佘樹平

從比較優(yōu)勢(shì)中看競(jìng)爭(zhēng)與合作

佘樹平

在國際貿(mào)易中，正確處理好合作與競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系至關(guān)重要。我們只有靈活運(yùn)用比較優(yōu)勢(shì)理論，既研究行業(yè)間的分工與合作，又有效開展行業(yè)內(nèi)部各企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)與合作，才能在國際貿(mào)易中真正發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)效益最大化。

比較優(yōu)勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng) 合作

比較優(yōu)勢(shì)理論源于產(chǎn)業(yè)化分工和國際貿(mào)易。亞當(dāng)?斯密提出絕對(duì)成本理論：你有你的優(yōu)勢(shì)，我有我的優(yōu)勢(shì)，咱們分工合作，這樣可以使總產(chǎn)量增加，雙方受益。

然而，如果我啥都不如你，咱們還存在分工與合作的可能嗎？李嘉圖的相對(duì)成本理論說：“仍然存在。我們可以找出各自的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，兩優(yōu)選其重，兩劣擇其輕，通過專業(yè)化生產(chǎn)成本相對(duì)較低的產(chǎn)品，從而在貿(mào)易中獲益?！?/p>

舉例來說。朝鮮經(jīng)濟(jì)非常落后，幾乎所有產(chǎn)品的生產(chǎn)成本都高于中國。如果從朝鮮販運(yùn)蘋果到中國，并以低于中國蘋果的價(jià)格銷售，如何獲利？答案是先將中國的魚販運(yùn)到朝鮮，再用魚換取朝鮮蘋果，道理很簡(jiǎn)單，假設(shè)蘋果和魚在中國的價(jià)格分別是每斤2元和5元（均以人民幣計(jì)）；在朝鮮，蘋果和魚相應(yīng)的價(jià)格是每斤3元和20元。在中國以5元購得1斤魚，到朝鮮以每斤15元賣出，用這15元購得朝鮮蘋果5斤，在中國以每斤1.5元銷售,銷售額為7.5元,扣除成本5元(運(yùn)雜費(fèi)等忽略未計(jì)),獲利2.5元。

因此，盡管朝鮮的蘋果和魚與中國比都沒有優(yōu)勢(shì)，但其蘋果較魚有相對(duì)優(yōu)勢(shì)，用朝鮮蘋果換中國魚，結(jié)果是提高了雙方勞動(dòng)生產(chǎn)率,降低了生產(chǎn)成本。

當(dāng)前，貿(mào)易自由與貿(mào)易壁壘（即合作與競(jìng)爭(zhēng)）一直是國際貿(mào)易中的一個(gè)兩難選擇。根據(jù)相對(duì)成本理論，即使樣樣都比別人差，仍可參與國際分工并得利，但要想掌握主動(dòng)，還是要有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

以上談的是經(jīng)濟(jì)學(xué)中所說的比較優(yōu)勢(shì)理論，主要研究行業(yè)間的分工合作問題。下面要討論的，是行業(yè)內(nèi)各企業(yè)之間如何利用比較優(yōu)勢(shì)參與競(jìng)爭(zhēng)與合作。

同行業(yè)內(nèi)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是一種非合作性博弈。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，首先要凸顯自身的優(yōu)勢(shì)選擇合理的定位。其次，要避長(zhǎng)攻短充分發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，選擇合理的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。必須明確營銷戰(zhàn)術(shù)是競(jìng)爭(zhēng)者導(dǎo)向的。

客觀看的確有的公司論產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)規(guī)模、資金實(shí)力、成本控制都不如意，但與具體的單個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者比，仍存相對(duì)比較優(yōu)勢(shì)；競(jìng)爭(zhēng)者也各有相對(duì)弱處。我們要因敵施策，有的放矢，避實(shí)擊虛，因敵制勝。萬不可制定統(tǒng)一的營銷策略，企圖以此去和不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)客戶。因此，在搶奪用戶時(shí)，必須充分知曉對(duì)手的身份、策略，才能做到避實(shí)就虛。

同行業(yè)內(nèi)的分工合作有兩種情形。一種是D-S模型。由于存在生產(chǎn)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在資源有限的情況下，規(guī)模經(jīng)濟(jì)和多樣化消費(fèi)之間存在兩難沖突。解決這種兩難沖突的辦法是，使人口規(guī)模和（或）資源增加，而國家（地區(qū)）之間的自由貿(mào)易正具有這種功效。該理論解釋了一種貿(mào)易現(xiàn)象：盡管美國是汽車生產(chǎn)大國，由于廠家追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)及消費(fèi)需求的差異性，美國仍有進(jìn)口日本汽車的要求。值得一提的是，需求的差異性不僅表現(xiàn)在物質(zhì)上，還表現(xiàn)在概念與意識(shí)上。同行業(yè)內(nèi)分工合作的另一種情形，是如今大行其道的OEM（貼牌生產(chǎn)）方式。也就是說，這是某一具體產(chǎn)品內(nèi)部的分工合作。

現(xiàn)代市場(chǎng)營銷理論認(rèn)為，產(chǎn)品是一個(gè)整體概念，產(chǎn)品的整體概念包含三個(gè)層次：核心產(chǎn)品（消費(fèi)者購買某種產(chǎn)品所追求的主要利益）；形式產(chǎn)品（外觀、式樣、包裝、品牌等）；附加產(chǎn)品（提供信貸、送貨、保證、安裝、售后服務(wù)等）。

OEM企業(yè)一般具有生產(chǎn)成本低的優(yōu)勢(shì)，主要負(fù)責(zé)核心產(chǎn)品的生產(chǎn)；品牌企業(yè)有產(chǎn)品交換優(yōu)勢(shì)，主要負(fù)責(zé)形式產(chǎn)品和附加產(chǎn)品部分?，F(xiàn)在很多有實(shí)力的OEM企業(yè)還同時(shí)擁有技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，因此，它們已不是單純的被動(dòng)式生產(chǎn)，而是參與了產(chǎn)品的研發(fā)，技術(shù)創(chuàng)新等，由OEM方式變?yōu)镺DM（Original Design Manufacturing）方式，即“原始設(shè)計(jì)制造”，意思是按品牌企業(yè)要求，由公司設(shè)計(jì)并生產(chǎn)，但不用本公司品牌，不負(fù)責(zé)銷售。

既然OEM企業(yè)有成本優(yōu)勢(shì)，甚至還有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，為何不打自己的品牌，而心甘情愿地為別人做嫁衣呢？因?yàn)槭袌?chǎng)營銷的核心是交換，而不是生產(chǎn)。品牌是消費(fèi)者識(shí)別產(chǎn)品的標(biāo)識(shí)，品牌知名度是交換能力的體現(xiàn)。品牌才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。品牌企業(yè)的品牌優(yōu)勢(shì)及終端、規(guī)模等綜合優(yōu)勢(shì)，是OEM企業(yè)難以撼動(dòng)的。建立自己的品牌優(yōu)勢(shì)需要實(shí)力作保證，“羅馬不是一日建成的”。因此，在羽翼未豐時(shí)選擇合作是明智的。

張瑞敏有過一個(gè)著名的“狼理論”，意思是與國外大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，如果不想被狼吃掉，你自己一定要先成為一只狼。因此，海爾選擇的是與狼競(jìng)爭(zhēng)的策略。這一選擇的時(shí)機(jī)是否恰當(dāng)，我是有所懷疑的。但愿海爾能成為一只狼。

更多的國內(nèi)企業(yè)還沒有能力與狼直接對(duì)抗。華凌電器總經(jīng)理陳小石認(rèn)為，華凌在全球制冷產(chǎn)品市場(chǎng)份額中簡(jiǎn)直是滄海一粟。從資金技術(shù)、品牌等方面和領(lǐng)先的大企業(yè)相比，不具備全面競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。華凌其實(shí)是一只羊，甚至是一棵草。所以華凌走的是“羊”的生存之道。華凌以研發(fā)及技術(shù)優(yōu)勢(shì)給100多個(gè)國家出口產(chǎn)品，多數(shù)以O(shè)EM方式。不過，陳小石表示，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，真正有能力打自有品牌時(shí)，他會(huì)考慮以華凌品牌銷售產(chǎn)品，但那一定是時(shí)機(jī)成熟時(shí)。我認(rèn)為，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)目前還是先用“羊理論”為好。

TCL也想成為一只狼，但是后來它改變了策略，在海外發(fā)起了跨國并購，先是收購了德國的施耐德，接著是美國彩電銷售商高威達(dá)公司，去年11月，又與法國的湯姆遜合資，成為全球最大的彩電制造商。用我的話說，TCL正在把自己變?yōu)橐恢弧芭瞧さ难颉?。盡管也有人擔(dān)心TCL的國際化道路走得太快，成功幾率不大。但這種策略比OEM方式更能掌握主動(dòng)權(quán)，更能發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)。

（作者單位：江蘇省南通市小海中學(xué)）