互聯(lián)網(wǎng)像一個幽靈在中國大地徘徊了很多年，甚至達到了恐慌的程度，不少企業(yè)家愿意投入所有的身家去轉(zhuǎn)型。我們感知到的互聯(lián)網(wǎng)恐慌是一個事實嗎？這讓我想起小時候。我五歲上學(xué)，我的同桌五大三粗，天天欺負(fù)我，我不怕他，但我最不能忍受的是他說下了課要揍我?；ヂ?lián)網(wǎng)就是這五大三粗的家伙，它扔給我們?nèi)齻€字：你等著。于是恐慌產(chǎn)生了。

媒體界傳言馬云在阿里內(nèi)部有一個講話，說公司的業(yè)務(wù)特別好，互聯(lián)網(wǎng)公司都想獲得我們的業(yè)務(wù)，如果百度想和我們換，我們當(dāng)然不換，但是如果馬化騰要跟我換，我得想一想。馬化騰已經(jīng)拿到移動互聯(lián)網(wǎng)的站臺票，即使馬云這么強，都有對未來莫測的恐懼。

馬化騰好像站在了食物鏈的頂端，他沒有恐懼嗎？他在騰訊內(nèi)部演講說，每一年他都感覺自己快要死了，他已經(jīng)在深度憂慮下一個替代微信的物種是什么了。

扎克伯格非常牛，用190億美元收購了WhatsApp，大家都沒想到扎克伯格花出這么高的價錢去買，值嗎？這是為了逃命。

中國人得“互聯(lián)網(wǎng)恐慌癥”還有一個因素，就是不愿意離開溫暖的體制。我的一個紐約朋友說，紐約的報紙也在倒閉，但是媒體人沒有像中國這般末日來臨的氣氛。人類創(chuàng)造了另外的資源整合方式，而且新媒體公司開出更多的薪水和期權(quán)，大家小跑著唱著歌去就行了，需要什么轉(zhuǎn)型？

人們夸大了轉(zhuǎn)型之難，如今的轉(zhuǎn)型之難和上一代企業(yè)家的轉(zhuǎn)型之難怎么能比？我的電腦里永遠存著柳傳志最早期辦公室的照片，說難就去看看那張照片。

我敢下一個斷言：中國經(jīng)濟會好到大家想不到的樣子。羅輯思維，一個創(chuàng)業(yè)三年的公司，就可以在水立方辦一場活動。這要放在五年前、十年前敢想嗎？這片土壤太肥沃了，正在萬物生長。

摘編自 網(wǎng)易科技 羅振宇

組織提升篇

小公司的“大企業(yè)病”

不賺錢的員工太多

賺錢的員工主要指營銷人員和研發(fā)人員，為公司創(chuàng)造直接的效益；不賺錢的員工主要指平臺人員，行政、人事、財務(wù)、后勤等，他們?yōu)椤扒熬€士兵”保駕護航，屬于成本開支的部分。

然而很多公司在不經(jīng)意間，賺錢的員工比例越來越低，出現(xiàn)一種怪現(xiàn)象：每個平臺人員的作用都很大，感覺少了任何一個平臺人員，公司都運轉(zhuǎn)不下去，反倒是賺錢的員工隨時可以被替代。

管理過頭，比沒有管理更可怕！

小公司首先要保證自己能夠活下來，而不是像大企業(yè)一樣，一天到晚談?wù)摷訌妰?nèi)部管理、強化組織架構(gòu)。大企業(yè)信奉“管理出效益”，而很多中小型公司的管理層，要么是從大企業(yè)出來的，要么盲目崇拜“大企業(yè)的管理模式”。

比如讓營銷人員填寫各種報表，讓研發(fā)人員早晚開例會，隨時參加各種探討會或者交流會，溝通學(xué)習(xí)心得體會或者管理經(jīng)驗，最后把研發(fā)人員變成了“辦公室主任”，天天在辦公室看報紙，學(xué)習(xí)最新管理經(jīng)驗。

流程繁瑣復(fù)雜

“小”的優(yōu)勢就是反應(yīng)快捷。然而自己最不擅長、最不應(yīng)該做的繁瑣復(fù)雜的流程卻在很多小公司身上演繹得淋漓盡致。一旦出現(xiàn)這種情況，就代表著小公司喪失了競爭市場的最大依仗。同時，也隱含了另外一層意義，那就是不賺錢的員工太多。

多元化的誘惑

別看公司規(guī)模小，但是有些小公司“志向”可不小。軟件研發(fā)人員一共才三五個，就敢做所有類型的管理軟件。這種情況在各個行業(yè)都很普遍。小公司大能量，什么都敢做，什么都去做。事實上，這些公司由于沒有聚焦資源，沒有自己的核心價值，所以在市場競爭中很容易擱淺。

摘編自 每天一句德魯克公眾號

別把小麻煩拖成爛攤子

人們常說：結(jié)果才是最重要的，別的什么都不重要。雖然大家確實都關(guān)心結(jié)果，但不同的使用手段差別非常大，在追求最終結(jié)果的過程中，哪怕是細小的差別，也會極大地影響別人的看法。

Twitter公司給全體員工發(fā)了一份備忘錄宣布裁員，說“將盡可能地尊重每位員工”，被裁員工將得到“高額離職補償，而且公司會盡力幫助他們找到新工作”。高額補償可能會讓被裁員工略感安慰，但盡量尊重員工在這時顯得尤為重要。軟件工程師巴特·提外茲就是在手機上查郵件時因為無法正常登陸，才發(fā)現(xiàn)自己是被裁了的。當(dāng)然，按照規(guī)定員工一旦被裁，他的辦公郵件賬戶立刻就會被鎖定，但通知員工離職的方式完全可以體面一些。

一家公司在客戶服務(wù)方面一直做得不好，而且員工流動率很高，為此他們決定嘗試改善。在新員工入職時，增加了一個小時的時間，讓該組成員描述自己的性格優(yōu)勢，以及如何在工作中發(fā)揮這些優(yōu)勢，也讓新員工描述自己，這不光帶來了積極的自我評價，還增強了員工的認(rèn)同感。這項一小時訓(xùn)練帶來了巨大的回報，在隨后的六個月中，這組員工的客戶滿意度和組織歸屬感都遠高于其他員工。

處理工作時的細小差別會產(chǎn)生巨大影響。管理者應(yīng)該考慮到，如果作決策時不花工夫思考各種細節(jié)，實施時就有可能給自己和公司帶來大麻煩，而且解決麻煩的過程中很可能制造出更多麻煩。輸贏固然重要，比賽過程也很重要。要么早點解決小麻煩，要么最后收拾爛攤子。

摘編自 財富中文網(wǎng)

Joel Brockner

集團總部，請約束你的“管控快感”

提起企業(yè)的集團總部，人們津津樂道的便是其管控模式，從財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控到運營管控，“管控”一詞從直觀上“默認(rèn)”了總部對下屬事業(yè)部、分公司在管理與控制上的天賦權(quán)力，人性中居高臨下的訴求被充分“合法化”了。然而，真正的“苦”卻在于新常態(tài)下，傳統(tǒng)的管控取向正成為企業(yè)發(fā)展與生存的阻礙。

而萬達、復(fù)星這樣的領(lǐng)軍型企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之所以能取得突破式進展，一個主要原因在于它們主動放棄了傳統(tǒng)的管控取向，它們的集團總部采取了更為“超脫”的管控姿態(tài)。

“超脫”型的集團總部清醒地認(rèn)識到了個中的陷阱，勇于詰問自己：能為新業(yè)務(wù)機會創(chuàng)造怎樣的價值？在什么方面會成為阻礙因素？總部需要進行怎樣的調(diào)整與變革？當(dāng)它們發(fā)現(xiàn)總部自身的能力與經(jīng)驗不能匹配新業(yè)務(wù)成功要素時，敢于及時放手、放權(quán)，甚至對總部進行機構(gòu)及人員的大幅精簡。

當(dāng)然，也要謹(jǐn)防另一種趨勢的抬頭，那就是將集團總部定位成服務(wù)性總部，總部的價值也就只限于一般事務(wù)性的“集中共享”而已。當(dāng)集團總部淪落到如此境地時，市場上也總能找到可以取而代之，并且更具性價比的社會化服務(wù)平臺，總部也就談不上任何領(lǐng)導(dǎo)力了。

摘編自 世界經(jīng)理人網(wǎng)梁星暉

破解“履歷表失憶癥”

求職者總是費盡心思地將十八般武藝通通寫入履歷表中，然而當(dāng)其順利進入公司后，他所懂的知識、所會的技能，往往變得只限于與工作相關(guān)的范疇。

員工并非真的忘了他所會的其他技能，而是主管忘了該員工在求職時，履歷表上寫過的人生經(jīng)歷，甚至完成過的重要事跡。管理顧問麥諾帝（Eric J. McNulty）將這種現(xiàn)象稱為“履歷表失憶癥”，患有此病癥的公司，只會不斷向外尋找，而忽略了現(xiàn)有的員工身上可能就具備公司需要的才能。對此，破解之法有三。

1.建立內(nèi)部人才數(shù)據(jù)庫。除了傳統(tǒng)的人才數(shù)據(jù)庫，還有其他方式可以快速了解內(nèi)部人才，比如內(nèi)部社交網(wǎng)站。員工可以將過去的經(jīng)歷、技能和興趣全部上傳，并且隨時更新信息。當(dāng)主管臨時需要某方面的人才時，可以直接搜尋是否有合適的人選。如果公司沒有內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，現(xiàn)成的科技也可以派上用場。

2.讓員工更方便地進行實驗。給予員工時間和種子基金，對一些新的想法進行前導(dǎo)實驗。于是，來自不同部門的這群人，自愿組成一個團隊，利用公司提供的時間和基金，設(shè)計推廣方式，也和潛在客戶會面，期望得到更多想法。讓人才自行參與他們感興趣的項目，這是一個開發(fā)員工技能和激發(fā)員工洞見的方式。

3.創(chuàng)造碰撞和交流的機會。只待在自己的部門時，員工的知識發(fā)展通常有限，可以通過各種活動增加交流，甚至參加慈善活動。員工多了交流的機會，大家一起思考能采取哪些具體行動，才能有最大的貢獻。這也促成了主管和員工的意見交流，更加認(rèn)識彼此。

你的公司內(nèi)有人精通德文嗎？誰有海外工作經(jīng)驗？公司花了好大力氣才找到好的人才，不要讓履歷表失憶癥阻礙了員工潛藏的能力，和為公司創(chuàng)造價值的機會。

摘編自 《EMBA》雜志

對的人，是對整個團隊的救贖

招聘的目的，主要有三個：一是沒你不行。這類人是公司發(fā)展的瓶頸，對待他們就要開足馬力趕快招，因為你招聘的失職搭進去的是整個團隊的時間。二是沒你之后不行。盡早準(zhǔn)備公司需要的下一批人才，原因很簡單，一個為未來準(zhǔn)備的人需要時間。三是有你更好。在公司組織架構(gòu)、核心團隊、業(yè)務(wù)發(fā)展相對清晰，在成本控制得當(dāng)?shù)那闆r下招聘的崗位。對于初創(chuàng)公司，確實沒必要也沒錢去浪費。

那么，什么才是好的質(zhì)量呢？技能過硬，融入團隊。企業(yè)渴望招到那些一上來就能搞定一切的人，但一個人的能力過高或過低都無法融入團隊，因此不要招聘“大?！比湍憬鉀Q部署個服務(wù)器、寫幾個靜態(tài)頁面；團隊需要尊重現(xiàn)行的規(guī)則，因此不要招聘一個有“經(jīng)驗”的人，一上來就大刀闊斧地改革；團隊需要明確的領(lǐng)導(dǎo)職能，因此不要招聘一個會影響決策效率的人。

一個團隊無論發(fā)展得如何順利，時間久了“氣”都會散、會濁，會產(chǎn)生芥蒂。而一個對的人，就好比一股清泉涌入，為大家?guī)硇碌摹皻狻?，以中和現(xiàn)有的氛圍。團隊缺少女性，就去找些萌妹子；團隊缺少了真性情的人玩不開，就拉來一個情感豐富的人；團隊缺少定力略顯輕浮，就去找一個沉穩(wěn)冷靜的人。當(dāng)這一切的“氣”調(diào)和得當(dāng)，你每每看著一起工作的大家，心里便會多幾分幸福。

摘編自 36氪 陰明

“心理疫苗”可防客戶流失

幾乎所有的公司都認(rèn)為道歉、折扣或其他形式的“補償”是公司在服務(wù)不周時，保持客戶滿意度的唯一方法。一項由德國和英國管理學(xué)家發(fā)起的研究卻顯示，為客戶“注射”一種心理疫苗，可以更有效地安撫他們的情緒。

研究小組對一批航空公司的客戶先后發(fā)送了兩封郵件，一封是對航空公司熱情洋溢的夸獎，另一封是對客戶可能抱怨的溫和辯解。研究小組將一千多名客戶放在兩種情境下實驗。一種是客戶可以正常登機，另一種是安排客戶在行李處經(jīng)歷較長時間的等待。

研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)歷等待的客戶中，收到郵件的客戶，比未收到郵件的客戶表現(xiàn)出更高的滿意度。而對正常登機的客戶，含有辯解的郵件也并沒有降低客戶的滿意度。這是因為，當(dāng)一個既定的看法受到輕微的挑戰(zhàn)時，人們會回顧他們最初的印象，建立起加深最初印象的心理防御，這和注射疫苗的作用是相似的。

研究團隊還指出，如果告訴客戶服務(wù)不周的原因是由外部力量導(dǎo)致的，疫苗的效果會更加明顯。摘編自 《中歐商業(yè)評論》

個人成長篇成功三字經(jīng)：我沒用

如果你想成功，那么第一步就是不要太了解自己。

領(lǐng)導(dǎo)力咨詢公司Zenger Folkman進行了一項龐大的研究，將6.9萬名領(lǐng)導(dǎo)者對自己的看法與其團隊（總共75萬人）對他們的看法進行比較，結(jié)果發(fā)現(xiàn)管理者對自我能力的評價與其他人對他們的評價相關(guān)性并不大。

接下來的研究結(jié)果比較出人意外。我原來總以為，成功人士相信他們自己那套炒作宣傳。大多數(shù)CEO都過得去，可有些人認(rèn)為自己非常偉大。就在不久前，我看到一個全球銀行界的大腕人物在講臺上口若懸河，擺出一副他在傳授過人智慧的架勢，但事實明顯是臺下大批觀眾百無聊賴地看著他，忍受著他沒完沒了的華麗而庸俗的陳詞濫調(diào)。

這項研究說明了一個問題：那些盲目相信自己擁有過人才能的經(jīng)理人業(yè)績往往最差，反而是低估自己才能的管理者的工作表現(xiàn)最佳。而且他們對自己的評價越低，其他人對他們的評價就越高，他們的工作表現(xiàn)就更好。

幾年前我采訪過英國演員比爾·奈伊（Bill Nighy），他花了整整一個半小時告訴我，他多么擔(dān)心自己百無一用，以至于第二天他來到英國《金融時報》辦公室想要再來一遍。這些擔(dān)心對他有什么影響呢？影響很大：幫助他成為英國同年齡段最優(yōu)秀的演員之一，而且讓所有采訪過他的人都喜歡上了他。

如果你仔細想想，或許這并不奇怪。很久以前我就認(rèn)識到，想成為一名還算不錯的專欄作家，唯一的方法就是確信自己在內(nèi)心深處是個軟弱的人。的確，你越相信自己軟弱無能，你就只能更加努力，這樣你的工作成績就會更出色。而知道自己辦得到時，就沒必要那么拼命了。人們只要不再擔(dān)心自己一無是處，就會很快變得一無是處。

摘編自 FT中文網(wǎng)露西·凱拉韋

貝索斯：善良比聰明更重要

當(dāng)我還是一個孩子的時候，我的夏天總是在德州祖父母的農(nóng)場中度過。我愛我的祖父母，我崇敬他們，也真心期盼這些旅程。在我大概十歲的時候，我照例坐在汽車后座的長椅上，祖父開著車，祖母坐在他旁邊，吸著煙。我討厭煙味。

在那樣的年紀(jì)，我會找任何借口作些估測或者小算術(shù)。我聽過一個有關(guān)吸煙的廣告，大意是說，每吸一口香煙會減少幾分鐘的壽命。我心滿意足地得出了一個合理的數(shù)字，然后驕傲地宣稱：“每天吸兩分鐘的煙，你就少活九年！”

后面的事是我意料之外的。我本期待著小聰明和算術(shù)技巧能贏得掌聲，但那并沒有發(fā)生。相反，我的祖母哭泣起來。

祖父將車停在路邊，走下來，打開了我的車門，等著我下車。我惹麻煩了嗎？我的祖父是一個智慧而安靜的人，他從來沒有對我說過嚴(yán)厲的話，難道這會是第一次，還是他會讓我回到車上跟祖母道歉？祖父注視著我，沉默片刻，然后輕輕地、平靜地說：“杰夫，有一天你會明白，善良比聰明更難?！?/p>

我想說的是，天賦和選擇不同。聰明是一種天賦，而善良是一種選擇。

你們會如何運用自己的天賦？你們又會作出怎樣的抉擇？你們是被慣性所引導(dǎo)，還是追隨自己內(nèi)心的熱情？你們會墨守成規(guī)，還是勇于創(chuàng)新？你們會屈從于批評，還是會堅守信念？你們會掩飾錯誤，還是會坦誠道歉？你們想要波瀾不驚，還是想要搏擊風(fēng)浪？你們要做憤世嫉俗者，還是踏實的建設(shè)者？

你們要不計一切代價地展示聰明，還是選擇善良？

（本文系亞馬遜CEO貝索斯于2010年在普林斯頓大學(xué)畢業(yè)典禮上的演講）

摘編自 每天一句德魯克公眾號

你比最佳員工差在哪兒？

1.善于合作。許多員工認(rèn)為獨立工作更能凸顯他們的成果?？墒牵绻嫒缢麄兯?，公司的意義何在？團隊協(xié)作總歸比個人單打獨斗重要得多。

2.勇于承擔(dān)。如果你想脫穎而出，就請拿出勇氣，多承擔(dān)一些份外事。最好是當(dāng)別的部門提到你所在部門時，第一個想到的就是你。如此一來，你將得到更多賞識，得到認(rèn)識更多人的機會，當(dāng)然還有寶貴的學(xué)習(xí)機會。

3.迎接改變。每個公司中都有“冥頑不靈的中層領(lǐng)導(dǎo)群”，他們抵觸也恐懼改變。但是，改變對公司的存亡至關(guān)重要。最佳員工無論是在戰(zhàn)術(shù)還是在策略上，都能很快地適應(yīng)改變。

4.積極主動。通常員工都很容易被當(dāng)下職位所限，停留在“被要求才去做事”的境地。最佳員工則不同，他們會培養(yǎng)自己主動爭取任務(wù)的習(xí)慣。想想公司里進行的項目吧，有沒有哪個同事在各方各面都有所涉及？積極主動，絕不意味著僅僅做好自己手頭的事情。

5.信守承諾。很多人都容易說一套做一套，并將其歸咎于健忘，然而我們對此舉可不敢恭維。

6.準(zhǔn)確判斷。當(dāng)對技術(shù)問題或決策的可行性抱有懷疑時，最佳員工們會進行細致研究，而不是根據(jù)過往經(jīng)驗隨口一說。

7.懂得妥協(xié)。沒有人永遠是對的，我們每個人都會遭遇遺憾、失敗，最佳員工很少埋怨其他人錯在哪兒，也不會在意外界的怠慢、傷害性評論。毀壞他們名聲的不是犯錯本身，而是犯錯誤之后不認(rèn)錯，也不從中學(xué)習(xí)成長。

8.誠實反饋。我們傾向于相信給予反饋是領(lǐng)導(dǎo)們的責(zé)任，不是普通員工的份內(nèi)事。即便同僚的評價并不完美，卻彌足珍貴。只要出于善意，無論是建議如何切入問題的思路，還是委婉地指出忽略的內(nèi)容，最佳員工們往往能夠提出有建設(shè)性的意見，而不會被曲解成弦外之音。

摘編自 譯言網(wǎng) Jack Zenger Joseph Folkman