(zhàn)略方針難以理解，自然而然難以形成向心力。這與阿米巴經(jīng)營(yíng)所推崇的全員參與造成很大的抗拒力。當(dāng)一個(gè)人無(wú)法理解或接受一個(gè)想法、一個(gè)理論時(shí)，他對(duì)其是抗拒的，從而自然而然的表現(xiàn)出習(xí)慣性狀態(tài)，以自身利益為主的行為思想方式。

在創(chuàng)建阿米巴經(jīng)營(yíng)方式時(shí)，必須注意到公司總部、各個(gè)門(mén)店及員工對(duì)理論的學(xué)習(xí)，公司派專(zhuān)人對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行深入學(xué)習(xí)，再以這些人為點(diǎn)，以點(diǎn)帶面，不斷的對(duì)內(nèi)部員工進(jìn)行教育，確保每個(gè)人都能對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)產(chǎn)生一定的理解和認(rèn)同感，實(shí)現(xiàn)理論知識(shí)的真正落地。

2.大義名分，轉(zhuǎn)變勞資對(duì)立文化

稻盛先生創(chuàng)辦的任何一家企業(yè)都有使命，都尋找大義名分來(lái)激勵(lì)大家。比如剛剛創(chuàng)立京瓷時(shí)，稻盛先生就對(duì)28名創(chuàng)業(yè)者說(shuō)：“今天我們是借宮木電機(jī)的倉(cāng)庫(kù)成立了公司，但是我們一定會(huì)成為原町第一的公司，成為原町第一之后，我們的目標(biāo)就是西之京第一，成為西之京第一之后，就要成為中京區(qū)第一，然后就是京都第一、日本第一，最終是世界第一?！弊詈笏麄冏龅搅?！

同理，烘焙企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)也必須建立共同的愿景，描繪企業(yè)的藍(lán)圖，鼓勵(lì)員工為公司的發(fā)展出謀劃策，制定同一目標(biāo)，共同參與經(jīng)營(yíng)，成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，讓他們深刻的體驗(yàn)到努力工作所帶來(lái)的成就感和自豪感。每個(gè)阿米巴作為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的單元，也要在企業(yè)共同愿景下建立自己團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，樹(shù)立大義名分，以此凝聚人心。

烘焙企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為企業(yè)設(shè)定使命價(jià)值觀，有了大義名分，提升了個(gè)人魅力，并能讓員工信服，這是阿米巴模式導(dǎo)入的第一步，也就是先與員工成為“價(jià)值觀共同體”。這樣一來(lái)也能轉(zhuǎn)化原有的企業(yè)與員工之間勞資對(duì)立的文化理念，使員工認(rèn)識(shí)到企業(yè)發(fā)展與自身發(fā)展是同步的，兩者相輔相成，是一個(gè)利益的共同體。企業(yè)和員工之間榮辱與共，利益共享，由此才能出現(xiàn)阿米博經(jīng)營(yíng)中的全員參與以及員工積極的工作心態(tài)。

3.內(nèi)部攜手，共同盤(pán)算量化標(biāo)準(zhǔn)

“阿米巴經(jīng)營(yíng)”核算原則就是實(shí)現(xiàn)“銷(xiāo)售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”，使兩者差額的附加價(jià)值最大化。為使每個(gè)獨(dú)立核算的“阿米巴”組織能夠?qū)嶋H感受“銷(xiāo)售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”的經(jīng)營(yíng)原則，清晰透明呈現(xiàn)各“阿米巴”組織經(jīng)營(yíng)狀況，必須采取更細(xì)致、簡(jiǎn)潔的“單位時(shí)間核算表”?！皢挝粫r(shí)間核算表”里不僅有銷(xiāo)售和費(fèi)用，還有單位時(shí)間，這樣可以清楚知道各個(gè)“阿米巴”的經(jīng)營(yíng)成果。

除此之外，還應(yīng)該包含計(jì)劃數(shù)字和實(shí)績(jī)數(shù)字對(duì)比，各個(gè)門(mén)店就能即時(shí)掌握相對(duì)于銷(xiāo)售和費(fèi)用的預(yù)定數(shù)字，即相對(duì)于所謂計(jì)劃，實(shí)際落實(shí)情況如何，就能迅速采取改善的應(yīng)對(duì)措施。

4.打造穩(wěn)定雙贏的合作環(huán)境

以經(jīng)營(yíng)理念和目標(biāo)為指導(dǎo)，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為基礎(chǔ)，運(yùn)用自己的經(jīng)營(yíng)會(huì)記模式（實(shí)際上就是記流水賬或者是數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)過(guò)程），實(shí)現(xiàn)量化分權(quán)，定期進(jìn)行門(mén)店業(yè)績(jī)管理和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，達(dá)成全員主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，從而將個(gè)體門(mén)店由被動(dòng)執(zhí)行者轉(zhuǎn)化為主動(dòng)經(jīng)營(yíng)者，實(shí)現(xiàn)門(mén)店的自我循環(huán)改善，從而打造出一個(gè)穩(wěn)定雙贏的合作環(huán)境。

在該合作模式下，門(mén)店員工開(kāi)始嘗試一種身份的轉(zhuǎn)變，他們將從一位基層管理者或者操作工搖身一變成為名副其實(shí)的小老板，主管個(gè)體門(mén)店的經(jīng)營(yíng)狀況和盈利能力，其直接影響自己的收入、名譽(yù)和職業(yè)發(fā)展。通過(guò)這種方式能真正做到基層員工自主改善，從而增強(qiáng)個(gè)體門(mén)店經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，推動(dòng)企業(yè)整體又好又快的發(fā)展。

五、結(jié)語(yǔ)

中國(guó)烘焙行業(yè)起步較晚，目前處于高速成長(zhǎng)期。2014年中國(guó)為23.47美元/每年，2000年-2014年間復(fù)合增速達(dá)11.16%。從過(guò)去的作坊店、夫妻店，到現(xiàn)在的品牌店、連鎖店，中國(guó)烘焙市場(chǎng)已經(jīng)經(jīng)歷了一代變革，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)烘焙市場(chǎng)即將迎來(lái)新一輪的洗牌。隨著國(guó)民收入越來(lái)越高，趨勢(shì)一定是追求高品質(zhì)、追求健康，國(guó)內(nèi)的主流面包品牌在未來(lái)的3年-5年會(huì)取得更快發(fā)展，洗牌在所難免。企業(yè)如何面對(duì)這巨大的變革，順應(yīng)烘焙產(chǎn)業(yè)的發(fā)展潮流，阿米巴經(jīng)營(yíng)無(wú)疑是最佳選擇，在共同價(jià)值觀的基礎(chǔ)上對(duì)烘焙市場(chǎng)的變化做出最快的改變，確保企業(yè)又好又快的發(fā)展。

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作者簡(jiǎn)介：湯群，寧波大紅鷹學(xué)院工商管理專(zhuān)業(yè)學(xué)生