穆勝

公司的經(jīng)營會(huì)是以1-2個(gè)月為周期進(jìn)行的會(huì)議，商議的是企業(yè)商業(yè)模式落地和戰(zhàn)略執(zhí)行的問題。老板、高管和核心中層一起盤點(diǎn)前一階段的成果，分揀下一階段的任務(wù)，考核成績，劃分職責(zé)。由此，企業(yè)的所有資源都被調(diào)配到戰(zhàn)略地圖上，形成了強(qiáng)大的執(zhí)行力。

表面上看，經(jīng)營會(huì)是一場(chǎng)會(huì)，但它代表了企業(yè)的執(zhí)行力。

而很多企業(yè)的執(zhí)行力不強(qiáng)，多數(shù)是因?yàn)椴荒荛_好經(jīng)營會(huì)。甚至有私董伙伴表示：“如果我們企業(yè)的經(jīng)營會(huì)也能像私董會(huì)這樣高效，那我有信心把業(yè)績?cè)俜瓋煞　睕]錯(cuò)，私董會(huì)制造對(duì)話的方法可以幫助企業(yè)開好經(jīng)營會(huì)。

于是，我們繼續(xù)對(duì)私董會(huì)的“雙漏斗模型”進(jìn)行改造，形成了經(jīng)營會(huì)的一套流程方法。至此，我們用“三會(huì)”實(shí)現(xiàn)了對(duì)于企業(yè)的深度伴隨：私董會(huì)確定商業(yè)模式和戰(zhàn)略體系的方向；戰(zhàn)略會(huì)梳理出具體的商業(yè)模式、戰(zhàn)略體系，并形成具體的執(zhí)行方案；經(jīng)營會(huì)將方案化為行動(dòng)，并確保執(zhí)行。

為何要開好經(jīng)營會(huì)？

一旦外部商業(yè)環(huán)境巨變，企業(yè)就面臨轉(zhuǎn)型，而這首先就會(huì)拷問執(zhí)行系統(tǒng)。執(zhí)行系統(tǒng)強(qiáng)大的企業(yè)，說變就變、令行禁止，所以才會(huì)有海爾、蘇寧這樣的企業(yè)能夠大象起舞；執(zhí)行力孱弱的企業(yè)，老板的命令出不了辦公室，氣急敗壞但又無能為力，所以才會(huì)有柯達(dá)、諾基亞、摩托羅拉等企業(yè)尾大不掉，被時(shí)代所拋棄。

如何提高執(zhí)行力？什么又是企業(yè)執(zhí)行的最大阻力？根據(jù)我對(duì)很多企業(yè)的跟蹤調(diào)查，高管是最大的執(zhí)行阻力！通常，因?yàn)楦吖軐觾?nèi)部缺乏有效的對(duì)話，“高管墻”甚至比“部門墻”更加嚴(yán)重。正因?yàn)楦吖茏話唛T前雪，怠于承接執(zhí)行方案，所有的行動(dòng)才會(huì)在第一個(gè)層面就發(fā)生耗散，執(zhí)行結(jié)果才會(huì)相對(duì)于最初的設(shè)想“完全走樣”。

其實(shí)，戰(zhàn)略會(huì)之所以重要，就是因?yàn)槔习搴透吖軅冃枰粋€(gè)對(duì)話的道場(chǎng)。這個(gè)道場(chǎng)可以制定出執(zhí)行方案，甚至將方案落地到具體的行動(dòng)上。但是，方案僅僅是方案，即使化為行動(dòng)也是相對(duì)宏觀上的，如果企業(yè)缺乏具體的執(zhí)行系統(tǒng)跟進(jìn)，將宏觀的行為化為微觀的行動(dòng)，并產(chǎn)出結(jié)果，方案就必然不能完全落地。多少企業(yè)有好的方案，但敗在執(zhí)行上？

方案不等于執(zhí)行。舉例來說，某個(gè)企業(yè)可能定下了“將存貨周轉(zhuǎn)周期縮短1天”的具體目標(biāo)，接下來的行動(dòng)可以是C2B精準(zhǔn)生產(chǎn)，也可以是加大促銷力度，也可以是清理滯銷品，還可以是建立與供應(yīng)商的一體化關(guān)系。這些都會(huì)出現(xiàn)在戰(zhàn)略會(huì)形成的行動(dòng)方案上，因?yàn)檫@些路在“表面上看來”都走得通。那么，究竟是要選擇哪個(gè)方向？有的方向在現(xiàn)實(shí)中可能并不可行。例如：當(dāng)我們提出要加大促銷力度，卻發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實(shí)中的競品已普遍采取了這一策略，市場(chǎng)已成紅海，而企業(yè)又不可能長期支撐價(jià)格戰(zhàn)。另外，在一個(gè)經(jīng)營周期（兩個(gè)經(jīng)營會(huì)之間的時(shí)間）究竟應(yīng)該選擇先做什么呢？有些行動(dòng)是“西藥”，有些行動(dòng)是“中藥”，但什么時(shí)候服什么藥要看“病情”，這也是執(zhí)行的技巧。

所謂執(zhí)行，要解決兩個(gè)問題：

一是要找對(duì)方向，這就必須調(diào)動(dòng)所有資源提供方和利益攸關(guān)方的智慧，并且要形成共識(shí)。老板強(qiáng)于商業(yè)模式和戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)，但具體到執(zhí)行層面，一定需要集合所有人的信息和智慧（當(dāng)然，定奪還是在老板）。

例如：在一次經(jīng)營會(huì)上，老板認(rèn)為產(chǎn)品很好，價(jià)格低廉，打中了目標(biāo)用戶的剛需（其他證據(jù)也表明是剛需），但埋單者寥寥。他一定認(rèn)為宣傳不到位，所以，要求市場(chǎng)部門強(qiáng)勢(shì)宣傳。但分管市場(chǎng)的副總有苦說不出，他們已經(jīng)使用了線下的營銷方式，組織了活動(dòng)，購買了廣告位……可效果就是不好。因此，再向老板要預(yù)算來砸市場(chǎng)，效果一定沒有多大改變，但誰敢擔(dān)這個(gè)責(zé)任？

如果沒有經(jīng)營會(huì)，結(jié)果一定是老板的要求或公司的行動(dòng)方案被“掛在空中，落不了地”，老板和分管副總相互埋怨，卻解決不了問題。但在經(jīng)營會(huì)上，我們發(fā)動(dòng)所有的部門一起找出路，電商部門質(zhì)疑了線下營銷模式，提出了通過線上導(dǎo)流的一系列方法來對(duì)“強(qiáng)勢(shì)宣傳”進(jìn)行支持，這就找對(duì)了方向。如果沒有這種對(duì)話，老板既不清楚傳統(tǒng)營銷方式的問題，也看不到線上導(dǎo)流的巨大威力，就像老板根本不知道QQ聊天窗口里的廣告有這么大作用。

二是要將方向化為具體的行動(dòng)，而且行動(dòng)一定是要能夠度量的，才能確保執(zhí)行不走樣。老板在辦公室里，知道怎么下命令，卻不一定知道如何進(jìn)行考核。因?yàn)?，老板不可能清楚任何一個(gè)領(lǐng)域的運(yùn)作細(xì)節(jié)。

實(shí)際上這是傳統(tǒng)績效考核的一個(gè)硬傷，即因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱，下級(jí)可以在承接目標(biāo)時(shí)繞開戰(zhàn)略上的堵點(diǎn)，而選擇一些相對(duì)容易的目標(biāo)作為里程碑報(bào)上去。最后，目標(biāo)層層下沉，但戰(zhàn)略層層耗散，看似形成了一個(gè)表面完美的戰(zhàn)略執(zhí)行計(jì)劃，卻發(fā)現(xiàn)底層的目標(biāo)加總起來不等于頂層的戰(zhàn)略目標(biāo)。所以，為了避免這種“耗散”，訂立目標(biāo)一定要公開商議、公示公信，提出的考核里程碑必須能說服參會(huì)的所有人，才容易被采納。

這兩個(gè)方面都不是老板可以以一己之力來定奪的，而是需要充分發(fā)動(dòng)高管們。所以，如果要讓執(zhí)行方案落地，還需要另一個(gè)對(duì)話的道場(chǎng)——經(jīng)營會(huì)。

經(jīng)營會(huì)是模板化的梳理

如果說私董會(huì)是“從發(fā)散到聚焦，最后形成思路型方案”，戰(zhàn)略會(huì)就是“從結(jié)構(gòu)到聚焦，最后形成操作型方案”，那么經(jīng)營會(huì)則是“從模板到聚焦，最后形成小點(diǎn)突破的行動(dòng)方案”。用戰(zhàn)爭來類比，私董會(huì)和戰(zhàn)略會(huì)相當(dāng)于初期奠定戰(zhàn)爭走向的揭幕戰(zhàn)，經(jīng)營會(huì)就是若干決定戰(zhàn)爭具體進(jìn)程的小戰(zhàn)役。

在之前的戰(zhàn)略會(huì)中，我們也提出了一個(gè)要求，即所有的方案必須都是可以落地為行動(dòng)的。我們并不奢望在那個(gè)環(huán)節(jié)就將戰(zhàn)略化為行動(dòng)，但如果不提出這個(gè)要求，“方案的起點(diǎn)”離“行動(dòng)的終點(diǎn)”就會(huì)更加遙遠(yuǎn)。這樣的設(shè)置，是因?yàn)椤叭∑渖系闷渲?，取其中得其下”的道理?/p>

當(dāng)商業(yè)模式和戰(zhàn)略體系確定，甚至將戰(zhàn)略體系分解到行動(dòng)方案，我們已經(jīng)選擇了若干條為企業(yè)解決問題的路徑，相當(dāng)于畫出了一張地圖。但是如何走，卻需要進(jìn)一步的細(xì)化。要細(xì)化，一定有規(guī)范的方法，戰(zhàn)略會(huì)已經(jīng)初步使用了規(guī)范的分析框架，經(jīng)營會(huì)則使用了更加規(guī)范，甚至是“模板化”的分析框架。

模板化意味著細(xì)化到極致，才能直接對(duì)接行動(dòng)。所以，專家教練在經(jīng)營會(huì)上一定會(huì)引入一些非常實(shí)用的工具，要能夠解決企業(yè)的問題。

例如：有一段時(shí)間，我用“流程分析”來解決傳統(tǒng)企業(yè)的問題。這可能來自卡普蘭和諾頓的影響，因?yàn)樵?jīng)在諸多輔導(dǎo)的企業(yè)實(shí)踐了他們的“戰(zhàn)略地圖”，所以，我會(huì)自動(dòng)地尋找企業(yè)的目標(biāo)客戶群和價(jià)值主張，而后再尋找能夠支持這種價(jià)值主張的關(guān)鍵流程。價(jià)值主張和關(guān)鍵流程都是若干分類中的一種，而且有對(duì)應(yīng)關(guān)系，如果一類價(jià)值主張后面沒有流程支持，或相應(yīng)的流程不強(qiáng)，那一定就是應(yīng)該行動(dòng)的地方。

再如：最近一段時(shí)間，我又傾向于用“運(yùn)營分析”來解決互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的問題。運(yùn)營是一個(gè)窺視互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的絕佳視角。如果產(chǎn)品既定，首批規(guī)模用戶已經(jīng)存在，只要分析用戶運(yùn)營、產(chǎn)品運(yùn)營、內(nèi)容運(yùn)營、活動(dòng)運(yùn)營中，哪些應(yīng)該做，這些應(yīng)該做的領(lǐng)域做得如何，基本就明白了這個(gè)產(chǎn)品為何會(huì)有這種績效表現(xiàn)，而后，針對(duì)薄弱環(huán)節(jié)就一定是應(yīng)該努力的地方。

其實(shí)，到了經(jīng)營會(huì)這一步，對(duì)于專家教練的考驗(yàn)更大。在私董會(huì)上，專家教練還可以借力打力，用參會(huì)者的能力來支撐道場(chǎng)，做一個(gè)“岸上的理論家”；在戰(zhàn)略會(huì)上，專家教練已經(jīng)需要用自己的分析框架來搭建道場(chǎng)，開始做“水里的指揮家”；在經(jīng)營會(huì)上則必須用自己更加模板化的分析框架來搭建道場(chǎng)，開始做“水里的實(shí)干家”。

沒有專家教練的“功力”，從理念到落地的最后一步，就根本走不到！所以，為了開好經(jīng)營會(huì)，教練必須在自己的武器庫里累積更多的火力，而且一定要實(shí)用，實(shí)實(shí)在在地幫助企業(yè)。

經(jīng)營會(huì)是多中心的溝通

無論是私董會(huì)還是戰(zhàn)略會(huì)，我都一直強(qiáng)調(diào)要做“平權(quán)溝通”，即要求所有參會(huì)者都處于平等地位，才能暢所欲言，聽到真話。私董會(huì)是一群老板開會(huì)，是天然的平權(quán)溝通；戰(zhàn)略會(huì)是在老板和高管中開的會(huì)，我們需要花費(fèi)心思，制造出平權(quán)溝通的氛圍。

但是，經(jīng)營會(huì)是另一種形式的“平權(quán)溝通”，它不是所有人全程的平等，而是每個(gè)人都有在一個(gè)時(shí)段內(nèi)當(dāng)主角的平等。道理很簡單，經(jīng)營會(huì)是落地執(zhí)行的會(huì)，要落地一定要有執(zhí)行者，執(zhí)行者當(dāng)仁不讓就應(yīng)該是主角，其他人應(yīng)該是配角。

可以想象，如果掌控不好，極有可能變成“自掃門前雪”的狀態(tài)。因?yàn)?，每個(gè)人都認(rèn)為“我的地盤我做主”，對(duì)話的氛圍又被破壞了。千萬不要小看了這種情緒，假設(shè)某高管分管某一領(lǐng)域，而他（她）又非常自負(fù)，只要是其他高管沒有從事過這一領(lǐng)域。一般來說，是沒有底氣提出自己的質(zhì)疑或觀點(diǎn)的。另外，一般的企業(yè)內(nèi)，大家也有打“默契球”的傳統(tǒng)。你要是進(jìn)入別人的領(lǐng)域指手畫腳，怎么能保證不破壞人家的既得利益呢？正所謂“人不犯我，我不犯人”，我還是少說兩句吧。這一系列的問題形成了“高管墻”，使得一個(gè)管理層看似其樂融融，實(shí)際上則是各自為政。

為了杜絕這種現(xiàn)象，我會(huì)在經(jīng)營會(huì)開始之前強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：第一，既然是會(huì)，就需要一起討論，雖然是你的專業(yè)領(lǐng)域，也需要其他人提供思想；第二，既然是問題，就意味著憑借某個(gè)領(lǐng)域本身的資源無法解決，就需要其他領(lǐng)域提供幫助。所以，大家都要有“人人為我，我為人人”的心態(tài)。

高管們何其聰明，這個(gè)調(diào)子一旦拋出來，大家立馬會(huì)明白利害關(guān)系。當(dāng)然，五個(gè)指頭伸出來也不是齊的，大家對(duì)于這種坦誠溝通的接受程度是不同的。如果是第一次經(jīng)營會(huì)，專家教練應(yīng)該憑借自己對(duì)于參會(huì)者的現(xiàn)場(chǎng)反應(yīng)，挑選出愿意嘗鮮的人，而后，對(duì)于他的“跨界”，專家教練和老板應(yīng)該一致肯定，甚至放大其觀點(diǎn)本身的價(jià)值來肯定。當(dāng)有人吃螃蟹了，其他人的膽子也就大起來，甚至連那些最頑固的保守派也會(huì)投入其中。在集體主義的文化中，“與別人不同”會(huì)形成最大的組織壓力，我們運(yùn)用這樣的組織壓力來撬動(dòng)最后的“頑石們”。這好比“政治運(yùn)動(dòng)”，將朋友變多，將對(duì)手變少，這樣才能定下整個(gè)經(jīng)營會(huì)的調(diào)子。

有時(shí)，盡管專家教練確定了要求大家“跨界”的調(diào)子，老板也進(jìn)行了背書，但參會(huì)的高管們還是不動(dòng)“真槍”。在這種組織中，我們甚至找不到最初那幾個(gè)“敢吃螃蟹的”。這時(shí)候，企業(yè)就應(yīng)該反省一下自己的組織氛圍存在問題了。當(dāng)然，暴露出這樣的問題，也是經(jīng)營會(huì)的一個(gè)價(jià)值。

怎么破呢？其實(shí)，不管愿不愿意“跨界”與別人對(duì)話，你要承擔(dān)的終極責(zé)任是必須的，當(dāng)某項(xiàng)行動(dòng)被認(rèn)為是突破當(dāng)前戰(zhàn)略堵點(diǎn)的關(guān)鍵行動(dòng)時(shí)，這一領(lǐng)域的高管是必須要完成它的。經(jīng)營會(huì)上，我們提供對(duì)話的道場(chǎng)，但你自己得想辦法去要觀點(diǎn)，要資源。我們希望，他（她）而非老板是此時(shí)的中心，通過這樣的設(shè)置將他們從“職業(yè)人”推到“經(jīng)營者”的角色上，用他們自己而非專家教練和老板的力量去促動(dòng)“跨界”對(duì)話。

舉例來說，在一次某服務(wù)型企業(yè)的經(jīng)營會(huì)上，分管市場(chǎng)的副總被指責(zé)戰(zhàn)略性產(chǎn)品出貨不力，而這個(gè)戰(zhàn)略性產(chǎn)品被認(rèn)為是未來支撐銷售額的主力，甚至是形成獨(dú)特競爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。如果就市場(chǎng)、營銷、銷售的幾大職能來找問題，他們的領(lǐng)域能做的事情相當(dāng)有限。經(jīng)過數(shù)據(jù)反饋，制約出貨的也并不是上述幾項(xiàng)職能，而是客戶缺乏自增長和復(fù)購，顯然，產(chǎn)品本身的問題影響了市場(chǎng)口碑。于是，這位副總向分管服務(wù)（產(chǎn)品）的副總請(qǐng)求支持，當(dāng)然，為了獲得支持，他提供了詳盡的數(shù)據(jù)說明服務(wù)存在改進(jìn)空間。分管服務(wù)的副總也很委屈，他也用數(shù)據(jù)證明了自己的隊(duì)伍已經(jīng)竭盡所能鏈接每一個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié)，但人手的配置有限，導(dǎo)致即使?jié)M負(fù)荷排班也會(huì)有服務(wù)的盲區(qū)，這些盲區(qū)正是用戶抱怨所在。于是，問題走向了另外兩個(gè)副總，要么是分管人力的副總提供更多的資源，要么是分管IT的副總加快服務(wù)管理系統(tǒng)的開發(fā)。

在這個(gè)案例中，分管市場(chǎng)的副總因?yàn)槌袚?dān)了終極責(zé)任，不得不“跨界對(duì)話”，去尋找支持的力量。最后，通過抽絲剝繭，他串聯(lián)了市場(chǎng)、服務(wù)、人力、IT四大高管，每個(gè)人都被分配到了任務(wù)，能夠?yàn)橐粋€(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)提供不同的資源，真正調(diào)動(dòng)企業(yè)的全部火力去解決關(guān)鍵問題。當(dāng)然，這一過程中，專家教練需要不斷地用流程化的工具去促動(dòng)他“跨界”，推動(dòng)對(duì)話的進(jìn)行。只有這樣的里應(yīng)外合，厚重的“高管墻”才能被打破！