謝丹丹

2013年，凱越電子（以下簡稱“凱越”）迎來了一批“不速之客”。他們走進SMT（表面貼裝）車間，對里面的各種設備指指點點，表情嚴肅，時而低頭記錄，時而眉頭緊鎖。其中一位指著自動印刷設備發(fā)問：為什么沒有二次溫控設備？怎么保證產(chǎn)品的質(zhì)量？

這批“不速之客”是吉利汽車的供應商審核團。從他們的表情和質(zhì)疑中，凱越總經(jīng)理李明選感受到了一絲涼意。

最后的結(jié)果是：凱越被評為吉利的“受限供應商”。它介于合格供應商和不合格供應商之間，相對應的含義是：凱越被限制再接吉利的新項目。

怎么辦？早在2010年，身為一家給汽車廠商提供導航服務的凱越，就定下進入汽車前裝市場的戰(zhàn)略方向。這不僅意味著拓展新的市場空間，同時也意味著要有更加嚴格的標準和產(chǎn)品。然而這一結(jié)果對凱越來說，可不是什么好事。

在2013年年終總結(jié)大會上，凱越董事長鄒小亮提出：新的一年，凱越將響應吉利號召，啟動同步創(chuàng)新和精細化制造。沒想到這一豪言，卻與兩年之后的“中國制造2025”和“供給側(cè)結(jié)構性改革”的國家戰(zhàn)略相契合。

凱越的改革由此拉開序幕。

從推動式生產(chǎn)變?yōu)槔瓌邮缴a(chǎn)

凱越制造總監(jiān)劉暢至今依然清晰地記得：在2013年的年終總結(jié)會上，鄒董事長還提出“在人方面，要引進一批、培養(yǎng)一批、淘汰一批”。劉暢就是20位引進人才中的一員。他在車載導航領域領先的中德合資企業(yè)工作了18年，受到二次創(chuàng)業(yè)和人生價值的感召，來到了凱越。

在那次“限供”評定之后，凱越同步吉利對標了國內(nèi)同行業(yè)領先企業(yè)，在產(chǎn)品設計、制造設備、管理流程方面相繼展開了對標管理的提升。在此過程中，“精益制造”成為變革的關鍵詞。

拉動式生產(chǎn)是其中的核心內(nèi)涵。傳統(tǒng)的推動式生產(chǎn)，即各部門都按照公司規(guī)定的生產(chǎn)計劃生產(chǎn)。上個工序無需為下個工序負責，缺陷在于工序之間缺少必要溝通，造成原材料、在制品、成品的積壓，尤其容易出現(xiàn)品質(zhì)批量異常等制造問題。當客戶的正式訂單和預測訂單出現(xiàn)大的波動時，企業(yè)的資金鏈有可能會面臨巨大風險。而拉動式生產(chǎn)方式則是，根據(jù)客戶裝車計劃制定出貨計劃，出貨多少，生產(chǎn)做多少，后工序要多少，前工序做多少，實現(xiàn)各工序之間“零”庫存。對客戶訂單風險、資金周轉(zhuǎn)、批量品質(zhì)異常進行及時有效地管控，更符合多品種、小批量的生產(chǎn)要求。

來到凱越后，劉暢負責制造工程。一開始，他就發(fā)現(xiàn)，與標桿企業(yè)相比，凱越的生產(chǎn)線長，缺乏柔性，同一條生產(chǎn)線不能同時生產(chǎn)多種機型。他還觀察到，當時每種產(chǎn)品的電路板尺寸都不統(tǒng)一，前工序在同一時間段只能生產(chǎn)同一種型號的產(chǎn)品，但幾條生產(chǎn)組裝線又在同時運作，這造成前面的工序堆積，生產(chǎn)周期加長、資金積壓、制造過程浪費嚴重。

如果將所有電路板都設計成統(tǒng)一規(guī)格尺寸就可以解決上述問題，可產(chǎn)品設計的變更并非一朝一夕?！霸谥圃飙h(huán)節(jié)能不能有所改進？”劉暢和團隊琢磨著，設計了一款通用型載板，將不同尺寸的PCB（印制電路板）放在同一尺寸的“L”型過爐載板上。過爐載板分為“L”型內(nèi)模和統(tǒng)一尺寸的外模，不同尺寸的PCB只需配套相應的內(nèi)模進行生產(chǎn)，最終實現(xiàn)混流生產(chǎn)。這項發(fā)明后來還獲得了國家專利。

在劉暢看來，這是制造環(huán)節(jié)實現(xiàn)精益生產(chǎn)的第一步?！八懈倪M和創(chuàng)新不是顛覆性的，因為配套的環(huán)節(jié)不可能在同一時間內(nèi)完成創(chuàng)新。只能逐步提升，在創(chuàng)新制造過程之后，然后去反向拉動產(chǎn)品設計的規(guī)范和標準化?！彼麑Α吨型夤芾怼氛f道。

而劉暢的做法，正是李明選樂于看到的，將有經(jīng)驗的人安排在制造環(huán)節(jié)，在后端制造過程中遇到困難，倒推向前端的研發(fā)提出需求。下個工序成為上個工序的客戶。與此同時，流水生產(chǎn)線也已經(jīng)成功升級為U型生產(chǎn)線，其好處是能夠進行小批量多批次生產(chǎn)，快速響應市場要求。

生產(chǎn)設備的精益化改造

改革很快有了進一步的實施與推進。

2014年，凱越重新更換全套SMT生產(chǎn)線。同時，建立了自己的前端半自動精益生產(chǎn)線，以前每一條生產(chǎn)線需要50人，通過精益生產(chǎn)的模式，將其縮減至20余人。

升級后的生產(chǎn)線，用自動化測試替代人工，同時增加了防錯系統(tǒng)。如果一塊面板上少打了一顆螺絲，到下個工序時，設備會自動報警，避免了不良品留到下工序。這在劉暢看來，可以將人工的失誤降到最低，以便及時發(fā)現(xiàn)和糾正錯誤，杜絕質(zhì)量問題。同時，凱越自主研發(fā)了電子看板，管理人員隨時能夠掌握生產(chǎn)線的狀況，例如產(chǎn)品的合格率、客戶批量等信息。

但精益化的改造，絕不僅僅是單純引進技術，還要配合自動化設備，對產(chǎn)品的可制造性進行一些提升。原來，一個產(chǎn)品上的螺絲多達七八種，后來簡化到只有三種，螺絲數(shù)量也從30顆減少到10顆。設計可制造性的提升，是精益化生產(chǎn)模式推行的基礎。

“有一些改造會節(jié)省成本，而有一些改造可能會增加成本，但是為了提高產(chǎn)品的可靠性，無論是節(jié)省成本還是增加成本，都是應該去做的。”李明選清楚地意識到，只有加大投入，才能將精益制造更好地推行下去。

除此之外，思維僵化的員工也往往成為變革的重要阻力。李明選的做法是，加強創(chuàng)新人才在公司的地位和主導性作用。在他推行的改善課題中，讓創(chuàng)新人才成為課題負責人，將跨部門的組員納入進來。讓創(chuàng)新和變革的文化在企業(yè)內(nèi)部成為主流。

2014年，吉利供應商審核團再次來訪，一年之后的凱越，其多項提升已經(jīng)完全達到吉利的標準，凱越被升級為合格供應商，并且在2015年的供應商評比中，凱越被評為“質(zhì)量管理一等獎”。

和車廠展開協(xié)同創(chuàng)新

李明選注意到，近些年來，汽車智能化已經(jīng)成為全球趨勢。但似乎很多汽車供應商選擇與這樣的潮流絕緣，等下游廠商有需求，再說吧。而李明選和他的團隊選擇了積極參與到汽車的智能化趨勢中。

“不是所有的領先概念你都能夠介入，只能從其中一個領域突破，然后從功能的升級推動下游廠商的跟進?！崩蠲鬟x說。

他發(fā)現(xiàn)，當人們在駕駛汽車的時候，如果不斷觸碰操作面板，就會對行駛安全造成威脅。如果將語音功能接入進來，在提高汽車安全性的同時，也增強了科技感，這正符合智能化的趨勢。這樣的產(chǎn)品一定會受到車廠的歡迎！

在和前期的交流中，雙方一拍即合。產(chǎn)品開發(fā)出來以后，通過展示、評估、路試等環(huán)節(jié)，方案順利被車廠接受。2013年這款智能語音產(chǎn)品投入研發(fā)，2014年產(chǎn)品研發(fā)成功，開始在后裝市場推廣。2015年，在取得良好的市場反響后，這款產(chǎn)品進入前裝進行配套。

事實上，供應商對產(chǎn)品設計的優(yōu)化和創(chuàng)新，往往會被整車企業(yè)所忽略或者為了遵守原設計不敢對設計進行大的變更。更多的供應商選擇被動接受整車廠的設計圖紙和相關的技術標準。李明選對此深有體會。他坦承，這是經(jīng)常會遇到的事情。車廠是客戶，按照客戶的需求辦事無可厚非。但他深知，供應商專注在一個細分領域，更能感知技術發(fā)展和終端用戶的需求。作為供應商，也更有責任和優(yōu)勢去引領每一次創(chuàng)新。

每次創(chuàng)新其實都是一個互動的過程，當車廠沒有提出要求的時候，凱越就主動向其推薦。車廠不認可，凱越就從技術成熟度、終端用戶需求的角度說服客戶。當然，也有不成功的時候，并不是所有的企業(yè)都愿意為創(chuàng)新付出成本。

無論協(xié)同創(chuàng)新是否成功，這種創(chuàng)新都不是貿(mào)然的。相對于其他行業(yè)，汽車本身在可靠性和故障率上要求更為嚴苛。行業(yè)慣例是所有的新技術都會在后裝市場上先銷售，在這個過程中實現(xiàn)技術的逐步完善，最后才會被前裝市場采用。

同時，車廠對供應商的每一項新技術，都會采取慎之又慎的態(tài)度。一項新技術出來后，供應商都會面對車廠的研究院、采購中心、銷售中心，進行技術推廣。車廠結(jié)合自己的情況提出修改意見，供應商再返回修改。

以吉利為例，以前挑選供應商的主導因素更多的是價格。據(jù)吉利供應商管理經(jīng)理方正介紹，現(xiàn)在吉利建立了“四方定點”制度，即供應商開發(fā)一項產(chǎn)品，需要經(jīng)過研究院、質(zhì)量部、采購部、基地四方的確認，只要有一方不同意，就不能開發(fā)。

現(xiàn)在，李明選試圖讓凱越成為廠商的引導者。這樣的比重，已經(jīng)占到了30%-40%。這意味著，10件產(chǎn)品中，有三四件都是凱越研發(fā)或者推薦給車廠，而不是被動地按照車廠的要求來生產(chǎn)的。

這一點，凱越的做法超過了很多供應商僅為滿足廠商配套產(chǎn)品或者服務的被動生產(chǎn)，有利于拿到市場主動權。

創(chuàng)新來自對終端用戶的關注

研發(fā)的動力來自技術的革新和用戶需求的推動。在一些行業(yè)，中間制造商往往只關注下游廠商的需求，而忽略終端用戶的需求，這造成生產(chǎn)的產(chǎn)品和市場之間發(fā)生偏差，甚至是產(chǎn)品供給無效。

但在凱越，市場需求有著至高無上的地位。“我們做技術實際上就是搜集客戶信息，然后將它產(chǎn)品化?！崩蠲鬟x強調(diào)。在全國，各地市場分布著凱越的數(shù)百名市場人員，他們是探尋用戶需求的“前哨”。在售后服務上，全國所有省級經(jīng)銷商都建立了凱越的售后服務點，進行現(xiàn)場的技術服務。

除了凱越自身的努力，下游廠商也會幫助供應商更好地了解自己的終端客戶和產(chǎn)品。據(jù)吉利供應商管理高級經(jīng)理葉雁飛介紹，吉利建立了一套智能化的質(zhì)量網(wǎng)系統(tǒng)，供應商能夠及時看到來自終端用戶的抱怨。

通常意義上看，如果某地發(fā)生一起索賠事件，車企可能需要一個月才能看到舊件，然后再傳遞給供應商。而通過這個流程系統(tǒng)，供應商在事故發(fā)生的第二天，就能看到索賠信息。服務站將發(fā)生故障的舊件快遞回來，車廠用兩至三天的時間對受損零部件進行解析，一有結(jié)果，供應商就能及時獲知，以便展開相應整改。

回顧凱越的發(fā)展歷程，有很多亮眼的成績：國內(nèi)車企行業(yè)第一個自定義桌面產(chǎn)品，業(yè)內(nèi)第一家發(fā)明高清屏幕的逐行掃描，車載語音第一家……為什么凱越能夠持續(xù)創(chuàng)新？

身為總經(jīng)理的李明選說：“這取決于企業(yè)管理者對創(chuàng)新的理解，對用戶需求升級的重視程度?！倍圃炜偙O(jiān)劉暢的看法是：“創(chuàng)新的動力源于有目標，只要設立了創(chuàng)新的目標，就有克服重重困難的動力。”

不僅如此，劉暢還有更大的目標：將凱越的前端制造打造成國內(nèi)一流水平。