殷麗萍

在美國德克薩斯州綿延的群山中，一座巨大的“萬年鐘”正在逐步被組裝成型。它可以運(yùn)行一萬年之久。

“萬年鐘”被建造完成后，放置它的這棟深山建筑將成為人們不惜長途跋涉來此造訪的熱門景點(diǎn)，隨之而來的，當(dāng)然還有各種紀(jì)念其運(yùn)行的周年展覽?！叭f年鐘”由一個(gè)名為“Long Now”的基金發(fā)起設(shè)立，杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）在這個(gè)項(xiàng)目中投入了4300萬美元，他認(rèn)為，這個(gè)看似無用卻神秘驚人的工程象征著“放眼未來”的信念。

這個(gè)描述同樣適用于他本人。作為亞馬遜公司的創(chuàng)辦人和CEO，《華盛頓郵報(bào)》的大股東之一，貝索斯那些犧牲短期利潤，押注在新科技上的“長遠(yuǎn)決策”經(jīng)常令投資人感到不安。不過他堅(jiān)持，這些決定能為公司股東們創(chuàng)造豐厚的利潤。相比選擇眼前，他更傾向于看得更遠(yuǎn)。在1997年，他寫給股東們的第一封公開信中就曾提到類似的觀點(diǎn)，那封公開信的標(biāo)題是：一切都關(guān)于未來。

這種貌似“賭博”的行為卻帶來驚人回報(bào)，也成功地讓亞馬遜轉(zhuǎn)型：從一家賣書和生活用品的“萬有商店”成為2015年?duì)I收達(dá)1070億美元的科技巨擘，在云計(jì)算和移動(dòng)設(shè)備領(lǐng)域同時(shí)擁有舉足輕重的地位。所有這些成就令貝索斯頭頂?shù)目萍枷戎猸h(huán)更加閃亮?！霸谶^去的幾年中，科技更新的速度又再次加快了?！彼f。而他對機(jī)遇精準(zhǔn)的把握也令人驚嘆，業(yè)內(nèi)已將他視為史蒂夫·喬布斯的繼承人，公認(rèn)的業(yè)界領(lǐng)航者。

貝索斯投射到未來的目光，令他癡迷于太空旅行，甚至成立了一家名為藍(lán)色起源（Blue Origin）的神秘公司，這是目前幾家由私人基金創(chuàng)立的太空飛船研發(fā)公司之一，目標(biāo)是降低太空旅行的成本。據(jù)悉，貝索斯每周會(huì)抽出一天時(shí)間來兼職掌管這家公司。這似乎是又一個(gè)“賭注”，跟過去亞馬遜那些不同尋常的舉動(dòng)如出一轍。但貝索斯聲稱亞馬遜要成為探索未知世界的一員，“那些只會(huì)隨波逐流的企業(yè)即使在未來也不會(huì)那樣做。”他說。

當(dāng)亞馬遜開始為科技企業(yè)提供云計(jì)算服務(wù)的時(shí)候，曾令許多人大跌眼鏡，這對一家在線電商來說簡直是個(gè)莫名其妙的舉動(dòng)。但現(xiàn)在呢？亞馬遜已經(jīng)成為該領(lǐng)域的翹楚了。“我們是誰？我們是一家銳意創(chuàng)新的企業(yè)?！必愃魉乖谀炒喂蓶|大會(huì)上這樣說，“更重要的是，即使在未來很長一段時(shí)間內(nèi)我們被大眾誤解，這也無所謂?！?/p>

“車庫發(fā)明家”創(chuàng)辦亞馬遜

貝索斯出生在美國新墨西哥州的阿爾伯克基市，從小就流露出旺盛的好奇心和打破常規(guī)的欲望，當(dāng)他還是個(gè)蹣跚學(xué)步的孩子時(shí)，曾試圖拆卸自己的嬰兒床。

暑假期間他經(jīng)常去外祖父的牧場，在那里鋪設(shè)管道，為奶牛接種以及修理風(fēng)車。貝索斯說過，自己幼年就對科技非常感興趣，是個(gè)“車庫發(fā)明家”。他曾經(jīng)將父親的車庫改裝成實(shí)驗(yàn)室，用雨傘和錫箔制作太陽能灶，雖然并不怎么好使。他還用填滿水泥的輪胎制作自動(dòng)門栓。有時(shí)他會(huì)用發(fā)明來炮制惡作劇——操控電子鐘將小表弟反鎖在房間外。

高中時(shí)，貝索斯全家遷居佛羅里達(dá)州的邁阿密，他學(xué)習(xí)成績優(yōu)秀，堪稱“學(xué)霸”。高中學(xué)業(yè)完成后加入了佛羅里達(dá)大學(xué)的“學(xué)生科技訓(xùn)練項(xiàng)目”，于1982年獲得“銀騎士獎(jiǎng)”，被選為高中畢業(yè)代表并榮獲美國優(yōu)秀學(xué)生獎(jiǎng)學(xué)金。隨后進(jìn)入普林斯頓大學(xué)就讀，他原本打算學(xué)習(xí)物理，但后來改學(xué)計(jì)算機(jī)，最終拿到“電子工程以及電腦科學(xué)”的學(xué)士學(xué)位。

然而大學(xué)畢業(yè)后，貝索斯并沒有進(jìn)入科技行業(yè)工作，而是在華爾街尋求發(fā)展。他確實(shí)很聰明，25歲已經(jīng)成為信托公司Bankers Trust最年輕的副總裁，管理著一套價(jià)值2500億美元的電腦系統(tǒng)。改行做對沖基金后的兩年內(nèi)，他又當(dāng)上了一家公司的副總。

在華爾街的一帆風(fēng)順沒有令貝索斯感到滿足?？偸侵貜?fù)相同的事情，像他這樣的人大概會(huì)覺得無聊吧？

1990年代初期，美國迎來第一波互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展熱潮，貝索斯發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上銷售圖書是個(gè)不錯(cuò)的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。但在華爾街和創(chuàng)業(yè)之間究竟如何抉擇？這對他來說并非易事。

貝索斯曾向自己的老板尋求建議，這位華爾街大佬回復(fù)道：“這聽起來確實(shí)是個(gè)不錯(cuò)的想法，但似乎更適合那些還沒找到一份好工作的人去做?！痹诰駬竦膾暝?，貝索斯問自己：如果我是一個(gè)回首往昔歲月的80歲老人，是否會(huì)對當(dāng)年沒有創(chuàng)業(yè)感到后悔？結(jié)果是，他覺得：“當(dāng)我80歲的時(shí)候，我不會(huì)因?yàn)榻裉祀x開華爾街而后悔；但我一定會(huì)為沒有抓住互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)大好機(jī)遇而后悔”。

幸好，貝索斯辭職創(chuàng)業(yè)的想法得到了父母與妻子的支持。父母將他們30萬美元的養(yǎng)老金交給他作為公司的啟動(dòng)資金。妻子也給貝索斯打氣，即便事情會(huì)失敗，也要放手一搏。這位昔日的“車庫發(fā)明家”又回到了車庫，踏上漫漫的創(chuàng)業(yè)征途。

1994年7月5日，亞馬遜公司誕生。公司的名字暗含貝索斯的夢想，他解釋稱，亞馬遜是世界上最大、物種最豐富的河流，預(yù)示著公司未來將有巨大的發(fā)展?jié)撃?，而且名字以字母A開頭，會(huì)優(yōu)先顯示在搜索引擎的結(jié)果中。

不追求滿足股東的短期利益

在成立的頭三年里，借助互聯(lián)網(wǎng)熱潮，亞馬遜受到資本市場追捧。1997年5月16日，亞馬遜順利在納斯達(dá)克上市，當(dāng)時(shí)融資5400萬美元，市值4.3億美元，但貝索斯的經(jīng)營方式后來卻不被華爾街認(rèn)可。

雖然受到質(zhì)疑，但貝索斯依然我行我素。1997年，他在寫給股東的信中強(qiáng)調(diào)，亞馬遜注重長遠(yuǎn)價(jià)值，而當(dāng)時(shí)許多公司都在極力追求滿足股東的短期利益。信中提到指引亞馬遜18年來發(fā)展最重要的核心戰(zhàn)略，包括：“以創(chuàng)造長遠(yuǎn)價(jià)值為核心”、“專注于客戶至上的理念”、“在最優(yōu)化一般公認(rèn)會(huì)計(jì)原則報(bào)表和最大化未來現(xiàn)金流二者之間，毫不猶豫選擇后者”、“吸引并保留那些極具創(chuàng)造力的團(tuán)隊(duì)”、“配合快速增長的流量、銷售、服務(wù)水平，努力擴(kuò)大公司基礎(chǔ)設(shè)施”、“領(lǐng)導(dǎo)的市場地位將帶來更高的收入、更多的利潤、更快的資金周轉(zhuǎn)率、更高的資本回報(bào)率”。

貝索斯一直將這封信附在每年股東信的后面?？梢娝膱?jiān)持和遠(yuǎn)見。其后，無論公司市值蒸發(fā)80%，還是業(yè)績平平，貝索斯一直不改變自己的判斷。

自公司創(chuàng)立后，亞馬遜有八年時(shí)間處于虧損之中。而在互聯(lián)網(wǎng)泡沫的2000年，亞馬遜的虧損更達(dá)14.1億美元。當(dāng)時(shí)亞馬遜股票下跌80%，華爾街對貝索斯罵聲一片。在2010年致股東的信中，貝索斯用華爾街金融大師本杰明·格雷厄姆的名言來鼓勵(lì)自己，“短期而言，股市像一個(gè)投票機(jī)器，長期而言股市則是一個(gè)稱重機(jī)器……亞馬遜用長遠(yuǎn)眼光專注于用戶……”

即便虧損，貝索斯仍然放眼未來，將亞馬遜的業(yè)務(wù)集中在三個(gè)領(lǐng)域：傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)系統(tǒng)支持、流式視頻和其他媒體業(yè)務(wù)和產(chǎn)品開發(fā)，以及最先進(jìn)的云計(jì)算服務(wù)技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)。

“逆向工作法”探知顧客需求

“顧客總是對的”，而貝索斯無疑是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最認(rèn)真踐行這句話的企業(yè)家。

貝索斯追求完美的顧客體驗(yàn)。亞馬遜有500多個(gè)量化的指標(biāo)來衡量運(yùn)營表現(xiàn)，其中80%以上的指標(biāo)圍繞顧客需求來制定。公司開會(huì)時(shí)，貝索斯常?？桃饬粝乱话芽找巫樱嬖V與會(huì)人員必須考慮正坐在這把椅子上的消費(fèi)者的感受?！澳鞘乾F(xiàn)在這個(gè)房間最重要的人。”貝索斯總是這樣對參會(huì)人員強(qiáng)調(diào)。

“亞馬遜是一家顧客公司?！必愃魉拐f，“我們給顧客提供最簡捷的方式，讓其得到最好的體驗(yàn)。”他始終認(rèn)為，為顧客帶去好的體驗(yàn)，是一家企業(yè)能夠永遠(yuǎn)堅(jiān)持下去的事情。具體到產(chǎn)品策劃上，他的思路是，先搞清顧客要什么，再進(jìn)行逆向操作。

貝索斯在2008年給股東的信中指出，亞馬遜采用“逆向工作法”來了解顧客需求，耐心探索，不斷磨練，直至找到解決方案。而與之形成鮮明對比的“技能導(dǎo)向法”則主張“我們擅長做什么”、“通過做什么，還能再做什么？”盡管不少時(shí)候，“技能導(dǎo)向法”是一種有用并且一定程度上奏效的商業(yè)模式。但是，這樣容易令企業(yè)喪失創(chuàng)新的動(dòng)力。

亞馬遜采取“逆向工作法”有很多成功范例。其中最典型的就是Kindle。2004年，亞馬遜的工程師產(chǎn)生了一個(gè)想法，在60秒內(nèi)給顧客提供任何一本曾經(jīng)出版的書。當(dāng)時(shí)，他們覺得顧客需要這樣的終端設(shè)備，以及由該設(shè)備提供的與服務(wù)緊密結(jié)合的顧客體驗(yàn)。

這個(gè)產(chǎn)品花費(fèi)了亞馬遜數(shù)年時(shí)間。此前亞馬遜并不擅長硬件，也從未設(shè)計(jì)或生產(chǎn)過硬件，并且還牽涉資金問題。但是，貝索斯并沒有動(dòng)搖。他是那種“一旦有了想法，就不會(huì)因?yàn)榧夹g(shù)局限性而改變初衷的人”。Kindle推出后，獲得了市場好評(píng)，再次證明了貝索斯超前的戰(zhàn)略眼光。在上千萬份關(guān)于Kindle的反饋郵件當(dāng)中，26%的人使用了LOVE（熱愛）這個(gè)詞來表達(dá)他們的認(rèn)同。

為了讓出版業(yè)讀懂Kindle，貝索斯還特意給股東寫了一封標(biāo)題為《發(fā)明的力量》的信，解釋Kindle出版業(yè)務(wù)給圖書作者和用戶帶來的好處。他指出，“這些創(chuàng)新性的大規(guī)模平臺(tái)不是零和游戲，它們帶來多贏局面，為開發(fā)者、企業(yè)、客戶、作者和讀者創(chuàng)造巨大的價(jià)值?！?/p>

創(chuàng)新能力如肌肉，要么使用要么失去

我們常?？吹?，貝索斯總是在抱怨自己公司的價(jià)值被低估。

這種情況最初可能出現(xiàn)在1990年代。通常意味著兩件事：一是所有人都拿他的公司來證明市場有泡沫的時(shí)候，他為自己辯解；另外一種可能就是他覺得資本市場應(yīng)該再耐心一點(diǎn)，“誰說我非得盈利呢？我可是在做一件大事。”

49歲的貝索斯堅(jiān)信科技變革將創(chuàng)造大量的機(jī)會(huì)，那些積極大膽的公司總有出頭之日。“這里還有許多贏家的寶座虛位以待。”貝索斯說。而自我創(chuàng)新能力是亞馬遜取得成功的重要?jiǎng)恿χ弧?/p>

即使在其依然是網(wǎng)絡(luò)零售商的時(shí)期，它已開創(chuàng)出不少領(lǐng)先的概念，例如：允許顧客在購買書籍或其他產(chǎn)品之后進(jìn)行點(diǎn)評(píng)（這項(xiàng)服務(wù)在當(dāng)時(shí)令文學(xué)評(píng)論界震驚不已）；根據(jù)顧客過去的購買記錄精準(zhǔn)地為其推薦其他產(chǎn)品。

貝索斯對發(fā)明的熱愛一直沒有消減。2011年，他曾為一種迷你氣囊申請過專利，這種氣囊安裝在智能手機(jī)內(nèi)部，能保護(hù)手機(jī)在跌落時(shí)不被損壞。貝索斯為什么力求讓亞馬遜保持對冒險(xiǎn)的渴望？他的理由是，當(dāng)企業(yè)處在成長期時(shí)，天馬行空的想法往往會(huì)被那些追求穩(wěn)定發(fā)展的經(jīng)理人所擯棄，這其實(shí)是一種危險(xiǎn)?！半m然得到表象的平和，但卻失去追尋真理的機(jī)會(huì)?！必愃魉拐f。他認(rèn)為最好的辦法就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人用創(chuàng)新的想法去鼓勵(lì)員工?！熬拖窦∪庖粯?，要么使用它們，要么失去它們?！必愃魉拐f。

亞馬遜毫無征兆地發(fā)展云計(jì)算業(yè)務(wù)就是一個(gè)最佳的例子。為了處理零售業(yè)務(wù)運(yùn)作產(chǎn)生的海量數(shù)據(jù)，公司之前已開發(fā)出將計(jì)算機(jī)資源靈活分配的方法。而這個(gè)方法也能幫助其他公司解決同類型的問題，于是亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)系統(tǒng)（AWS：Amazon Web Services）橫空出世。這套系統(tǒng)現(xiàn)在被成千上百的公司使用，其中包括初創(chuàng)企業(yè)Spotify——一家音樂流媒體服務(wù)商、瑞典電信業(yè)巨頭愛立信。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，亞馬遜2015年第四季度年化運(yùn)營收入約為96億美元，同比大增69%。

至于未來將要在哪里投注，貝索斯并沒有明確表示。雖然亞馬遜推出的智能手機(jī)慘遭滑鐵盧，但仍有消息傳出，亞馬遜計(jì)劃再次試水移動(dòng)業(yè)務(wù)，希望能與智能手機(jī)廠商合作，在手機(jī)中深度集成其服務(wù)?，F(xiàn)在亞馬遜也推出了自己的視頻和音樂流媒體服務(wù)——很明顯，貝索斯眼里有Netflix和蘋果。

而他的另一個(gè)舉措也讓業(yè)界出乎意料。2015年11月，亞馬遜在西雅圖開設(shè)第一家線下實(shí)體店，讓消費(fèi)者可以試用Kindle。在線下書店紛紛關(guān)閉時(shí)，這種逆流而動(dòng)的策略看來初見成果，有消息稱亞馬遜今年會(huì)將實(shí)體店鋪增加至400家。蘋果利潤豐厚的連鎖零售店的成功說明，即使在電商時(shí)代，仍然有些東西使得顧客更愿意用傳統(tǒng)的方式進(jìn)行購買。

其實(shí)亞馬遜開實(shí)體店這件事，并不是貝索斯第一次向喬布斯“偷師”。和這位蘋果的掌門人一樣，貝索斯也是一個(gè)擅長吸引觀眾注意的人物，這可以回想一下2011年Kindle Fire那場精心策劃的發(fā)布會(huì)。但更重要的是，他和喬布斯一樣意識(shí)到從客戶角度來思考高科技產(chǎn)品的重要性。

理性決策時(shí)要丟掉同情心？

坊間一直流傳著關(guān)于亞馬遜的種種逸聞：辦公桌是用門板改造的；開會(huì)的時(shí)候，會(huì)議過程不使用PPT演示文稿，所有與會(huì)人員都一言不發(fā)地坐著，看一份6頁的陳述文件；這里的工作要求非常嚴(yán)格，公司甚至要求員工在開會(huì)時(shí)互相攻擊對方的觀點(diǎn)，鼓勵(lì)長時(shí)間的工作和加班……

但這家公司究竟如何運(yùn)作，就像貝索斯本人真正的樣子，很難為外人所知曉。

科技行業(yè)的大佬們似乎都有“壞脾氣”。喬布斯對待蘋果公司下屬反復(fù)無常的態(tài)度與其對客戶的清晰見解一樣出名，他會(huì)在電梯里開除員工，朝表現(xiàn)不佳的管理人員大喊大叫；比爾·蓋茨也曾在微軟上演經(jīng)典式發(fā)脾氣的劇幕；接替蓋茨的史蒂夫·鮑爾默有摔椅子的習(xí)慣；英特爾前CEO安迪·格羅夫極其嚴(yán)厲、令人生畏，下屬曾經(jīng)在績效評(píng)估時(shí)暈了過去。

貝索斯也不例外。雖然他在公共場合富有魅力、極具幽默感，但私底下他爆發(fā)的狀態(tài)非?？膳?。一些亞馬遜的員工甚至認(rèn)為，貝索斯與喬布斯、蓋茨和甲骨文聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·埃利森一樣，缺乏同情心。這讓他能夠冷靜地分配資本和人力，作出超級(jí)理性的商業(yè)決策。

布魯斯·瓊斯曾擔(dān)任亞馬遜副總裁，負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)，他曾經(jīng)主導(dǎo)過提高運(yùn)營中心工人行動(dòng)效率的項(xiàng)目。團(tuán)隊(duì)為此努力了九個(gè)月，直到他們將成果交給貝索斯之后。結(jié)果，貝索斯說：“你們?nèi)e(cuò)了。”然后開始在白板上列舉問題所在。雖然他在控制理論和運(yùn)營系統(tǒng)方面沒有一點(diǎn)背景，在分銷中心方面只有過很少的經(jīng)驗(yàn)，從未長時(shí)間親臨現(xiàn)場。但他寫下的所有問題都切中要害?！八幸环N難以置信的能力，對于與他毫無關(guān)系的事情理解力極強(qiáng)，而且他會(huì)絕對無情地表達(dá)這一點(diǎn)?！杯偹拐f。

貝索斯的善變也令人印象深刻。2002年，亞馬遜改變了盤點(diǎn)存貨的方式，從后進(jìn)先出方式改為先進(jìn)先出方式。這一變化讓亞馬遜可以更好地區(qū)分自己的存貨與合作伙伴，瓊斯的供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)這個(gè)復(fù)雜的任務(wù)，由于系統(tǒng)軟件存在漏洞，因此有幾天亞馬遜的系統(tǒng)無法確認(rèn)任何營收。當(dāng)瓊斯向貝索斯匯報(bào)這一情況時(shí)，他大發(fā)雷霆，絲毫沒有給瓊斯留情面。但一小時(shí)過后，他又變回了平時(shí)的模樣。

近日，一項(xiàng)由美國信息服務(wù)機(jī)構(gòu)Morning Consult發(fā)起的“科技公司最佳CEO”的投票活動(dòng)，貝索斯位列第三名。與Facebook創(chuàng)始人扎克伯格、蘋果CEO庫克一同成為全美科技界最受歡迎的老板。

下一個(gè)目標(biāo)只能猜……

在設(shè)計(jì)第一款Kindle的時(shí)候，貝索斯堅(jiān)持電子閱讀器必須實(shí)現(xiàn)不連接PC就能獨(dú)立工作，這意味著要有無線連接功能。他希望這臺(tái)電子閱讀器除了在有WiFi的地方外，還可以在其他任何地方使用，也不需要簽訂月度合約。

他的這些要求促使Kindle的開發(fā)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)出一種新的商業(yè)模式，與移動(dòng)運(yùn)營商合作令Kindle用戶在下載電子書籍的時(shí)候免除流量費(fèi)。隨處可以下載電子書，不僅讓用戶更加方便，也鼓勵(lì)他們購買更多的書。這樣，Kindle除了是一款電子閱讀器外，更成為了一家“移動(dòng)的書店”。

同樣的，對于Kindle Fire，貝索斯意識(shí)到，除非有大量可供選擇的內(nèi)容，否則一臺(tái)為娛樂消費(fèi)設(shè)計(jì)的平板電腦并沒有多大價(jià)值。許多平板電腦廠商并沒有提前考慮內(nèi)容如何接入他們的產(chǎn)品這個(gè)問題，但亞馬遜的做法和蘋果一樣，配合設(shè)備先建立涵蓋書籍、App、視頻和音樂的系統(tǒng)平臺(tái)。亞馬遜甚至利用數(shù)字內(nèi)容的銷售收入對產(chǎn)品進(jìn)行交叉補(bǔ)貼，讓Kindle Fire的價(jià)格下降。而不銷售內(nèi)容的競爭對手是無法這樣做的。在貝索斯的長遠(yuǎn)規(guī)劃中，Kindle Fire將是一款與iPad抗衡的“武器”。

但并不是所有賭局都必勝無疑。誰還記得亞馬遜拍賣？誰還記得亞馬遜百科——亞馬遜曾試圖建立的類似維基百科，由用戶編撰的產(chǎn)品目錄？還有眾多貝索斯押注的領(lǐng)域至今尚未證明其價(jià)值所在。亞馬遜在發(fā)展自有品牌的產(chǎn)品，在幾個(gè)高端市場創(chuàng)建了專業(yè)的電商網(wǎng)站，還開始涉足電影和電視制作。

而投資太空飛行領(lǐng)域，可能是貝索斯最令人難以理解的下注。藍(lán)色起源是少數(shù)幾個(gè)為個(gè)人消費(fèi)者提供太空旅行的初創(chuàng)企業(yè)之一。這家公司和亞馬遜一樣神秘，現(xiàn)在它已經(jīng)成功發(fā)射并回收了自己的火箭。

在飛速發(fā)展的科技世界占據(jù)領(lǐng)先地位談何容易！當(dāng)亞馬遜投資于新的領(lǐng)域并不斷挑戰(zhàn)自己的底線時(shí)，貝索斯有可能面對更多的質(zhì)疑聲音。他的下一個(gè)目標(biāo)是智能手機(jī)或者流媒體服務(wù)，與Netflix一較高下，也有可能是一些完全出乎人們意料的事。

誰知道呢？反正貝索斯有超強(qiáng)的耐心和能力去創(chuàng)造競爭對手無法與之抗衡的業(yè)務(wù)。